Управление заказами. Особенности управления заказами в логистических процессах торгового предприятия ООО «Лана

Обращение к управлению заказами в контексте функциональных областей логистики не случайно. В главе 5 мы рассмотрели среди логистических циклов одно из основных понятий логистики - полный логистический цикл - цикл выполнения заказа (order lead time) - интервал времени между подачей заказа и доставкой заказанного продукта или услуги конечному потребителю. Там мы остановились на содержательном описании этого цикла, показали вложенность и сопряженность с ним прочих, частных, логистических циклов и остановились на его целеполагающей функции.

В данной главе, посвященной рассмотрению функциональных областей логистики, мы обратимся к организационным аспектам цикла выполнения заказов, его функциональным сторонам.

Организационная система обработки заказов придает первичный импульс работе всей ЛС. Заказ потребителя выступает как коммуникационное сообщение, приводящее в движение весь логистический процесс. Непосредственное влияние на затраты и эффективность всех операций оказывают скорость и качество информационных потоков. Основой для корпоративной и логистической информационной системы управления (logistics management information Systems) являются система обработки заказов (order processing) и информационная система. Это именно та область, которая имеет огромный потенциал для повышения показателей функционирования логистики (improving logistics performance). Исследования лучших приемов, применяемых в логистике, показывают, что ключом к обеспечению конкурентоспособности выступают логистические информационные системы, рассмотрению которых у нас отведена соответствующая глава.

Цикл выполнения заказа потребителя начинается с размещения заказа (placement of order) и заканчивается моментом, когда продукт доставляется и размещается у потребителя. Типовой цикл состоит из следующих составляющих:

  • - подготовка заказа и его передача (order preparation and transmittal);
  • - прием заказа и его учет (order receipt and order entry);
  • - обработка заказа (order processing);
  • - комплектация и упаковка на складе (warehouse picking and packing);
  • - транспортировка заказа (order transportaron);
  • - доставка потребителю и разгрузка (customer delivery and unloading).

В каждом компоненте цикла и, соответственно, в общей продолжительности цикла возможны временные отклонения. Нестабильность временных параметров цикла дорого обходится производственному потребителю; из-за этого он должен либо иметь страховой запас (safety stock), позволяющий покрывать возможные задержки поставок, либо отказывать покупателям из-за дефицита продукции.

Существует несколько способов того, как заказ потребителя может размещаться, передаваться и поступать па обработку (enter into order processing fonction). Традиционно потребители составляли заказы письменно и передавали их продавцам или отправляли по почте поставщику. Следующим шагом была передача заказа по телефону работнику производителя, который сто регистрировал. Современная система позволяет потребителям также размещать заказы по телефону представителям отдела обслуживания, расположенным в штаб-квартире производителя и имеющим компьютерные терминалы.

Этот тип систем позволяет представителю отдела обслуживания оперативно решать, имеются ли в запасе заказываемые вилы продукции. Если они имеются, то заказанные единицы тут же снимаются с учета, чтобы не попасть в заказ другому потребителю. Если заказываемой продукции нет, то представитель может предложить замену еще в ходе общения с потребителем по телефону или сообщить ему, когда нужный продукт будет в наличии.

Электронные методы, такие как электронный терминал, позволяющий передавать информацию по телефонным линиям, и прямая связь типа "компьютер - компьютер", становятся все более распространенными при размещении заказов, обеспечивая максимальную скорость и точность отправки и приема заказов. Все чаще компании предлагают потребителям размещать свои заказы через Интернет. Существует прямая зависимость между затратами на содержание запасов и затратами на коммуникации.

Однако чем более совершенными становятся коммуникационные системы, тем более уязвимыми становятся компании от любых коммуникационных сбоев как внутреннего, так и внешнего характера. Это объясняется тем фактом, что при наличии современных систем обработки заказов и меньших уровнях запасов, страховые запасы существенно уменьшаются, в результате чего при возникновении дефицита из-за нестабильного цикла выполнения заказа у потребителя остается только минимальная защита. Однако во многих цепях поставок имеется большой потенциал, позволяющий применить современные методы выполнения заказов, в результате чего показатели логистики улучшаются.

Вариант размещения потребителем заказа, движение заказа, а также адекватный этому процессу информационный поток представлены на рис. 7.16.

После того как производитель получает заказ и направляет его в систему обработки, он должен осуществить ряд проверок, позволяющих:

  • - установить, имеется ли нужный продукт в запасе в требуемом количестве;
  • - определить, позволяет ли кредитное состояние данного потребителя принять от него заказ;
  • - включить продукт в график производства, если его нет в запасе.

После этого в файл запасов вносятся корректировки, если необходимо, выполнение заказа задерживается, а производственный отдел составляет отчет с указанием текуще-

Рис. 7.16.

го состояния запаса. Кроме того, по результатам процесса выполнения заказа предоставляется вся необходимая информация в бухгалтерию для составления счета-фактуры, подготовки уведомления о принятии заказа к исполнению для отправки его потребителю, подготовки инструкций по комплектованию и упаковке заказа и выдаче его со склада, а также подготовке товарно-транспортной документации (shipping documentation). Когда продукцию забирают со склада и назначают дату ее отправки потребителю, документация отправляется в бухгалтерию, чтобы работники могли составить счет-фактуру.

Основное предназначение системы обработки заказов - предоставить сеть коммуникаций, связывающую потребителя и поставщика. Менеджерам следует оценить различные методы передачи заказа с точки зрения надежности информационных каналов. Коммуникации очень важны, поскольку приводят в движение всю систему логистики.

Потоки потребительского спроса, поступающие от ритейлера через дистрибьютора, через производителя, через поставщиков-производителей и потоки самой продукции движутся в противоположенных направлениях. Розничные продавцы периодически размещают заказы у дистрибьюторов, но этот процесс является для них непрозрачным. Другими словами, дистрибьютор не имеет представления о том, каким будет размер заказа до тех пор, пока он к нему не поступит, т.е. никакой информации о фактических объемах продаж в розничной торговле на момент заказа у него нет. Таким же образом дистрибьюторы, с некоторой долей неопределенности, пересылают заказы производителям, а у производителей повторяется та же самая ситуация с поставщиками. Каждый участник цепочки поставок занимается прогнозированием, используя данные прошлых периодов и исходя из предположения, что будущие продажи будут похожи на предыдущие.

Чем быстрее действует система размещения и доставки заказа, тем дороже она стоит. Таким образом, электронный ввод параметров заказа может оказаться дороже более простых систем, если сравнивать ситуацию только по цене всей системы. Однако логистическая система не может прийти в действие до тех пор, пока заказ не поступит в место его выполнения. Повышение скорости выполнения заказа, точность и стабильность позволяют сократить запасы во всей системе, одновременно сохраняя требуемый уровень обслуживания потребителей. Кроме того, менеджеры могут использовать освободившееся для передачи и приема заказа время, чтобы проанализировать возможности консолидирования небольших грузовых отправок в гранатные партии. В качестве альтернативной стратегии компания может сократить общее время выполнения заказа потребителей, что позволит им поддерживать меньшие по объему запасы. Помимо этого сокращение времени выполнения заказа приводит к снижению промежуточных запасов, находящихся в пути (in-transit inventories), что реально, когда потребители сокращают размеры заказов. Однако большинство потребителей предпочитают стабильность цикла сокращению его продолжительности. Поэтому в случае сокращения времени выполнения заказа, благодаря более быстрым передаче и приему заказов, наилучшим вариантом стратегии для компании будет соответствие плановым параметрам времени и сокращение общих затрат за счет снижения запасов и транспортных издержек. Сокращение других логистических издержек скорее всего будет сопровождаться ростом затрат на коммуникации, перекрывающим это сокращение.

