Методологические аспекты оценки расходов на персонал

Расходы на персонал - это общепризнанный для стран с рыночной эко­номикой интегральный показатель, который включает в себя все расходы, связанные с функционированием человеческих ресурсов в организации: затраты на заработную плату; выплаты работодателя по различным видам социального страхования; расходы организации на различного рода соци­альные выплаты и льготы («заводская пенсия», дотации на оплату жилья, оплата транспорта, оказание единовременной помощи и т. п.) на содержа­ние социальной инфраструктуры; затраты на содержание социальных служб, на обучение и повышение квалификации персонала, на выплату ди­видендов и покупку льготных акций.

При этом расходы на заработную плату, или базовые расходы, составляют обычно менее половины общей величины расходов на персонал.

Можно сделать вывод, что расходы на персонал возникают при выполне­нии всех функций, связанных с использованием кадров, т. е. затраты на вы­явление потребностей, деятельности по набору кадров, их развитие, высво­бождение и обеспечение системы кадровой службы.

Современный менеджмент рассматривает затраты на персонал не только как цену приобретения персонала, но и определяет их с позиций ценности персонала для организации, его способности приносить будущую выгоду. Согласно концепции «человеческого капитала» «инвестиции в человеческий капитал - это любое действие, которое повышает квалификацию и способ­ность, или, другими словами, производительность труда рабочих. Подобно затратам предпринимателей на станки и оборудование, затраты, которые способствуют повышению чьей-либо производительности, можно рассмат­ривать как инвестиции, ибо текущие расходы, или издержки, осуществляют­ся с тем расчетом, что эти затраты будут многократно компенсированы воз­росшим потоком доходов в будущем».

Статистика расходов на персонал

По данным исследования «AXESMonitor. 2007» средние затраты на персонал сильно варьируют в зависимости от отрасли, в которой работает компания. Так, на­пример, наибольший удельный вес HR-затраты имеют в финансовом секторе, наи­меньший - на производстве (рис. 8). Сравнение с западной статистикой говорит о том, что такая картина является типичной (хотя затраты на персонал в России при­мерно вдвое ниже): в США HR-затраты в производстве составляют 25%, а в финан­совом секторе - 43% от выручки (данные отчета HumanCapitalManagement: theCFO"sPerspective, CFOResearchCervices&MercerHRConsulting, 2003).

Для осуществления аналитической работы по анализу, оценке и планированию расходов на персонал, детального изучения затрат необходимо разделение расходов на персонал по различным классификационным группам (табл.).

Классификация затрат по фазам процесса воспроизводства разделяет:

1) расходы на формирование персонала - расходы, связанные с наймом, обучением, развитием собственного персонала;

2) расходы на распределение персонала - масштабы внутриорганизационных перемещений персонала (перевод в другие отдаленные подразделения фирмы, привлечение работников со стороны);

3) расходы на использование персонала - фонд оплаты труда, выплаты и льготы из поощрительных фондов, расходы, связанные с поддержанием дееспособности персонала, на медобслуживание, на социальную защиту и со­циальное страхование.

Следует иметь в виду, что отнесение расходов к той или иной фазе воспро­изводства персонала имеет большое практическое значение. На практике эти три фазы тесно связаны, и расходы, осуществленные на одной из них, прямо или косвенно (через другие) благоприятно скажутся на конечном результа­те - производительности труда персонала организации.

Оценка расходов на персонал с точки зрения его ценности для организа­ции производится по двум группам затрат: первоначальные и восстанови­тельные издержки.

Первоначальные расходы включают расходы на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Конкретный состав зависит от це­лей оценки и доступности данных. Издержки набора и отбора - это все рас­ходы, отнесенные на одного успешного (т. е. принятого в организацию) кан­дидата; расходы на предоставление рабочего места для нового сотрудника; расходы профориентации и формальной подготовки - расходы на процеду­ры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем мес­те. К косвенным издержкам подготовки относятся альтернативная стоимость времени инструктора и (или) руководителя, низкая по сравнению с нормой производительность самого новичка в начале работ и его коллег, связанных с ним технологически.

Восстановительные расходы (расходы замещения) - это сегодняшние рас­ходы, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают расходы на поиск и найм нового специалиста, его обучение (адаптацию) и расходы, связанные с уходом работающего. Вторые могут включать прямые выплаты увольняю­щемуся работнику и косвенные затраты, связанные с простоем рабочего мес­та во время поиска замены, снижением производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и его коллег. Пример расчета расходов замещения показан в табл. 20.

Сравнительная характеристика расходов на персонал по уровню подхода приведена в табл. 21. Данный классификационный признак необходим для формирования эффективной кадровой политики, учитывающей все виды расходов на персонал, на любом уровне управления.

Аналитические расчеты расходов па персонал на уровне организации в ус­ловиях действующей системы учета весьма трудоемки. Перечень расходов, включаемых в себестоимость, позволяет конкретизировать группы расходов,

имеющих то или иное целевое назначение, и получить четкую картину в от­ношении источников финансирования. Вместе с тем формы бухгалтерской отчетности не содержат обобщенных показателей расходов на персонал, в связи с чем необходима работа с документами первичного учета.

По целевому назначению можно выделить следующие категории расхо­дов на персонал:

Расходы на кадровое планирование и маркетинг персонала;

Расходы на подбор и наем персонала;

Расходы на развитие персонала;

Расходы на оплату труда и материальное вознаграждение;

Расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации ра­ботников;

Расходы на услуги социально-бытового назначения;

Расходы на социальную защиту и социальное страхование и др.

Выбор источника финансирования для организации имеет большое зна­чение. Включение расходов на персонал в себестоимость гарантирует их воз­вращение после реализации продукции. Финансирование из прибыли, осо­бенно в настоящее время, весьма проблематично, так как вызовет сокращение средств на оплату труда и поставит организацию перед жесткой дилеммой: или заработная плата работникам предприятия сейчас или увели­чение дохода от более квалифицированного персонала в будущем, если по­тратить часть прибыли на подготовку кадров и повышение квалификации.