Электронный обмен данными (electronic data interchange, EDI) можно определить как обмен документацией между организациями в структурированной форме с машинной обработкой или как непосредственное соединение одного компьютера с другим. При этом передачи происходят в виде стандартизированных деловых документов или форм. Передачи в режиме EDI позволяют получателю непосредственно обрабатывать документ и действовать на основе его содержания.

Электронный обмен данными - сложный процесс, но после того, как он внедрен, наблюдается обратное: оказывается, что это очень простая система, позволяющая оперативно устанавливать контакты и взаимодействовать. Потенциальными выгодами EDI являются:

  • - сокращение объема бумажной документации;
  • - повышение точности благодаря сокращению числа ручных операций;
  • - повышение скорости передачи заказов и других данных;
  • - сокращение объема канцелярской и административной работы, связанной с получением данных, их обработкой, отправкой и решением сопутствующих этому задач;
  • - расширение возможностей для активизации функций работников, поскольку им приходится затрачивать меньше времени на канцелярские работы;
  • - сокращение издержек на размещение заказа и связанных с этим процессов;
  • - лучший доступ к информации благодаря высокой скорости подтверждения и рекомендаций по отгрузке;
  • - снижение рабочей нагрузки и более высокая точность работы других подразделений за счет стыковки EDI с другими системами, такими как управление запасами с помощью штрих-кодирования и электронный перевод денежных средств (electronic funds transfers, EFTs);
  • - сокращение запасов за счет повышенной точности и снижения общего времени выполнения заказов.

Система обработки заказов задействует такие логистические виды деятельности, как:

  • - определение способа транспортировки, выбор перевозчика и расчет последовательности загрузки;
  • - распределение запасов и подготовка комплектовочных и упаковочных листов;
  • - осуществление комплектации и упаковывания на складе;
  • - внесение изменений в файл о запасах с учетом фактически выданной продукции;
  • - автоматическая печать списков пополнения;
  • - подготовка отгрузочной документации (коносамента, если используется общественный перевозчик);
  • - отправка продукции потребителю.

К другим компьютеризированным направлениям, связанным с обработкой заказа, относятся управление уровнями запасов (maintaining inventory levels) и подготовка отчетов о производительности, финансовые отчеты и специальные отчеты для управляющего персонала (special management reports).

Обработка заказов вызывает поток информации из одного подразделения в другое, а также создание различных материалов реферативного или оценочного характера в нескольких базах данных, таких как кредитное положение потребителя, наличие запаса, графики транспортировки. Информационная система может быть как полностью автоматизированной, так и ручного типа; хотя большинство таких систем представляют собой тс или иные комбинации обоих вариантов. В зависимости от степени совершенствования системы обработки заказов и корпоративных информационно-управляющих систем (management information system, MIS) скорость информационного потока и качество передаваемой информации меняются, что влияет на способность производителя консолидировать небольшие грузовые отправки в транзитные партии и обеспечивать минимально возможные уровни запасов. Задержки с получением информации тормозят выполнение остальных видов деятельности, участвующих в процессе. Автоматизация и интеграция процесса выполнения заказов сокращает время и снижает вероятность задержек в предоставлении информации.

Автоматизация помогает интегрировать логистическую систему и позволяет сокращать общие расходы за счет снижения запасов и затрат на перевозки. Коммуникационная сеть - ключевой фактор для достижения минимизации общих логистических издержек.

Павел Бунаков

В статье рассматриваются принципы организации и программное обеспечение для автоматизации начального этапа процесса изготовления корпусной мебели - приема заказов в мебельном салоне.

Современная мебель - это своеобразный симбиоз комфорта, дизайна и инженерных решений. Она изготавливается из новых материалов, включая такие, как полированное стекло, хром, сплавы цветных металлов, обладает индивидуальностью и нередко имеет в своем составе сложные электрические или механические элементы. Следствием усложнения и индивидуализации мебели стала необходимость организации ее позаказного производства, когда каждый проект оригинален, хотя и имеет в своем составе немало типовых изделий и элементов. Подобрать оригинальный мебельный ансамбль, обладающий требуемой функциональностью, и оценить его соответствие интерьеру помещения - это задача дизайнера мебельного салона. Для автоматизации его работы создано немало программ, позволяющих смоделировать помещение и расставить в нем выбранные мебельные изделия.

Следующий шаг - оформление и реализация заказа. Здесь важно точно и быстро получить комплект документов, а затем передать всю необходимую информацию о нем на производство. Реализация первой задачи не вызывает проблем, чего нельзя сказать о второй задаче. При передаче информации из салона на производство может произойти так называемый информационный разрыв. Под этим термином понимается необходимость преобразования информации из одного вида в другой. Если программы, установленные в салоне и на производстве, не могут обмениваться информацией напрямую, то возникает разрыв, в результате чего приходится использовать программы­перекодировщики или ручной ввод данных. Этот процесс не только затягивает сроки исполнения заказа, но и, что более критично, может привести к неисправимому браку на производстве. В мебельном деле таковым является не только отклонение размеров деталей или их элементов, но и, например, искажение цветовой гаммы.

В большинстве случаев дизайнер мебельного салона начинает работу не «с нуля», а использует электронные каталоги изделий некоторых компаний. Их формирование - отдельная важная задача, решить которую проще в тех салонах, которые организованы непосредственно производителями мебели. Однако есть большое количество салонов, предлагающих мебель многих производителей, которые могут использовать на производстве различные САПР.

Таким образом, блок управления заказами в мебельном бизнесе должен включать четыре функциональных модуля для решения следующих задач:

  • подготовка электронных каталогов предметов мебели для использования в процессе приема заказов;
  • разработка дизайна интерьера помещения с учетом его архитектурно­строительных особенностей и расстановка в нем мебели;
  • оформление документов для непосредственной продажи мебели в салоне, комплектации заказа на уровне складской программы или изготовления изделий на предприятии, а также возможной доставки их на дом и последующей сборки;
  • подготовка производственных заданий по заказу с последующей передачей их на предприятие.

Место блока управления заказами в структуре САПР мебели

Информационный разрыв, возникающий при передаче данных от дизайнера салона на предприятие, обусловлен двумя основными факторами:

  • специфика работы мебельного салона. Дизайнер, как правило, не обладает знанием конструкторско­технологической подготовки и особенностей мебельного производства, но все, что он создаст, необходимо изготовить на конкретном мебельном предприятии. Есть опасность, что некоторые дизайнерские решения невозможно будет реализовать на имеющемся оборудовании. Это приведет к необходимости конструктивных доработок и повторных согласований с клиентом, что может отрицательно сказаться на его лояльности;
  • информационная несовместимость программного обеспечения на предприятии и в салоне.

Блок управления заказами в системе БАЗИС носит название БАЗИС­Салон. Для исключения причин возникновения информационных разрывов в нем предусмотрено:

  • автоматический перенос необходимого объема знаний о конкретном производстве на уровень приема заказов, что, с одной стороны, «сужает» простор для дизайнерской мысли, но, с другой - вынуждает работать в рамках технологических возможностей предприятия, автоматически создавая корректное производственное задание;
  • реализация блока управления заказами в едином информационном пространстве со всеми остальными функциональными подсистемами САПР БАЗИС.

Структурная схема системы БАЗИС показана на рис. 1. Из нее видно, что БАЗИС­Салон имеет прямую информационную связь с конструкторскими и экономическим модулями системы, а через последний - с модулем складского учета. Это позволяет минимизировать конструкторско­технологическую доработку принятых заказов и автоматически корректировать стоимость принимаемого в салоне заказа в процессе его «доводки» по требованиям клиента.