По характеру расходы на персонал у работодателей складываются из пря­мых и косвенных расходов. Прямые (основные)расходы обычно связаны с оп­латой отработанного времени или выполненного объема работ. Косвенные (дополнительные) расходы обусловлены необходимостью возмещения до­полнительных расходов по выплате страховых взносов в социальные фонды, в том числе в фонды защиты от безработицы, в связи с преждевременным вы­ходом на пенсию, выходных пособий уволенным; по оплате неотработанного времени (ежегодных отпусков, больничных листов, праздничных дней); по оплате дополнительных расходов в виде премий к отпуску, тринадцатой- четырнадцатой зарплаты, расходов в столовой, поликлинике; по оплате про­фессиональной подготовки работников; по оплате подоходного и других на­логов; по возмещению расходов на жилье для работников. Их относительно высокая величина может быть сопряжена с повышением профессионального уровня работников, улучшением социальных условий труда (табл. 22).

По признаку эффективности расходы на персонал подразделяются на эф­фективные - расходы, в результате которых получают доход, и неэффектив­ные - расходы, не приносящие дохода: потери от брака, простоев и т. п. и нуждающиеся в сокращении.

Данная классификация расходов связана с тем, что многие расходы на персонал, являясь по форме текущими, включаемыми в себестоимость, а сле­довательно, требующими постоянной экономии, по сущности представляют собой капиталовложения, которые будут приносить отдачу на протяжении длительного периода, и их сокращение приведет к негативным последстви­ям, ущерб от которых может превысить сами расходы. Один из путей реше­ния этой проблемы - создание в организациях специальных амортизацион­ных фондов, средства которых должны стать постоянным источником финансирования развития персонала в связи с устареванием знаний, необхо­димостью повышения квалификации, переподготовки персонала.

Расчет расходов на персонал по местам их возникновения очень важен, так как таким образом возможно получение достоверной информации о расходах, которая отражает количественное распределение расходов по различным структурным единицам, эффективность осуществляемых расходов в различных структурных подразделениях.

Классификацию расходов на персонал по отношению к функциям управ­ления можно представить в виде табл. 23. Классификация расходов на персо­нал в разрезе управленческих функций позволяет повысить эффективность управленческого учета, усилить его аналитичность и возможности выявле­ния резервов повышения результативности использования человеческого ре­сурса в организации.

В рыночной экономике установление допустимой величины расходов на персонал становится отправной точкой для планирования всех показателей по труду.

Если в организации величина расходов на персонал превышает устано­вившуюся у конкурентов, то дальнейшая деятельность такой организации становится проблематичной. В зарубежной практике в годовых отчетах орга­низаций в обязательном порядке публикуются сведения о численности и структуре персонала, о затратах на заработную плату, расходах на обеспе­чение по старости, отчислениях на социальные нужды, видах добровольных услуг социального характера и размерах расходов на их осуществление, об участии рабочих и служащих в прибылях предприятия.

Технологии анализа, оценки и планирования расходов на персонал

В настоящее время в России выявилась объективная необходимость в со­здании системы показателей по труду (в том числе затрат на рабочую силу), единообразной для всех организаций-конкурентов, эти показатели должны регулярно публиковаться в официальных источниках.

Для оценки расходов на персонал необходим расчет системы ориентиро­ванных на результат показателей, представленных на рис. 9 и в табл. 24.

Анализируя приведенные в табл. 24 показатели, организации могут сопо­ставлять результаты своей деятельности с конкурентами и закладывать в основу

планирования такой уровень показателей, который обеспечивал бы не­обходимый уровень конкурентоспособности выпускаемой продукции и со­ответственно, эффективное использование персонала.

Знание величины расходов на персонал и полученного эффекта дает пред­ставление об окупаемости произведенных затрат. Срок окупаемости рас­считывается как частное от деления единовременных затрат на годовой эко­номический эффект.

Оценку окупаемости средств на рабочую силу следует проводить с разных позиций:

С позиций работодателя капиталовложения в рабочую силу должны не только окупиться за время работы работника в организации, но и принести ей определенную прибыль. Сроки окупаемости, таким образом, не должны выходить за пределы периода работы работника на предприятии - стажа работы;

с позиций государства сроки окупаемости существенно растягиваются - на весь период трудовой жизни (с учетом возможности старения определен­ной части знаний, утраты знаний и навыков в случае невостребованности, в связи с чем возникает необходимость в новых затратах средств на их вос­полнение).

Быстрота окупаемости затраченных средств зависит от:

1) рациональности использования трудового потенциала, означающей эффективное использование фонда рабочего времени, использование работ­ника в соответствии с его профессией и квалификацией, обеспечение надле­жащего уровня интенсивности труда. Связь здесь достаточно проста: чем ра­циональнее использование, тем выше результаты труда, тем короче срок окупаемости;

2) срока (стажа) работы человека на предприятии: чем больше стаж ра­боты, тем больше возможность быстрее окупить вложенные средства.

Таким образом, полное использование рабочей силы и стабилизация кол­лектива создают реальные возможности для быстрой окупаемости средств и получения прибыли.

Критерием принятия решения о вложении средств является сравнение расчетного срока окупаемости расходов на персонал с продолжительностью сложившегося среднего стажа работы работников в организации.

Планирование расходов на персонал является одной из главных задач управления персоналом. Сотрудники, занимающиеся сбором плановых дан­ных и управлением расходами, могут быть организованы централизованно, однако они часто слишком удалены от происходящего. Ответственными за планирование расходов на персонал являются сотрудники отдельных под­разделений организации, а результаты планирования расходов на персонал собираются и предоставляются высшему руководству.

Планирование расходов на персонал начинается с анализа факторов внешней и внутренней среды.

Анализ влияния внешних факторов на расходы на персонал. При планиро­вании необходимо учитывать прогнозируемое развитие законодательных, налоговых и других норм. С точки зрения планирования расходов на персо­нал среди внешних факторов влияния наиболее важны следующие:

Изменение размеров законодательно устанавливаемых взносов на соци­альное страхование;

Изменение налоговых предписаний;

Ожидаемое принятие новых законов, влекущих за собой дополнитель­ные расходы на персонал;

Договорное или ожидаемое повышение тарифных ставок; изменение тарифных соглашений.