Рис. 1. Структура системы БАЗИС

Структура управления заказами

БАЗИС­Салон реализует пять основных функций:

  • формирование электронных каталогов мебели и комплектующих изделий;
  • создание виртуального интерьера помещения и обстановки в нем;
  • расстановка мебели, представленной в различных электронных каталогах;
  • прием и оформление заказов для реализации их на уровне складской программы, изготовления на предприятии или комбинации этих вариантов;
  • автоматическая подготовка производственных заданий или документов на отпуск изделий со склада.

Структурно БАЗИС­Салон состоит из трех программных модулей (рис. 2):

  • менеджер прайс­листов, предназначенный для формирования электронных каталогов мебели с возможностью группирования изделий по некоторому признаку, например по назначению или изготовителю;
  • модуль управления заказами, который обеспечивает автоматизированное формирование заказов на производство мебели, их ручную корректировку в случае необходимости, ведение базы данных заказов и различных справочников (клиенты, дополнительные услуги, предоставляемые клиенту и т.д.), а также сопровождение всех этапов прохождения заказов: от заключения договора до отгрузки готовой продукции;
  • модуль моделирования интерьера и расстановки мебели, с помощью которого на основе используемых прайс­листов и параметров помещения дизайнер при активном участии клиента разрабатывает дизайн­проект будущего заказа. Следует отметить, что подобная совместная работа позитивно влияет на лояльность клиента, повышая шанс довести его до оформления заказа.

Моделирование интерьеров

Основной задачей блока управления заказами системы БАЗИС является моделирование интерьеров помещений и расстановка мебели. Эту функциональность реализует модуль БАЗИС­Салон: Интерьер. Он позволяет:

  • создавать виртуальные помещения, отличающиеся точным соответствием реальным объектам по расположению окон, дверей, арок, ниш и других элементов;
  • скрывать стены, закрывающие вид на интерьер помещения, а также уменьшать высоту всех стен и перегородок для лучшего его обзора;
  • комбинировать различные цветовые и стилевые решения, создавая множественные варианты проектов для максимального учета требований и пожеланий клиента;
  • использовать специальные возможности для создания дизайн­проектов кухонь, учитывающие специфику работы с длинномерами (карнизы, плинтуса, балюстрады, столешницы и т.д.);
  • оперативно создавать новые модели мебели в конструкторских модулях системы и устанавливать их в виртуальном помещении с автоматическим пересчетом стоимости проекта;
  • быстро и точно устанавливать модели изделий, используя множество команд­акселератов: «прилипание» (стыковка элементов друг с другом), позиционирование на пол или на заданную высоту, размещение на указанной поверхности, расположение вдоль стены, сдвиг до упора, выравнивание изделий и многие другие;
  • контролировать выход элементов за пределы помещения и их взаимное пересечение;
  • быстро заменять материалы или декоративную фурнитуру у выбранного изделия или у всех изделий заказа без перестроения всего интерьера;
  • имитировать открытие распашных дверей, раздвижение дверей­купе, выдвижение ящиков, меняющиеся пейзажи за окном, видео на экране телевизора и другие сюжеты, способные «оживить» проект;
  • получать фотографически точное изображение интерьера с учетом свойств источников света и оптических характеристик поверхностей;
  • отслеживать точную стоимость будущего заказа при любых изменениях в проекте;
  • передавать принятый заказ непосредственно на производство;
  • сохранять дизайн­проект в любом из популярных графических форматов.

Управление заказами

После окончательного согласования с клиентом дизайн­проект становится заказом и подлежит исполнению в оговоренные сроки. Дальнейшая работа с ним происходит в модуле БАЗИС­Салон: Управление заказами. Он обладает следующими функциональными возможностями:

  • оперативное взаимодействие с модулем БАЗИС­Салон: Интерьер для создания дизайн­проекта и последующей его обработки уже в статусе заказа;
  • редактирование состава заказа с использованием моделей текущего прайс­листа или моделей, непосредственно передаваемых из модулей БАЗИС­Шкаф и БАЗИС­Мебельщик с автоматическим расчетом стоимости;
  • добавление дополнительных услуг (сборка мебели, подъем на этаж и т.д.), оказываемых клиенту, из соответствующего справочника;
  • настройка шаблонов отчетной документации (спецификации, накладные, счета и т.п.) при помощи встроенного редактора;
  • автоматическое формирование комплекта сопроводительных документов для заказа на основании данных о его составе;
  • поддержка актуального состояния информации о заказе: прохождение платежей, стадия выполнения заказа на производстве и т.п.;
  • организация территориально распределенной сети по приему заказов, включая сетевую работу нескольких модулей управления заказами с использованием единой базы данных;
  • экспорт сопроводительной документации в форматы MS Excel и OpenOffice Calc, а также всей информации по заказу в формат dBase III (*.dbf).

Создание дизайн­проекта

Модули БАЗИС­Салон: Управление заказами и БАЗИС­Салон: Интерьер работают совместно, в соответствии с логикой работы дизайнера мебельного салона. Первоначально формируется заготовка будущего заказа, в котором отмечены автоматически рассчитываемые поля (рис. 3).

Собственно формирование заказа, то есть наполнение его изделиями, может производиться двумя способами. Далеко не всегда требуется создание полноценного дизайн­проекта, нередко клиент просто хочет приобрести несколько понравившихся ему изделий. В этом случае модуль БАЗИС­Салон: Интерьер не используется, а дизайнер просто добавляет требуемые изделия из прайс­листа в заказ (рис. 4).

Второй вариант - проектирование интерьера помещения, первым шагом которого является моделирование помещения (рис. 5). По умолчанию оно имеет прямоугольную форму, что встречается наиболее часто. Однако есть некоторый набор типовых форм помещений, например комната с эркером. Кроме того, выбранный шаблон помещения можно редактировать: добавить скос, выступ или нишу. Для выбранного варианта задаются все необходимые размеры, устанавливаются окна и двери, отмечаются внутренние перегородки, проемы и колонны. Дополнительно задается еще один параметр, позволяющий в дальнейшем значительно ускорить расстановку мебели, - высота установки навесных элементов. Особенно актуален он для кухонь, которые практически всегда состоят из напольной и настенной групп изделий.

Следующий шаг - расстановка мебели. Она выполняется просто и быстро. В текущем прайс­листе выбирается понравившаяся модель и в один клик ставится в помещение, автоматически ориентируясь тыльной стороной к стене (рис. 6). Любую установленную модель можно редактировать в окне, вызываемом двойным щелчком мыши на ней. Мебельное изделие состоит из отдельных элементов, например корпуса, фасада, столешницы и т.д. Каждый из них может быть изготовлен из различных материалов. При выборе того или иного элемента в нижней части окна показываются допустимые варианты замены материала (рис. 7). Установкой соответствующих флажков можно заменить материал выбранного элемента у группы или всех моделей, установленных в помещении.

Любой элемент установленного изделия можно отменить. Например, в прайс­листе понравившийся стол­тумба указан вместе со столешницей, однако клиент хочет приобрести ряд изделий с общей столешницей. Дизайнер при установке просто указывает, что у данного стола столешницы нет. При необходимости он включает режим отмены столешницы у всех устанавливаемых изделий, если она в них присутствует.

Естественно, далеко не всегда модель из прайс­листа полностью устраивает клиента. Например, в проекте на рис. 6 стол­тумба с двумя дверями, который выбрал клиент, не может быть установлен в пространство между стеной и ранее установленными изделиями. Возможно также, что клиент захочет добавить в нее дополнительную полку. Для таких ситуаций предусмотрено оперативное редактирование моделей в специализированном редакторе, представляющем собой «усеченную» версию модуля БАЗИС­Мебельщик (рис. 8). После изменения ширины изделия оно спокойно устанавливается в нужное место (рис. 9). Более «продвинутый» вариант редактирования модели - передача в модуль БАЗИС­Мебельщик, где ее можно изменить буквально до неузнаваемости.

Продолжим редактирование кухни и установим общую для всех тумб столешницу, предварительно убрав стандартные столешницы у всех изделий одновременно. Вызываем соответствующую команду (рис. 10). Первоначально столешница имеет прямоугольную форму. В рассматриваемом случае с левой стороны она закругленная, то есть с радиусной законцовкой. Выбираем указанный вариант. Библиотека возможных законцовок расширяемая. Средствами редактора БАЗИС­Мебельщик в нее можно внести любые варианты. В ряде случаев предусматривается задание свесов.

Для установки столешницы достаточно указать угловые точки. Любой длинномер, в том числе и столешница, поставляется определенной длины. Соответственно, при необходимости установить более длинный элемент программа автоматически предложит сделать его составным. На рис. 11 видно, что два шкафа у окна имеют отдельную столешницу. Аналогичным образом с автоматическим контролем максимального размера устанавливаются любые длинномеры: стеновые панели, плинтуса, карнизы и т.д. (см. рис. 11).

Одним из часто встречаемых вариантов редактирования элементов является построение различных вырезов в панелях, например выреза в столешнице под установку мойки. Все изменения геометрии деталей изделия реализуются в редакторе моделей командами двухмерных построений на контуре выбранной панели.

В той же последовательности можно построить и навесные шкафы, установив, к примеру, общий карниз или балюстрады в открытых секциях. Все выполняемые операции установки и редактирования сопровождаются автоматическим пересчетом стоимости заказа.

По завершении всех построений и получения одобрения со стороны клиента информация передается в модуль БАЗИС­Салон: Управление заказами, где подготавливается комплект документов. В дальнейшем в нем будут отслеживаться все взаимоотношения с клиентом, вплоть до проведения монтажных работ и подписания акта приемки.

Заключение

В настоящее время блок управления заказами системы БАЗИС активно используется как производителями мебели при организации собственной сети сбыта, так и мебельными салонами, реализующими изделия многих мебельных фабрик. Количество точек приема, управляемых из единого центра, может варьироваться от нескольких десятков до нескольких сотен. Ульяновская мебельная фабрика имеет более 400 лицензий БАЗИС­Салон, компания «Ангстрем» - более 300, мебельная фабрика Дятьково - более 100, ИП Дубин А.Д. (г.Омск) - 26, компания «Лемаком» (г.Хабаровск) -

Логистика: конспект лекций Мишина Лариса Александровна

4. Управление заказами, подготовка заказов

Оптимальное количество товара определяет такой размер заказа, при котором стоимость получения и хранения одной единицы товара является минимальной. Но это совсем не значит, что цена на единицу товара должна быть самой низкой. Необходимо рассчитать все связанные с заказом затраты для определения ее оптимального размера.

При любой системе пополнения запасов необходимо ответить на основные вопросы: когда делать заказ и сколько товара заказывать. При системе жестких интервалов между заказами выбираются строго установленные сроки предоставления заказов, этим решается вопрос «когда?». Ответить нужно на вопрос «сколько?».

Для этого выбирают и фиксируют в карточках учета или в компьютере величину максимального или нужного запаса для каждого товара.

В период до следующего пополнения запаса имеющийся запас и дополнительный приход по предыдущему заказу должны быть достаточны для удовлетворения спроса.

При работе по системе пополнения запасов через жесткие временные интервалы ничто не препятствует использованию оптимальных заказов, а именно для товара повышенного спроса в момент между поставками.

Оптимальные размеры заказов выбираются при сопоставлении затрат на содержение запаса и расходов на заказы.

Для того чтобы ответить на вопрос, когда следует заказывать, нужно определить момент заказа или пополнения запасов по каждой позиции.

Определение такого момента основывается на сроках доставки товаров по заказам.

Большинство организаций имеют страховой запас на случай срыва поставок. Масштаб страхового запаса определяется по тому же моменту для каждого наименования товара и выражается в процентах к количеству единиц, реализуемых в течении срока поставки.

Страховой запас исключает возникновение дефицита. Чтобы определить момент заказа, нужно определить уровень страхового запаса, который обеспечивает нужную степень защиты против дефицита.

Чем выше точка заказа, тем минимальней вероятность дефицита, но при этом возникают большие издержки по содержанию дополнительного запаса.

Задача состоит в определении такого момента заказа, чтобы потери от дефицита покрывались издержками на содержание дополнительных запасов.

Вероятность появления дефицита является базой для определения момента заказа.

При этом необходимо определить уровень риска. Если организация хочет никогда не допускать дефицита запасов, она обязана иметь излишние страховые запасы, при этом их размер таков, что более правильно согласиться с дефицитом и попытаться лишь сократить частоту его возникновения.

Момент заказов нужно устанавливать на границе, когда затраты на содержание и потери от дефицита являются самыми меньшими, или на границе, при которой сокращение потерь от дефицита, возникшее из-за прибавления лишней единицы в момент заказа, равно прибавочной стоимости содержания этой единицы.

Из книги Руководство по маркетингу консалтинговых услуг автора Фербер Михаил

10. Каналы привлечения заказов от существующих клиентов Старый друг лучше новых двух. Народная мудрость Традиционно клиенты консалтинговых компаний проявляют достаточно высокую лояльность, которая, с точки зрения маркетинга, является весьма ценным качеством. Тем не

Из книги Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги автора Майстер Дэвид

Почему существующие клиенты являются хорошим источником заказов? Наше объяснение этого парадокса следует начать с того, почему же собственно существующие клиенты представляют собой лучший источник новых заказов. Таких причин несколько.Во-первых, опыт многих фирм

Из книги Маленькие хитрости большого бизнеса автора Азарова Ольга Николаевна

2.1. Профессиональная подготовка. Цели переговоров. Определение областей совпадения и расхождения интересов. Предмет переговоров. Кто Ваши партнеры? Понимание мотивации и интересов партнера. Подготовка плана переговоров Стадия подготовки переговоров включает

Из книги Удвоение продаж в оптовом бизнесе автора Мрочковский Николай Сергеевич

2.3. Подготовка Вашей команды. Выбор членов команды, психологическая подготовка команды. Ролевая подготовка Один в поле не воин, или Выбор команды.Участники и роли. Если Вы – глава команды на предстоящих переговорах, Вам предстоит набрать и вышколить Вашу команду так,

Из книги Портрет менеджера. Специалисты сферы торговли автора Мельников Илья

Прием заказов через Интернет Часто на рынке В2В-продаж пренебрегают возможностями Интернета, а зря. Во множестве компаний, занимающихся оптовыми продажами, приходится проделать кучу шагов только ради того, чтобы совершить заказ и заплатить деньги поставщику.Огромное

Из книги Монетизация бизнеса автора Меркулов Андрей

Специалист по приему и обработке заказов Должность специалиста по приему и обработке заказов вводится преимущественно на торговых предприятиях и предприятиях, оказывающих различные услуги. Особенно она актуальна в оптовой и розничной торговле, производстве. Под

Из книги Как сделать свой сайт и заработать на нем. Практическое пособие для начинающих по заработку в Интернете автора Мухутдинов Евгений

Что делать, если вам поступает мало заказов с входящего потока? Общие причины отсутствия продаж в компании:1. Ваше предложение на проверку оказывается менее выгодным, чем предложение ваших конкурентов (по цене, срокам, условиям покупки), и клиенты уходят к ним. Необходимо

Из книги Инфобизнес за один день автора Ушанов Азамат

Из книги Как из хобби сделать бизнес. Монетизация творчества автора Тюхменёва Анна

Из книги Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса автора Абрамс Ронда

Как увеличить количество праздников, а значит, и заказов к ним? Используйте День учителя, День шоколада и прочие дни для того, чтобы сделать спецпредложения. Например: всем учителям в этот день скидка, все мыло с шоколадом дешевле. Можно делать акции для тельцов, акции для