Кроме того, при планировании должны учитываться общественно-политические и макроэкономические тенденции:

Темп инфляции, влияющий на все рыночные цены;

Уровень доходов и потребления;

Динамика потребительских цен и сбережений населения;

Уровень безработицы, напряженность на рынке труда.

Искусство планирования заключается в разработке максимально точного прогноза с тем, чтобы предприятие могло заблаговременно принять меры при калькуляции расходов на персонал и в значительной мере исключить не­ожиданные и неприятные дополнительные финансовые нагрузки.

Анализ влияния внутренних факторов. Внутриорганизационные факторы влияния на расходы на персонал также должны быть включены в прогнозы. К этой группе факторов относятся, прежде всего, результаты планирования цели организации:

Стратегические задачи, бизнес-план;

Движение персонала;

Финансовое состояние, традиции;

Численность и структура персонала,

Изменения в организационной структуре и т. д.

Процесс планирования расходов на персонал имеет несколько этапов (рис. 10).

С планированием расходов на персонал неразрывно связано бюджетиро­вание расходов, по сути, это то же планирование, только планирование с уче­том финансов. Бюджетирование расходов на персонал - это процесс пла­нирования бюджета расходов на персонал, организация затрат, контроль за направлением денежных средств и анализ их расходования.

Технология разработки бюджета расходов на персонал включает в себя несколько этапов (рис. 11).

Методика бюджетирования расходов на персонал организации.

Составление бюджета . Составление бюджета начинается с анализа собст­венной деятельности и определения тех расходов, которые необходимы для ее осуществления. Идеально, если в компании принято управление по целям. В та­ком случае определяются те ресурсы, которые нужны для реализации поставлен­ных целей. Наличие четких целей и планов значительно упрощает процесс бюдже­тирования.

Для начала составляется перечень задач и функциональных блоков, которые должны выполняться на постоянной основе. По каждому функциональному блоку прописываются стандартные расходы (табл. 25).

Такая таблица может быть своего рода шпаргалкой, по которой проверяют, все ли учтено в бюджете.

Рисунок - Этапы планирования расходов на персонал

В любом случае составление бюджета должно начинаться с составления плана (на основе целей или другим способом). Выполнение каждого пункта плана требует оп­ределенных ресурсов, в том числе и финансовых.

Планирование удобнее всего осуществлять в табличной форме (табл. 26).

Фрагмент квартального плана работы службы персонала компании среднего раз­мера приведен в табл. 27.

В качестве периода планирования и бюджетирования чаще всего выбирают год и квартал, однако возможны и другие варианты, например, год, полугодие, месяц; или год и месяц. В любом случае обязательно составление годового плана и бюдже­та. Также нежелательно в качестве периода планирования и бюджетирования выби­рать период меньше месяца.

Кроме того, помимо расходов, необходимых для выполнения плана, у службы персонала могут быть дополнительные расходы, которые также включаются в бюд­жет (табл. 28)

В приведенном примере в бюджете службы персонала учтена только заработная плата сотрудников самой службы персонала. Это один из возможных подходов. Дру­гой состоит в том, что в бюджете службы персонала учитываются расходы по зарпла­те всего персонала компании, т. е. заработную плату учитывают либо в бюджете каж­дого подразделения, либо в бюджете службы персонала. Первый вариант более предпочтителен, так как стимулирует руководителей подразделений поддерживать оптимальный ФЗП и не раздувать штат.

Также удобно составить для себя таблицу расходов, которые регулярно повторя­ются из месяца в месяц (табл. 29).

Планирование выплат персоналу должно основываться на планах компании. Ос­новной документ для этих целей - штатное расписание, а также перспективный план

развития компании, на основе которого делается расчет планируемой численности персонала. Очевидно, что если компания запланировала, например, создание нового отдела привлечения клиентов, то и фонд оплаты труда сотрудников нового отдела, а также должен быть учтен, даже в том случае, если изменения в штатное расписание пока не внесены.

Разработка функциональных бюджетов . Помимо бюджетов подразделений в компании могут использоваться бюджеты по различным направлениям, напри­мер, бюджет на продвижение, рекламный бюджет, бюджет на обучение, бюджет на модернизацию оборудования. Такие бюджеты составляются на основе целей и стратегии компании обычно на год и уже потом включаются в бюджеты подраз­делений.

Рассмотрим процедуру составления функционального бюджета на примере бюд­жета на обучение персонала.

Общая процедура составления бюджета на обучение состоит в следующем:

1. Определение (уточнение, прояснение) целей и стратегии компании на год.

2. Выявление персональных «разрывов» сотрудников, т. е. чего именно (каких знаний, умений, качеств) им не хватает для реализации поставленных целей.

3. Группировка «разрывов» - несоответствия уровня знаний, навыков и (или) качеств и установок сотрудника тем требованиям, которые предъявляют ему долж­ность и текущие цели и задачи компании, подразделения; выявление наиболее об­щих проблемных зон, определение направлений массового обучения.

4. Составление персональных планов обучения сотрудников.

5. Сведение всех обучающих мероприятий в единый план.

6. Составление сметы затрат на реализацию данного плана.

К примеру, производственная компания среднего размера поставила перед собой цель повышения объема продаж в 1,5 раза за счет активизации продаж (для упроще­ния примера рассмотрим только одну цель компании).

Новая стратегия компании, исходя из данной цели, состоит в повышении откры­тости компании.

Данная цель и стратегия может быть достигнута посредством решения следую­щих задач:

Повышение известности компании в два раза за счет большего информирования клиентов, партнеров и общественности о деятельности компании;

Укрепление имиджа надежной и клиентоориентированной компании, сокраще­ние в два раза претензий клиентов;

Развитие прямых продаж, доведение доли прямых продаж в структуре доходов компании до 40%.

Анализ текущего состояния компании показывает, что для реализации этих задач в настоящий момент персонал компании обладает недостаточной квалификацией. Практически весь персонал коммерческого подразделения нуждается в совершенст­вовании навыков продаж, а также в формировании установки на активные продажи. Большинство сотрудников пока не готовы активно предлагать продукцию компании и больше ориентированы на прием заказов. Кроме того, все сотрудники отдела рек­ламы и PR, который отвечает за выполнение задачи укрепления имиджа и повыше­ния известности компании, нуждаются в знаниях по построению бренда.

Это наиболее общие «узкие места», которые необходимо разрешить для большин­ства сотрудников коммерческого подразделения. Следовательно, необходимо запла­нировать тренинга продаж для всех сотрудников и тренинг по построению бренда для сотрудников отдела рекламы и PR.

Кроме этого, отдельные «разрывы» в сфере управления есть у начальника отдела по привлечению клиентов. Он владеет далеко не всеми инструментами управления, испытывает трудности в организации планирования и контроля. Для него можно за­планировать посещение открытого тренинга по навыкам управления и проведение индивидуального управленческого коучинга с внешними консультантами. Также для реализации стратегии прямых продаж коммерческому директору будет необхо­димо пройти краткосрочное обучение по стратегическому маркетингу и оптимиза­ции системы сбыта. Для этих целей подойдут вечерние трехнедельные курсы повы­шения квалификации в одном из экономических вузов.

Исходя из целей компании и текущего уровня персонала вырабатываются цели обучения:

Сформировать у персонала установку на активные продажи;

Отточить навыки продаж персонала;

Дать представление персоналу о понятии клиентоориентированности и ее прак­тических проявлениях, снизить вероятность проявления неклиентоориентированно-го поведения;

Дать представление о понятии имиджа компании, внушить, что работа каждого сотрудника влияет на имидж компании;

Научить основным правилам построения бренда;

Повысить уровень управленческой компетенции руководителей.

Далее важно понять, что более приоритетно, а также определить, в какой последо­вательности лучше организовать обучение. В нашем случае можно начать с тренин­га продаж для всех сотрудников. Параллельно направить на обучение коммерческо­го директора. После этого провести обучение начальника отдела по привлечению клиентов. Далее организовать обучение по построению бренда. В завершении орга­низовать второй этап по обучению навыкам продаж.

Так как некоторые виды обучения позволяют решить сразу несколько задач обуче­ния (например, тренинг продаж позволяет и сформировать активную позицию в об­ласти продаж, и дать представление о клиентоориентированности), то цели обучения лучше вынести за рамки таблицы и перечислить списком перед таблицей плана.

Таким образом, после анализа ситуации мы можем составить план и смету обуче­ния на год (табл. 30).

При составлении плана важно учесть сроки реализации поставленных целей ком­панией в целом и планы работы других подразделений. Например, если рекламная кампания запланирована на июнь - июль, то тренинг по построению бренда не дол­жен быть в сентябре.

Утверждение бюджета . Очень редко первоначальный бюджет принимается сразу. Обычно после того, как служба персонала подготовила бюджет на основе сво­их планов и сдала его в финансовую службу, происходит процедура согласования. Чаще всего бюджет подвергается секвестированию, кроме того, бывает необходи­мость обосновать те или иные суммы, заложенные в бюджет. Например, в «Альфа-банке» все суммы бюджета более 10 ООО долл. требуют обязательного проведения тендера. Это обоснованно, так как не секрет, что рынок у нас пока недостаточно уни­фицирован и одни и те же услуги или товары (что реже) можно приобрести за раз­ные деньги. Это порождает возможность откатов и недобросовестного расходования средств компании. Поэтому обычно финансовая служба очень внимательно рассма­тривает каждую статью расходов и требует приложить к бюджету прайс-листы, ком­мерческие предложения и другие подтверждающие документы. После нескольких этапов согласований бюджет утверждается первым лицом компании, после чего приобретает

обретает силу внутреннего закона компании. Далее подразделение может осуществ­лять траты без дополнительных согласований в рамках утвержденного бюджета.

Исполнение бюджета . Исполнение бюджета заключается прежде всего в стро­гом учете расходования средств и контроле за соблюдением бюджета. Для соблюде­ния исполнения бюджета очень удобно составлять сметы на каждое мероприятие, тогда вероятность перерасхода снижается. Обычно учетом затрат занимается финан­совое подразделение, но и другим подразделениям, в частности службе персонала, также необходимо вести учет своих затрат. Такая работа дисциплинирует и не дает возможность «забыть» выполнить какое-либо мероприятие.

Один из важных вопросов исполнения бюджета состоит в том, переносить или нет неизрасходованные суммы на новый период. К данному вопросу лучше подхо­дить индивидуально. В любом случае, если вы по каким-то причинам не выполнили какой-то пункт плана и соответственно не израсходовали определенную сумму, вам стоит подготовиться к необходимости обосновать такую ситуацию. Лучше не затяги­вать разговор с руководителем до момента подведения итогов за период, а заранее пе­реговорить о возможности возникновения такой ситуации.

С другой стороны, неисполнение бюджета может говорить вовсе не о плохой ра­боте подразделения, а о его рачительном отношении к средствам компании. Если удалось сэкономить, выполнив план «меньшей ценой», руководство будет вам толь­ко благодарно. Тем более что «на персонале» действительно можно много сэконо­мить. Известно, что расходы на персонал составляют значимую долю всех издержек компании. Доля заработной платы в себестоимости продукции колеблется в зависи­мости от отрасли в пределах от 3-5% для тяжелого машиностроения, металлургии и других фондоемких производств (т. е. производств, требующих использования очень дорогого оборудования и производственных мощностей) до 25-30% для сфе­ры услуг, т. е. организаций с трудоемким производством, где оборудование дешево или его немного, зато требуется дорогой персонал высокой квалификации. Поэтому, чем больше доля расходов на персоналах в структуре расходов, тем больше есть воз­можностей для экономии.

Анализ исполнения бюджета.В целом задача анализа исполнения бюджета от­носится к ведению финансовой службы предприятия, однако руководителям других подразделений тоже неплохо иметь общее представление об этом процессе. В частно­сти, этот вопрос очень важен, если перед вами стоит задача экономии. Прежде чем вносить свои предложения по поводу источников экономии на вашем бюджете, важ­но понять, каково состояние дел сейчас. Необходимо понять структуру расходов на персонал, для этого все издержки нужно классифицировать. Универсальной класси­фикации не существует, и каждое предприятие может составить собственную клас­сификацию, однако часть затрат стандартна для всех организаций. Это:

Фонд заработной платы;

Компенсации;

Социальные выплаты;

Обучение;

Проведение корпоративных мероприятий;

Подарки сотрудникам.