Из книги Танец продавца, или Нестандартный учебник по системным продажам автора Самсонова Елена

Из книги E-mail маркетинг для интернет?магазина. Инструкция по внедрению автора Ефимов Алексей Борисович

Из книги Как найти и оценить кандидата? Простые решения для непрофессионалов автора Масленников Роман Михайлович

Количество заказов с рассылок Пожалуй, самый интересный для нас показатель – количество заказов с рассылок. В конце концов, мы затеяли все это во многом ради улучшения статистики продаж.Здесь опираемся на данные о средней конверсии вашего интернет-магазина

Из книги Управление отделом продаж автора Петров Константин Николаевич

Глава 3 Подготовка к подбору сотрудника. Отсутствие подготовки это подготовка к провалу Давайте говорить о тех инструментах, которые вам потребуются, для того, чтобы качественно перейти к решению вышеописанных задач и результативно оценивать кандидатов в рамках вашего

Введение

Актуальность темы данной контрольной работы очевидна, поскольку правильное управление заказами выходит на первый план в тактическом управлении компании. Одна из целей компании - удовлетворение покупателя. Та компания, которая наиболее качественнее, быстрее и дешевле выполнит заказ покупателя, получит существенное конкурентное преимущество на рынке. С другой стороны, ускорение выполнения заказа и снижение себестоимости повышают финансовые показатели внутри компании.

Логистика провозглашает приоритет потребителя перед всеми остальными субъектами логистической системы. Заказ потребителя - это своего рода сигнал, запускающий в действие различные логистические функции. Поэтому скорость и качество информации, предоставляемые системой управления заказами, оказывают влияние на общие издержки и уровень эффективности всего логистического процесса. Так, медленные и с ошибками коммуникации могут привести к потере части потребителей или к завышенным затратам на транспортировку, запасы и складирование. Поэтому выполнение заказа потребителей должно осуществляться в режиме АSAP ("как можно скорее").

Главной задачей управления заказами на предприятии является сокращение времени логистического цикла заказов с целью повышения качества обслуживания потребителей, снижения уровня товарных запасов и общих логистических издержек.

Целью данной контрольной работы является раскрытие теоретических аспектов управления заказами в логистической системе.

Для достижения данной цели необходимо решение следующих задач:

Рассмотреть особенности управления заказами в логистике;

Раскрыть системы управления заказами и логистический цикл управления заказами.

Управление заказами в логистической системе

Управление заказами в организации начинается с приема и обработки заказов потребителей материальных ресурсов или готовой продукции. При этом используется интегрированный подход к управлению заказами. Он предполагает принятие оптимальных решений по закупкам и запасам материальных ресурсов, производству, складированию и распределению готовой продукции на базе точного прогнозирования потребительского спроса. Это возможно при условии высокой готовности организации к поставкам заказаных товаров, высокого качества сервиса поставок, а также функционирования логистической информационной системы и базовых логистических систем (MRP II, DRP II).

Главной задачей управления заказами на предприятии является сокращение времени логистического цикла заказов с целью повышения качества обслуживания потребителей, снижения уровня товарных запасов и общих логистических издержек. Логистический цикл заказа в общем виде включает в себя:

1) время на формулировку заказа и его оформление в установленном порядке.

2) время на доставку или передачу заказа поставщику.

3) время выполнения заказа (время ожидания постановки заказа на выполнение, время выполнения заказа, время простоев, комплекса услуг).

4) время доставки изготовленной продукции заказчику.

5) время на подготовку продукции к потреблению.

Максимальная продолжительность цикла исполнения заказов определяется временем, которое потребитель готов ждать с момента размещения заказа до получения товара (часы, дни). Фактическое время исполнения заказа может превышать это время. В таком случае возникает «разрыв времени исполнения заказа». Цель логистической службы сократить этот разрыв. Для этого следует или снизить время исполнения заказа у поставщика, или увеличить цикл заказа потребителя посредством получения более ранней его заявки. Следует заметить, что этап оптимизации логистического цикла заказов является крайне важным для деятельности организации, поскольку полученные результаты гарантируют ей получение конкурентных преимуществ. Для снижения длительности цикла заказа необходимо совершенствование планирования работы ЛС или цепи поставок с помощью электронной обработки данных EDI и использования логистических информационных систем типа ERP.

Логистический цикл управления заказами представляет собой комплекс процедур обработки и выполнения заказа (рис.1).

Рис. 1

Заказы поступают в организацию от потребителей материальных ресурсов или готовой продукции по почте, телефону, телеграфу, электронной почте, факсу и курьером. Они могут быть речевыми и документированными. Заказ на поставку должен содержать всю необходимую для поставщика информацию: номер заказа, контактные лица обеих сторон, номер изменения, обозначение изготовителя, обозначение заказчика, всего получено с начала первой поставки, подтверждение о последнем приходе и номер контракта. Такая форма позволяет существенно сократить время и расходы на телефонные переговоры по поводу подтверждения о принятии заказа.

После предварительной обработки заказы передаются по телекоммуникационным сетям в информационно-вычислительный центр фирмы, в котором специальная программа принимает данный заказ и автоматически выдает подтверждение о принятии его к исполнению. В качестве источника выполнения заказа на поставку выступают конкретные производственные или торговые подразделения предприятия. Для определенных источников разрабатываются планы выполнения заказов. Исходными показателями при планировании являются данные спецификации на производство готовой продукции, уточненные показатели производства с точностью до недели или планы пополнения запасов. Это позволяет производить и поставлять товары точно в срок в соответствии с производственными планами заказчика. В процессе мониторинга заказа осуществляются процедуры выполнения и доставки заказанной продукции потребителям. Они сопровождаются непрерывным контролем сроков, объемов и качества поставок. Цикл управления заказами завершается составлением отчета о выполнении заказа.

Управление логистической деятельностью на этапе распределения осуществляется в следующей последовательности:

Управление заказами. Формирование портфеля заказов.

Установление количественных и качественных параметров заказанной продукции, их дифференциация по избранным критериям.

Разработка плана поступления готовой продукции от производственных цехов на сбытовые склады логистической системы, его реализация и координация.

Управление материальными (товарными) потоками в транспортно-складских подразделениях логистической системы (нормирование и управление запасами, складская переработка, подготовка к производственному потреблению по требованиям заказчиков, упаковка, маркировка и т. д.).

Разработка и реализация многовариантного распределения готовой продукции.

Разработка планов поставки. Формирование товарных (грузовых) потоков.

Управление товарными (грузовыми) потоками за пределами логистической системы.

В широком смысле управление заказами является синтетической функцией, присущей управлению материальными потоками, как на этапе материально-технического обеспечения, так и на этапе сбыта готовой продукции. Однако приоритетное значение она приобретает лишь в тесной интеграции с функциями маркетинга, так как в условиях рыночных отношений именно этот союз является определяющим для всей производственно-коммерческой деятельности предприятия.

Основным комплексным показателем в рассматриваемой области является портфель заказов.

Портфель заказов представляет собой совокупность заказов потребителей (покупателей), имеющихся на определенную дату.

Данный показатель используется как в микро-, так и в макрологистике.

В микрологистике он рассчитывается на уровне отдельного предприятия (фирмы, логистической системы).

В макрологистике - на уровне региона, отрасли, народного хозяйства в целом. Так, в Соединенных Штатах этот показатель регулярно рассчитывается Министерством торговли и публикуется в соответствующем бюллетене.

Объем портфеля заказов зависит от многих факторов внешнего и внутреннего порядка. Например, от общеэкономической ситуации, деловой активности, покупательского спроса, уровня загрузки и состояния производственных и логистических мощностей и др.