Кроме собственно распределения всех затрат по статьям, для целей анализа очень важно проследить, какова динамика у каждой статьи. Так, можно считать негативной тенденцию постоянного увеличения фонда заработной платы на фоне стабильного или снижающегося объема продаж. Очень важно, чтобы темпы роста заработной платы не превышали темпы роста доходов компании, иначе рано или поздно компания сама себя «съест». Также можно считать негативной тенденцию к постоянному снижению расходов на мотивацию (в том числе нематериальную) на фоне растущей текучести кадров или тенденцию снижения расходов на обучение персонала на фоне роста количества претензий клиентов. Таким образом, при анализе важно не только выявить определенные закономерности в развитии компании, но и понять их взаи­мосвязь между собой.

С целью анализа и оценки расходов на персонал по местам возникновения используется калькуляция расходов, показанная в табл. 31.

Расчет расходов на персонал по местам возникновения очень важен, так как таким образом возможно получение достоверной информации о расходах на персонал, которая отражает количественное распределение затрат по раз­личным структурным единицам, эффективность осуществляемых затрат в различных структурных подразделениях.

Для удобства анализа расходов по местам возникновения предлагается формуляр, представленный в табл. 32, где отражаются статьи затрат, возни­кающих в подразделении. Каждый отдел заполняет свою форму.

3.3. Методы снижения расходов на персонал

Существуют следующие методы снижения расходов на персонал (табл. 33):

Общее сокращение бюджета затрат;

Стоимостный анализ накладных расходов;

Метод нулевого базисного бюджета (Zero-Base-Budgeting);

Административный анализ ценностей.

1. Общее сокращение бюджета на определенное количество процентов является наиболее простым, но и наиболее неточным средством управления затратами на персонал, так как все отделы оказываются в одинаковых усло­виях, несмотря на различные уровни достижения в деятельности и экономии в расходах.

Общее сокращение сметы затрат осуществляется путем пропорциональ­ного снижения общей сметы затрат и соответственного сокращения всех со­ставляющих ее элементов (в том числе и затрат на персонал).

2. При стоимостном анализе накладных расходовэкономия достигается за счет сокращения внутрифирменных услуг, которые не являются, безусловно,

необходимыми. Этот метод может позволить сократить накладные расходы на 10-20%. Для каждого отдела оценивается соотношение между затратами на услуги средней численности работников и получаемой пользой. Слишком до­рогие или ненужные услуги сокращаются, а новые внутрифирменные услуги создаются только после детального анализа расходов и доходов.

Условия проведения анализа:

С помощью стоимостного метода определяется соотношение затраты/ эффективность;

Ориентация на покупателя: проектирование «поштучных» издержек производства (под заказчика).

Главными исполнителями анализа общих накладных расходов являются распорядители средств во всех секторах.

Стоимостной анализ состоит из фазы подготовки и фазы анализа; динами­ка расчетов за 2-3 года.

3. Принцип нулевого базисного бюджета направлен на повышение эффек­тивности отделений предприятия. Под вопрос ставятся все функции, продумываются все альтернативы, обеспечивающие определенный уровень дости­гаемых результатов. Центральное место в этом анализе занимают и затраты на персонал, т. е. использование этих затрат, ориентированное на производи­тельность.

При планировании затрат на персонал необходимо постоянное выяснение причин возникновения затрат и контроль за ними для того, чтобы обеспечить эффективное использование трудового потенциала персонала и также эконо­мическую эффективность предприятия.

Оценка нулевого базисного бюджета нацелена на эффективное повыше­ние стратегических, тактических и оперативных сторон организации.

1) создание элементов решения;

2) определение уровня производства (относительно предыдущего периода);

3) определение альтернативных методов для каждого уровня производст­ва и изыскание наиболее экономичных методов;

4) установление иерархии пакетов решения руководителями отделов и вышестоящими инстанциями;

5) проработка одобренных пакетов решения через бюджет.

4. Административный анализ ценностей. Методы оценки труда и продук­та и нахождение путей, снижающих затраты на функции и труд.

Выбор управленческой деятельности с высокими резервами рентабель­ности;

Выявление функций той управленческой деятельности, которая подле­жит анализу;

Оценка функций по затратам и приносимой пользе;

Генерирование новых решений коллективными методами (мозговая ата­ка, морфологический метод);

Оценка найденных решений посредством одномерного и многомерного подхода к оптимизации цели;

Определение оптимального решения;

Выполнение оптимального решения.

Планирование расходов на персонал имеет важное значение в системе планирования предприятия, так как затраты на оплату труда занимают значительный удельный вес в суммарных издержках. Рассмотрим, какие затраты включают в расходы на персонал, представим примеры планирования численности и фонда оплаты труда основных производственных рабочих, приведем формы документов, необходимых и рекомендуемых к оформлению при планировании.

КАТЕГОРИИ ПЕРСОНАЛА

Персонал предприятия можно условно разделить на две группы:

• производственный — непосредственно вовлечен в производственный процесс, формирует прямые расходы предприятия на персонал (слесарь, механик, маляр, электрик и т. д.);
• непроизводственный — формирует косвенные расходы на персонал (работники административно-управленческого аппарата, инженеры, руководители, мастера, бригадиры, специалисты и т. д.).

Производственный персонал можно дополнительно классифицировать по типу выполняемых работ :

• основные производственные рабочие — превращают предметы труда в готовую продукцию;
• вспомогательные рабочие — создают необходимые условия для превращения предметов труда в готовую продукцию;
• обслуживающие работники — выполняют работы, необходимые для осуществления основных и вспомогательных производственных процессов.

РАСХОДЫ НА ПЕРСОНАЛ

Расходы на персонал принято делить на основные и дополнительные. Основные расходы включают оплату труда за выполненные работы и премии по результатам трудовой деятельности, дополнительные — страховые взносы, расходы на оплату отпусков и больничных листов, затраты на обеспечение нормальных условий труда и техники безопасности, обучение работников и др.

Согласно ст. 255 «Расходы на оплату труда» Налогового кодекса РФ (далее — НК РФ) к расходам на оплату труда относятся :

• суммы, начисленные по тарифным ставкам, должностным окладам, сдельным расценкам или в процентах от выручки в соответствии с принятыми у налогоплательщика формами и системами оплаты труда;
• начисления стимулирующего характера, в том числе премии за производственные результаты, надбавки к тарифным ставкам и окладам за профессиональное мастерство, высокие достижения в труде и иные подобные показатели;
• начисления стимулирующего и (или) компенсирующего характера, связанные с режимом работы и условиями труда, в том числе надбавки к тарифным ставкам и окладам за работу в ночное время, работу в многосменном режиме, за совмещение профессий, расширение зон обслуживания, за работу в тяжелых, вредных, особо вредных условиях труда, за сверхурочную работу и работу в выходные и праздничные дни;
• стоимость бесплатно предоставляемых работникам коммунальных услуг, питания, продуктов и жилья;
• расходы на приобретение (изготовление) выдаваемых работникам бесплатно либо продаваемых работникам по пониженным ценам форменной одежды и обмундирования (в части стоимости, не компенсируемой работниками), которые остаются в личном постоянном пользовании работников;
• сумма начисленного работникам среднего заработка, сохраняемого на время выполнения ими государственных и (или) общественных обязанностей и в других случаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации о труде;
• денежные компенсации за неиспользованный отпуск;
• начисления увольняемым работникам, в том числе в связи с реорганизацией или ликвидацией налогоплательщика, сокращением численности или штата работников налогоплательщика;
• единовременные вознаграждения за выслугу лет (надбавки за стаж работы по специальности);
• надбавки, обусловленные районным регулированием оплаты труда, в том числе начисления по районным коэффициентам и коэффициентам за работу в тяжелых природно-климатических условиях;
• надбавки за непрерывный стаж работы в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, в районах европейского Севера и других районах с тяжелыми природно-климатическими условиями;
• расходы в виде среднего заработка, сохраняемого на время учебных отпусков, предоставляемых работникам налогоплательщика, а также расходы на оплату проезда к месту учебы и обратно;
• расходы на оплату труда за время вынужденного прогула или время выполнения нижеоплачиваемой работы;
• суммы платежей (взносов) работодателей по договорам обязательного страхования и по договорам добровольного страхования (договорам негосударственного пенсионного обеспечения), заключенным в пользу работников со страховыми организациями (негосударственными пенсионными фондами), имеющими лицензии;
• суммы, начисленные в размере тарифной ставки или оклада (при выполнении работ вахтовым методом), предусмотренные коллективными договорами, за календарные дни нахождения в пути от места нахождения организации (пункта сбора) к месту работы и обратно, предусмотренные графиком работы на вахте, а также за дни задержки работников в пути по метеорологическим условиям;
• суммы, начисленные за выполненную работу физическим лицам, привлеченным для работы у налогоплательщика согласно специальным договорам на предоставление рабочей силы с государственными организациями;
• в случаях, предусмотренных законодательством РФ, начисления по основному месту работы рабочим, руководителям или специалистам налогоплательщика во время их обучения с отрывом от работы в системе повышения квалификации или переподготовки кадров;
• расходы на оплату труда работников-доноров за дни обследования, сдачи крови и отдыха, предоставляемые после каждого дня сдачи крови;
• расходы на оплату труда работников, не состоящих в штате организации-налогоплательщика, за выполнение ими работ по заключенным договорам гражданско-правового характера (включая договоры подряда), за исключением оплаты труда по договорам гражданско-правового характера, заключенным с индивидуальными предпринимателями;
• предусмотренные законодательством РФ начисления военнослужащим, проходящим военную службу на государственных унитарных предприятиях и в строительных организациях федеральных органов исполнительной власти;
• доплаты инвалидам;
• расходы в виде отчислений в резерв на предстоящую оплату отпусков работникам и (или) в резерв на выплату ежегодного вознаграждения за выслугу лет и по итогам работы за год;
• другие виды расходов, произведенных в пользу работника, предусмотренных трудовым договором и (или) коллективным договором.

ПЛАНИРОВАНИЕ ЧИСЛЕННОСТИ И ФОНДА ОПЛАТЫ ТРУДА ОСНОВНЫХ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ РАБОЧИХ

На промышленных предприятиях особое внимание уделяют планированию численности и фонда оплаты труда основных производственных рабочих. Эти расходы входят в прямые издержки предприятия и полностью ложатся на себестоимость соответствующей продукции (выполнения работ, оказания услуг).

В данном случае наличие излишней численности работников является необоснованным ввиду отсутствия для них работы, в то время как недостаток производственных рабочих влечет за собой недовыполнение производственного плана, недовыпуск продукции и недополучение выручки. Другими словами, имеет место ситуация, именуемая упущенной выгодой. Упущенная выгода предполагает наличие спроса на изделия, выпускаемые предприятием, при отсутствии у него производственной мощности удовлетворить потребности рынка.

Таким образом, численность основных производственных рабочих должна четко соответствовать производственной программе. Важный момент: нужно помнить о погрешностях планирования и формировать страховой запас. Здесь имеется в виду создание страхового запаса готовой продукции на случай изменений на рынке сбыта. Следовательно, для производства большего количества продукции (с учетом страхового запаса) требуется большее количество трудовых ресурсов.

При планировании численности под производственную программу предприятия не стоит забывать о потерях рабочего времени. Потери должны быть отнормированы и спланированы на соответствующий год на основании фактических показателей за предыдущий отчетный период. Для этого рекомендуем оформить Баланс рабочего времени . Он предполагает отображение использования рабочего времени за анализируемый период (как правило, календарный год).

А. Н. Одинцова, ведущий экономист

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале

Стратегия работы с персоналом должна быть воплощена в конкретные формы (кадровые программы, процедуры и т. д.). Этому способствует механизм кадрового планирования.

Долгое время в управлении персоналом экономически развитых стран ориентировались в основном на текущие потребности организации: работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала не было связано с большими финансовыми потерями. Изменения условий деятельности организаций выдвинули требование ориентироваться при формировании ресурсов (в том числе и человеческих) не только на текущие потребности, но и на длительные перспективы.

На сегодняшний день практически во всех странах отказываются от принципа «перекачки рабочей силы», основанного на привлечении необходимой рабочей силы и вытеснении излишних или более не нужных в данный момент работников, вследствие растущих требований к качеству работников, их готовности брать на себя ответственность.