Портфель заказов составляется на основе соответствующих заявок на поставку продукции, отражающих спрос потребителей. При его формировании должны быть учтены производственные и логистические возможности продуцентов. Они создают основу для заключения договоров поставки продукции, которые в свою очередь становятся формализованным базисом в процессе управления материальными (товарными) потоками.

Материальный поток в сфере распределения имеет форму готовой продукции. В зависимости от субъекта экономических отношений поток готовой продукции может быть представлен, как товарный поток или как грузовой поток (на транспорте).

Сфера распределения и сфера закупок в большей части накладываются друг на друга. Отношение к логистическим работам и операциям зависит от позиции субъекта экономических отношений. Если рассматривать условные исходные и конечные звенья материалопотоков, то для одних субъектов логистические операции являются частью системы сбыта, а для других - материально-технического обеспечения (закупок). Этот дуализм, с одной стороны, упрощает, а, с другой стороны, осложняет процесс управления материальными потоками. Объективная противоположность интересов продуцентов, потребителей, а также торговых, транспортных и других посредников предопределяют особенности логистического управления.

В сфере распределения не создаются новые материальные ценности, а выполняются конкретные и комплексные формы деятельности, которые выступают как услуги. Таким образом, сфера распределения является производителем услуг, которые тоже являются своеобразным товаром. Так как большая часть материальных продуктов проходит через сферу распределения, то происходит соединение материального и нематериального продукта. В результате, на товарном рынке предстает не столько материальный товар, сколько товар-услуга. Таким образом, материальный поток на всех этапах своего движения является предметом труда участников логистического процесса, а сам труд имеет производительный характер.

Прежде чем приступить к физическому распределению готовой продукции продуценту необходимо выполнить следующую работу:

Определить логистические цели, соответствующие избранной предприятием стратегии на рынке;

Формализовать цели логистического обслуживания;

Разработать альтернативные варианты карт логистических цепей на основе получения заказов на товарную продукцию;

Выявить и скоординировать взаимосвязи между логистическими действиями предприятия (фирмы) и другими сферами производственно-хозяйственной деятельности;

Определить роль и степень воздействия внешних факторов рыночной среды;

Предусмотреть возникновение незапланированных ситуаций и разработать комплекс мер восстановительного характера.

Следует отметить, что планирование физического распределения и перемещения готовой продукции, трансформации соответствующих товарных потоков тесно связано с процессом маркетинга (сбыта).

Планирование маркетинга на предприятии тесно связано с планированием производства, так как производство не является самоцелью, а направлено на удовлетворение конкретного спроса на рынке.

Таким образом, производство, маркетинг и логистика представляют собой смежные стороны многогранного единого процесса производственно-хозяйственной деятельности, поэтому их планирование должно осуществляться в неразрывном единстве.

Планы маркетинга и логистики формируются в тесной увязке с планом производства в количественном и ассортиментном выражении, с разбивкой по временным периодам на основе заключенных договоров на поставку продукции. В маркетинге, в производстве и в логистике определяются и обеспечиваются соответствующие приоритеты портфеля заказов. В рыночных условиях выполнение договорных обязательств, выражением которых является доставка точно в срок с минимальными затратами служит одним из основных критериев оценки деятельности предприятия и главным критерием эффективности логистической системы. При несоблюдении договорных обязательств предприятие несет экономическую ответственность, возмещает в установленном порядке ущерб, нанесенный заказчику. В связи с этим, все усилия производства и системы сбыта могут быть сведены на "нет", если текущая задача не будет решена на уровне физической доставки - на уровне логистики.

Значительное повышение дает безбумажная технология управления заказами. Это технология подбора продукции по заказам (заявкам) в системе хранения и переработки логистической системы без использования бумажной документации. Бумажный документ заменяется электронным.

Безбумажная технология обработки заказов позволяет уменьшить число ошибок работников логистических подразделений в процессе управления материалопотоками в среднем в 5 раз. А также повысить производительность труда в 2-3 раза.

В общем виде технология управления заказами включает следующий минимум логистических работ и операций:

Оформление поступивших заказов и уточнение их спецификаций;

Формирование и структуризация портфеля заказов;

Разработка, согласование и утверждение плана удовлетворения заказов;

Оперативный контроль производства и выдачи товарной продукции в соответствии с заказами;

Подготовка и оформление товарных потоков в соответствии с принятыми к исполнению заказами;

Контроль поступления товарных потоков заказчикам и анализ их оценки о качестве выполнения заказов;

Поддержание обратной связи заказчика с поставщиком.

В связи с тем, что предприятия обычно стремятся расширить свою производственно-хозяйственную деятельность, то соответственно расширяются и логистические связи. Это ведет к экспоненциальному росту текущей информации. Обостряется проблема и возникает потребность в упрощении процедур оперативного контроля выполнения заказов. Помощь в разрешении данных проблем оказывает применение компьютеризированных методов управления заказами.

В процессе управления заказами большое значение имеет время их выполнения. Если заказов много, то их оптимизация по срокам реализации лежит в основе нормализации функционирования логистической системы. Разное время выполнения заказов непосредственно влияет на потребность заказчиков в соответствующих ресурсах, а также на надежность распределительной системы. Длительный срок удовлетворения заказов приводит к росту запасов не только у потребителей, но и во всех звеньях логистической цепочки. В то же время небольшой срок выполнения заказов может привести к ошибкам при их обработке и реализации. Материальные потоки могут не соответствовать заявленным количественным и качественным параметрам. Более того, могут быть сформированы просто ненужные материальные потоки.

Во многих странах время выполнения индивидуализированных заказов стандартизовано определенными рамками. Например, в США оно (включая время производства) в системе распределения составляет минимум - 7 дней, максимум - 72 дня. В ФРГ заказы на материалы и изделия имеющегося ассортимента выполняются минимум за 24 часа. Заказы, учитывающие индивидуальные потребности заказчика, выполняются в среднем за 14 дней.

В последние годы в области деловых взаимоотношений появился термин "легко выполняемый бизнес". Это не просто словосочетание, а признание преимуществ логистической концепции в сфере распределения. Смысл этого термина заключается в том, что продуценты могут получать заказы без больших усилий, если применяют электронные системы обмена информацией.

В логистической системе наиболее эффективны динамические модели планирования производственно-хозяйственной деятельности. Они наиболее полно учитывают непрерывность процесса приема новых заказов, изменение мощности задействованных технических средств, возможность контроля возникающих ситуаций и т.д. Этим процедурам в любой логистической системе уделяется первостепенное внимание, так как процесс управления в распределительной логистике подвержен случайным колебаниям.

Чем крупнее логистическая система, тем сложнее, как правило, процессы управления заказами. Наиболее эффективными подходами к управлению заказами в сложных логистических системах являются те, которые основываются на теории массового обслуживания (теории очередей).

Одной из основных задач теории массового обслуживания является изучение процессов образования спроса на обслуживание во времени. Эти процессы описываются потоками однородных событий. В логистике поток однородных событий, образованных моментами поступления в логистическую систему заказов, называется входящим потоком требований. При формулировке любой задачи, решаемой на основе теории массового обслуживания, логистическая система описывается как система массового обслуживания. Для этого формализуется ее структура и указываются вероятностные характеристики, управляющие ее поведением. Так, в случае системы с ожиданием при рекуррентном входящем потоке требований достаточно задать функции распределения вероятностей двух случайных величин: времени обслуживания заказа в данной логистической системе и времени между поступлением последовательных заказов (требований). Для системы с временными ограничениями необходимо, кроме того, задавать распределение максимально допустимого времени ожидания и времени пребывания его в логистической системе.