Если раньше считалось, что кадровое планирование необходимо лишь в случае дефицита рабочей силы, то сегодня превалирует другое мнение: планирование необходимо и во времена безработицы, поскольку квалифицированных работников все же нелегко найти; кроме того, следует избегать социальных трудностей, часто возникающих при увольнениях.

В 70-80-е гг. ХХ в. в практике управления стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций в отдельных категориях персонала. В настоящее время все большее число компаний и фирм выделяют планирование персонала в самостоятельный вид деятельности кадровых служб. Организационно-технические изменения производства делают необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности управления организации в отношении персонала .

В российских организациях кадровое планирование в отличие от планирования производства, сбыта, капиталовложений, еще не находит признания в полном объеме.

Планирование персонала – это процесс определения количественной и качественной потребности организации в персонале в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена.

При этом сопоставляется имеющийся персонал организации с его возможной потребностью в будущем, определяется потребность в найме, обучении, перераспределении, сокращении работников. Как подчеркивают X.T. Грэхем и Р. Беннетт, результатом такого планирования должно быть наличие нужных людей, выполняющих нужную работу на нужных местах точно в нужное время.

Планирование персонала должно определять:

– сколько персонала и какой квалификации необходимо в будущем;

– как привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты;

– как использовать работников в соответствии с их способностями;

– как целенаправленно содействовать развитию персонала, приспосабливать его знания к изменяющимся требованиям;

– каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия.

М. Армстронг трактует основные задачи планирования персонала следующим образом:

– привлечение и сохранение необходимых работников, обладающих соответствующими навыками, опытом и компетенцией;

– предвидение возможного излишка или дефицита работников;

– создание хорошо подготовленного и гибкого штата, что вносит вклад в способность организации адаптироваться к неопределенной и изменяющейся окружающей среде;

– снижение зависимости от найма работников извне, когда на рынке труда отмечаются недостаточное предложение работников с важными для организации навыками, с помощью сохранения и развития собственных работников;

– совершенствование использования рабочей силы с помощью более гибких систем работы.

Планирование персонала должно быть интегрировано в общий процесс планирования в организации и согласовано со следующими его сферами:

– планирование сбыта;

– планирование снабжения (обеспечение сырьем, материалами, привлеченными услугами);

– планирование капиталовложений на приобретение имущества долгосрочного пользования;

– финансовое планирование;

– организационное планирование (планирование оргструктуры и структуры разделения труда в организации).

Только взаимосогласованность всех составных частей планирования может обеспечить единство действий по достижению целей организации.

Планирование персонала можно представить в виде схемы (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Процесс планирования персонала

Ответственность за планирование персонала распределяется между службой управления персоналом и линейными менеджерами.

Служба управления персоналом:

1) участвует в выработке стратегии развития организации, анализирует потребности в персонале с учетом планов организации;

2) анализирует информацию об имеющемся персонале, разрабатывает предложения относительно более эффективного использования наличных человеческих ресурсов, прогнозирует наличие персонала при различных вариантах развития организации; работает как на уровне отдельных подразделений, так и на уровне организации;

3) анализирует макроэкономическую информацию, законодательство и информацию о рынке труда и образовательных услуг для обеспечения реалистичности планов по работе с персоналом;

4) предлагает, согласовывает, утверждает стратегические планы по работе с персоналом и несет ответственность за их реализацию;

5) разрабатывает формы предоставления информации, заявок, планов для облегчения взаимодействия между службой управления персоналом, линейными руководителями и высшим руководством;

6) консультирует линейных руководителей по вопросам планирования персонала.

Линейные руководители в сфере планирования персонала:

1) анализируют возможности выполнения планов отдела с учетом имеющегося персонала;

2) осуществляют собственный анализ количественного и качественного состава подчиненного персонала, своевременно представляют информацию и предложения в службу управления персоналом;

3) вносят предложения, связанные с внедрением новых технологий или изменением технологических процессов, вышестоящему руководителю и в службу управления персоналом;

4) участвуют в согласовании планов по работе с персоналом и их выполнении после утверждения.

4.2. Принципы планирования персонала

Процесс планирования персонала базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления.

Прежде всего это вовлеченность сотрудников организации в работу над планом уже на самых ранних этапах его составления.

Другой принцип планирования персонала – непрерывность , обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации и тем обстоятельством, что сам персонал находится в постоянном движении. При этом планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс.

Принцип гибкости подразумевает возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планах должна быть заложена возможность свободы маневра в определенных пределах.

Единство и взаимосвязь деятельности отдельных частей организации требует соблюдения такого принципа планирования, как согласование планов по персоналу в форме координации и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали» – между подразделениями одного уровня, а интеграция – «по вертикали», между выше– и нижестоящими.

Принцип экономичности означает, что затраты на составление плана должны быть меньше эффекта, приносимого его выполнением. Как принцип планирования можно рассматривать также создание необходимых условий для выполнения плана .

Рассмотренные принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; в то же время на каждом уровне могут применяться и специфические принципы.

Например, при планировании в подразделении важную роль играет принцип узкого места : общую результативность будет определять работник, обладающий самой низкой производительностью. В то же время на уровне организации этот принцип обычно не применяется, зато едва ли не важнейшим специфическим принципом здесь является научность планирования.

Несмотря на то что планирование персонала имеет много общего с другими областями планирования, в его процессе могут возникать ряд специфических проблем, обусловленных:

– трудностью процесса планирования персонала, связанной со сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и т. д. Возможности использования персонала в будущем и будущее отношение его к работе прогнозируются с высокой степенью неопределенности. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, могут не соглашаться с результатами планирования и реагировать на это возникновением конфликта;

– двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, финансов цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании персонала добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами, то данные при кадровом планировании во многом носят качественный характер (способности, оценка проделанной работы и др.).

Ротуэлл выделяет следующие трудности, обусловливающие некоторый разрыв между теоретическими положениями и их практической реализацией:

– влияние изменений и трудность прогнозирования будущего;

– меняющиеся приоритеты стратегий в организации;

– неверие в теорию или планирование некоторыми менеджерами, которые чаще предпочитают практическую адаптацию теоретическим моделям.