Для описания логистических систем больше всего подходят случайные процессы, с дискретными компонентами, показывающими, в каком качественном состоянии находится система и непрерывными компонентами, показывающими степень выполнения операций или время для их окончания. Такие процессы при соответствующих условиях построения являются марковскими процессами. Основные показатели обслуживания интерпретируются как функционалы от стационарных (реже нестационарных) характеристик марковских процессов. Универсальным способом оценки показателей логистических систем является имитационное моделирование систем с использованием метода Монте-Карло. Для принятия решений в области управления заказами необходимо разработать алгоритм извлечения необходимой информации.

В процессе совершенствования логистической системы следует стремиться к тому, чтобы контроль общей системы распределения стал непрерывным процессом. Это однако потребует определенных затрат времени и ресурсов. Хорошо, когда данный контроль имеет двухуровневую структуру: стратегический контроль управления заказами и тактический контроль.

Стратегический контроль осуществляется в следующих случаях:

Когда предприятие (фирма) изменяет маркетинговую и логистическую стратегию, например, при переходе от реализации товарной продукции через посредников к прямым продажам конкретным потребителям (могут быть модификации данного примера);

Если предприятие по той или иной причине меняет (уменьшает, увеличивает) размеры деятельности;

В случае диверсификации производства и деятельности;

При ассортиментном обновлении;

При потере или приобретении крупных, стратегически важных заказов;

При изменении территориально-отраслевых ориентации на рынке;

При изменении общеэкономической конъюнктуры и т.д.

Цель тактического контроля в управлении заказами заключается в выявлении текущих отклонений от плана удовлетворения заказов, а также извещение руководства о необходимости принятия коррективных мер.

Для организации текущего контроля необходимо иметь:

Комплекс соответствующих логистических стандартов;

Полноценную базу данных;

Оперативное информационное обеспечение о понесенных затратах входе выполнения заказов;

Все эти требования должны быть согласованы между собой и интегрированы с формализованной программой управления заказами и анализа производственно-хозяйственной деятельности в целом и логистической в частности.

Показатели контроля и анализа должны быть простыми, но достаточными для указания на необходимость проведения более глубокого изучения проблемной ситуации и принятия коррективных мер.

Наличие в дистрибутивной сети фирмы большого количества посредников в значительной степени усложняет принятие эффективных решений для логистического менеджмента. Основная трудность заключается в согласовании локальных целей и задач функциональных групп посредников с маркетинговыми и логистическими глобальными (стратегическими) целями фирмы. Кроме того необходимо учитывать, что в каждой функциональной группе логистических посредников возникают, действуют и трансформируются определенные рыночные взаимоотношения, которые укрупнено можно разделить на кооперацию, конфликты и конкуренцию.

Кооперация проявляется в том, что фирмы-посредники, выполняющие одинаковые или различные логистические операции (функции) в дистрибуции, объединяют свои усилия для достижения цели (системы целей) на своем сегменте рынка.

У персонала логистического менеджмента фирмы возникает комплекс задач по координации и оптимизации функционирования системы дистрибуции, а именно:

* координация работы логистических посредников;

* создание интегрированных с производителем ГП дистрибутивных каналов и сетей, позволяющих минимизировать логистические издержки при обеспечении требуемого качества логистического сервиса в дистрибуции;

* оптимизация планирования, контроля и регулирования уровней запасов ГП в дистрибутивной сети;

* оптимизация организационной структуры и количества ЗЛС в дистрибуции;

* оптимизация параметров физического распределения материальных потоков в дистрибутивных каналах.

Заключение

Управление заказами является одной из важнейших функций распределительной логистики. Ее доля в логистических издержках на этапе распределения значительно меньше, чем доля транспорта и управления запасами. Однако роль данной функции очень значительна.

В сущности, именно управление заказами обеспечивает эффективное продвижение материальных потоков по логистическим цепям на пути от производителя к потребителю.

Портфель заказов предприятия - это количество продукции, которое должно быть произведено за определенный период времени и поставлено покупателям в соответствии с заказами или заключенными контрактами. При формировании портфеля заказов отдел сбыта координирует поступающие заказы с возможностями предприятия: с имеющимися производственными мощностями, обеспеченностью финансовыми, материальными ресурсами, научно-техническим потенциалом, опытом кадров. Эту работу отдел сбыта проводит совместно с производственным отделом, финансовым и другими подразделениями предприятия.

Список использованных источников и исследований

управление заказ логистическая

Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и тактика развития фирмы - М. 2011 - 289с.

Афанасьева Н.В. Логистические системы и российские реформы - СПб ИЗД-BО Санкт-Петербург ун-та экономики и финансов - 2011 - 342с.

Блан И.А. Управление торговым предприятием.: Учебник- М.: Тандем, 2006 -456с.

Гаджинский А.М. Основы логистики Учеб. пособие М. ИВЦ «Маркетинг» 2010 - 318с.

Гончаров П.П. и др Основы логистики. Учеб. пособие Оренбург, (Издат. центр ОГАУ), 2012 - 288с.

Данько Т.П. Управление маркетингом.- М.: Инфра - М., 2006 - 363с.

Иванова М. Логистика. Учеб.пособие-М.: РИОР,2004.- 76с.

Котлер Ф. Основы маркетинга/пер. С англ.- М. 2010 - 301с.

Леншин И.А., Смоляков Ю.И. Логистика. В 2-х ч.- М.: Маркетинг, 2010 - 290с.

Современное производство представляет собой сложный процесс превращения сырья, материалов, полуфабрикатов и других предметов труда в готовую продукцию, удовлетворяющую потребностям общества.

Совокупность всех действий людей и орудий труда, осуществляемых на предприятии для изготовления конкретных видов продукции, называется производственным процессом .

По своему назначению и роли в производстве процессы подразделяются на основные, вспомогательные и обслуживающие.

Основными называются производственные процессы, в ходе которых осуществляется изготовление основной продукции, выпускаемой предприятием. Результатом основных процессов (например, в машиностроении) являются выпуск машин, аппаратов и приборов, составляющих производственную программу предприятия и соответствующих его специализации, а также изготовление запасных частей к ним для поставки потребителю.

К вспомогательным относятся процессы, обеспечивающие бесперебойное протекание основных процессов. Их результатом является продукция, используемая на самом предприятии. Вспомогательными являются процессы по ремонту оборудования, изготовлению оснастки, выработка пара и сжатого воздуха и т. д.

Обслуживающими называются процессы, в ходе реализации которых выполняются услуги, необходимые для нормального функционирования и основных, и вспомогательных процессов. К ним относятся, например, процессы транспортировки, складирования, подбора и комплектования деталей и т. д.

Организация производства на предприятии - это вид деятельности по объединению всех составляющих производственного процесса в единый процесс, а также по обеспечению их рационального взаимодействия и сочетания в целях достижения экономической и социальной эффективности производства 1 .

Организация производства охватывает следующие виды деятельности:

  • ? определение, обоснование и постоянное совершенствование структуры предприятия;
  • ? планирование и обеспечение взаимосвязанной работы всех производственных процессов начиная с разработки продукта и до его непосредственной поставки потребителю;
  • ? планирование и реализация на практике организации структурных единиц производственной инфраструктуры;
  • ? обеспечение оптимального сочетания всех составляющих производства во времени;
  • ? создание для непосредственных участников процесса таких условий труда, которые бы представляли собой максимально эффективное соединение рабочей силы и средств труда;
  • ? сочетание оптимальных организационных форм и экономических методов ведения производства.

Методы организации производства представляют собой совокупность способов, приемов и правил рационального сочетания основных элементов производственного процесса в пространстве и во времени на стадиях функционирования, проектирования и совершенствования организации производства .

  • 1. Метод организации индивидуального производства используется в условиях единичного выпуска продукции или ее производства малыми сериями и предполагает:
    • - отсутствие специализации на рабочих местах;
    • - применение широко универсального оборудования, расположение его группами по функциональному назначению;
    • - последовательное перемещение деталей с операции на операцию партиями.

Условия обслуживания рабочих мест отличаются тем, что рабочие почти постоянно пользуются одним набором инструментов и небольшим количеством универсальных приспособлений, требуется лишь периодическая замена затупившегося или изношенного инструмента. В противоположность этому подвозка деталей к рабочим местам и оправка деталей при выдаче новой и приемке законченной работы происходят несколько раз в течение смены. Поэтому возникает необходимость в гибкой организации транспортного обслуживания рабочих мест.

2. Метод организации поточного производства используется при изготовлении изделий одного наименования или конструктивного ряда и предполагает совокупность следующих специальных приемов организации производственного процесса: расположение рабочих мест по ходу технологического процесса; специализацию каждого рабочего места на выполнении одной из операций; передачу предметов труда с операции на операцию поштучно или малыми партиями сразу же после окончания обработки; ритмичность выпуска, синхронность операций; детальную проработку организации технического обслуживания рабочих мест.

Поточный метод организации можно применять при соблюдении следующих условий:

  • ? объем выпуска продукции достаточно большой и не изменяется в течение длительного периода времени;
  • ? конструкция изделия технологична, отдельные узлы и детали транспортабельны, изделия можно делить на сборочные единицы, что особенно важно для организации потока на сборке;
  • ? затраты времени по операциям могут быть установлены с достаточной точностью, синхронизированы и сведены к единой величине; обеспечивается непрерывная подача к рабочим местам материалов, деталей, сборочных узлов; возможна полная загрузка оборудования.
  • 3. Метод групповой организации производства применяется в случае ограниченной номенклатуры конструктивно и технологически однородных изделий, изготовляемых повторяющимися партиями.

Суть метода состоит в сосредоточении на участке различных видов технологического оборудования для обработки группы деталей по унифицированному технологическому процессу.

Характерными признаками такой организации производства являются: подетальная специализация производственных подразделений; запуск деталей в производство партиями по специальным графикам; параллельно-последовательное прохождение партий деталей по операциям; выполнение на участках (в цехах) технологически завершенного комплекса работ.

4. Метод организации синхронизированного производства. Основные принципы организации синхронизированного производства разработаны в 1960 гг. в японской компании Toyota. Метод синхронизированного производства интегрирует ряд традиционных функций организации производственных процессов: оперативного планирования, контроля складских запасов, управления качеством продукции.

Суть метода заключается в отказе от производства продукции крупными партиями и создании непрерывно-поточного многопредметного производства, в котором на всех стадиях производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей операции точно в необходимое время.

Поставленная цель реализуется путем создания групповых, многопредметных поточных линий и использования принципа вытягивания в управлении ходом производства. Основными правилами организации производственного процесса в этом случае являются:

  • ? изготовление продукции малыми партиями;
  • ? формирование серий деталей и применение групповой технологии в целях сокращения времени переналадки оборудования;
  • ? преобразование кладовых (складов) материалов и полуфабрикатов в буферные склады;
  • ? переход от цеховой структуры производства к предметно специализированным подразделениям;
  • ? передача функций управления непосредственно исполнителям. Функции управления производством можно разделить на две группы: проектирование и формирование производственных процессов и обеспечение их функционирования .

Различие состоит в том, что решения, направленные на проектирование и формирование, всегда дают отдаленные во времени результаты, в то время как результаты решений по обеспечению функционирования систем проявляются достаточно быстро. Это позволяет говорить о разделении функций управления производством, соответственно, на стратегические и тактические.

Стратегические функции управления производством включают:

  • 1) стратегию товара, определяющую выбор новой продукции и модернизацию уже производимой продукции. Эта стратегия неразрывно связана с анализом жизненного цикла данной продукции, с проведением маркетинговых исследований;
  • 2) стратегию процесса, определяющую выбор способов производства продукции и обоснование производственной мощности. Под способом производства понимается совокупность средств производства, технологий изготовления и методов организации производства;
  • 3) стратегию размещения новых производств в других регионах с учетом выполнения требований гибкости и надежности систем поставок ресурсов;
  • 4) стратегию организации производства, определяющую организационную структуру предприятия, выбор форм и методов организации работ внутри предприятия и в системах поставок ресурсов, построение рабочих участков и обеспечение их ресурсами;
  • 5) стратегию обслуживания производства, определяющую формы организации и методы технологического и логистического обслуживания предприятия;
  • 6) стратегию управления качеством.

Тактические функции управления производством включают:

  • 1) тактику управления запасами, рассматривающую запасы как необходимый атрибут любой производственной системы, а управление ими - как элемент управления материальными потоками в производстве;
  • 2) тактику «точно в срок», показывающую пути минимизации запасов и возможности работать вообще без запасов;
  • 3) тактику расчета потребности в компонентах изделий, определяющую систему планирования на предприятии в условиях рыночного спроса;
  • 4) тактику агрегатного планирования, дающую решения по эффективному планированию темпов производства в среднесрочном периоде с учетом меняющегося рыночного спроса;
  • 5) тактику составления производственных расписаний на уровне исполнителей с учетом степени загруженности производственных участков. После изготовления продукции поставщиком основные действия

потребителя продукции выглядят следующим образом:

  • ? контроль выполнения условия договора;
  • ? организация поступление материалов;
  • ? оприходование материала;
  • ? контроль счетов.

Поставщик при получении уведомления о выполнении потребителем обязательств по оплате согласно договору отправляет уведомление с указанием сроков, в которые он готов произвести отгрузку материалов согласно условиям поставки по договору при подтверждении выполнения обязательств по оплате, со своей стороны .

На стадии контроля выполнения условия договора производятся следующие этапы:

  • ? отслеживание местонахождения отгруженных материалов в процессе их доставки;
  • ? регистрация отступления от контрольных дат по условиям поставки согласно договору.

Специалисты отдела закупок предприятия-потребителя контролирует местонахождение и состояние материалов в процессе их доставки вплоть до конечного пункта согласно договору. Контроль начинает производиться после получения потребителем уведомления, что материал отгружен со склада поставщика. Исполнитель фиксирует все отступления от контрольных дат по договору и все факты нарушения его пунктов и условий.

Отступления от контрольных дат согласно договору и факты нарушения его пунктов и условий соответствующим образом регистрируются, чтобы служить в качестве материала для дальнейшего выставления претензий поставщику.

На стадии поступления материалов производятся следующие процедуры:

  • ? организация приемки материалов в установленном месте;
  • ? сопоставление характеристик полученного материала с заявленными поставщиком;
  • ? выставление претензий по факту отступлений от условий договора.

В соответствии с условиями поставки по договору, потребитель

принимает материалы по мере их поступления в установленном договором месте и производит контроль фактически полученных материалов, если это необходимо.

После получения материала, специалистами функциональных отделов потребителя проводится проверка соответствия характеристик, качества и комплектности полученных материалов с заявленными поставщиком, и при обнаружении отклонений они регистрируются.

В случае невыполнения поставщиком условий договора, или отклонений от них, повлекших убытки или иной урон потребителю, в соответствии с договором осуществляется процедура выставления претензий.

После приемки материалов потребителем производится процедура их оприходования. На данном этапе материалы размещаются на складе и в специально заведенную карточку материалов заносятся следующие данные:

  • ? идентификатор материала;
  • ? дата поставки и идентификационный номер договора, по которому

была произведена закупка;

  • ? количество материалов;
  • ? краткое описание материалов;
  • ? цели закупки (внутреннее или внешнее потребление).

На этапе контроля счетов производится проверка правильности движения финансовых потоков в процессе выполнения договора на закупку, выполнения налоговых отчислений, исчисление таможенных пошлин и иных затрат, произведенных в рамках этого вида деятельности.

  • Материальная подготовка - производство. URL: http://www.ngpedia.ru/id273592pl. html