При этом Тейлор отмечает: «Может показаться, что работодатели просто предпочитают подождать, пока их суждение об окружающей среде прояснится настолько, чтобы увидеть полную картину, прежде чем проводить мобилизацию ресурсов при подготовке к приходу будущего.

С юмором о серьезном

Планирование и закон Паркинсона

«Работа заполняет время, отпущенное на нее. Поскольку работа так растягивается во времени, ясно, что объем ее никак (или почти никак) не связан с числом выполняющих ее людей. Дело тем важнее и сложнее, чем больше времени на него отпущено. Все это знают, но мало изучены последствия этого правила, особенно в области административной. Политики и налогоплательщики почти никогда не сомневаются в том, что чиновничьи штаты так растут, потому что дел все больше. Истина же в том, что количество служащих и объем работы совершенно не связаны между собой. Число служащих возрастает по закону Паркинсона.

Мы можем выделить две основные движущие силы. Для нынешних наших надобностей облечем их в форму двух почти аксиоматических положений:

1) чиновник множит подчиненных, но не соперников;

2) чиновники работают друг для друга.

Чтобы освоить фактор 1, вообразим, что некий чиновник А жалуется на перегрузку. В данном случае неважно, кажется это ему или так оно и есть; заметим, однако, что ощущения А (истинные или мнимые) могут порождаться и упадком сил, неизбежным в среднем возрасте. Выхода у него три. Он может уйти; он может попросить себе в помощь чиновника В; он может попросить двух подчиненных, С и D. Как правило, А избирает третий путь. Уйдя, он утратил бы право на пенсию. Разделив работу с равным ему В, он рискует не попасть на место W, когда оно наконец освободится. Так что лучше иметь дело с двумя подчиненными.

Они придадут ему весу, а он поделит работу между ними, причем только он один будет разбираться и в той, и в другой категории дел. Заметьте, что С и D практически неразлучны. Нельзя взять на службу одного С. Почему же? Потому что он разделил бы работу с А и стал бы равен ему, как отвергнутый В, и даже хуже, он метил бы на место А. Итак, подчиненных должно быть не меньше двух, чтобы каждый придерживал другого, боясь, как бы тот его не обскакал. Когда на перегрузку пожалуется С (а он пожалуется), А с его согласия посоветует начальству взять и ему двух помощников. Чтобы избежать внутренних трений, он посоветует взять двух и для D.

Теперь, когда под его началом служат еще и Е, F, G, Н, продвижение А по службе практически обеспечено. Когда семеро служащих делают то, что делал один, вступает в игру фактор 2. Семеро столько работают друг для друга, что все они загружены полностью, а А занят больше, чем прежде. Любая бумага должна предстать перед каждым. Е решает, что она входит в ведение F, F набрасывает ответ и дает его С, С смело правит его и обращается к D, a D – к G. Однако G собрался в отпуск и передает дело Н, который снова пишет все начерно за подписью D и вручает бумагу С, а тот, в свою очередь, просматривает ее и кладет в новом виде на стол А. Что же делает А? Он мог бы с легким сердцем подписать не читая, так как ему есть о чем подумать. Он знает, что в будущем году он займет место W, и должен решить, С или D заменит его самого.

Он же решит, идти ли в отпуск G – вроде бы еще рановато, и не отпустить ли лучше Н по состоянию здоровья – тот плохо выглядит, и не только из-за семейных неурядиц. Кроме того, надо оплатить F работу на конференции и отослать в министерство прошение Е о пенсии. А слышал, что D влюблен в замужнюю машинистку, a G неизвестно почему поссорился с F. Словом, А мог бы подписать не читая.

Но не таков А. Как ни терзают его проблемы, порожденные самим существованием его коллег, совесть не позволит ему пренебречь долгом. Он внимательно читает документ, вычеркивает неудачные абзацы, привнесенные С и D, и возвращает его к тому виду, который был избран изначально разумным (хотя и склочным) F. Правит он и стиль – никто из этих юнцов языка своего толком не знает, – и в результате мы видим тот вариант, который создал бы А, если бы С, D, E, F, G и Н вообще не родились. Но вариант этот создало множество людей, и ушло на него немало времени.

Никто не отлынивал от работы, все старались. Лишь поздно вечером А покидает свой пост, чтобы пуститься в долгий путь домой. Теперь во всех окнах его учреждения гаснет свет и тьма сгущается, знаменуя конец еще одного нелегкого трудового дня. А уходит одним из последних, сильно сутулясь, и думает с кривой улыбкой, что поздний час, как и седина, – возмездие за успех.

(См.: Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона: Пер. с англ. – М.: ООО «Издательство АСТ», 2002. )

Им кажется, что чем более сложным и нестабильным является деловое окружение, тем целесообразнее занять выжидательную позицию и только потом переходить к конкретным действиям».

Распространенными ошибками при планировании персонала являются акцент на краткосрочных потребностях и отсутствие координации с долгосрочными планами организации, что концентрирует внимание лишь на проблемах и кризисах в краткосрочном периоде.

Можно выделить следующие так называемые «ловушки», или «камни преткновения» успешного планирования:

«1) специалистам по кадровому планированию приходится работать в среде, характеризующейся неясными инструкциями, различными направлениями в политике компании, разнообразными стилями управления;

2) планирование персонала должно поддерживаться высшим руководством;

3) многие программы кадрового планирования терпят крах из-за чрезмерного первичного «напряжения»: успешные программы «стартуют» медленно и развиваются постепенно;

4) необходима координация управления персоналом и управления в целом. В противном случае планирование персонала может производиться «в отрыве» от общего управления фирмой;

5) планирование персонала обязательно должно быть интегрировано в общие планы организации. При этом важно взаимодействие между отделами планирования и кадровой службой;

6) противопоставление количественного и качественного подходов может привести к тому, что одни рассматривают планирование персонала как некую числовую методику, для организации потока движения людей в организации. Другие фокусируют свое внимание исключительно на индивидуальном продвижении и развитии карьеры работников, т. е. на качественном подходе. Оптимальный же результат дает синтез первого и второго;

7) кадровое планирование не является исключительно функцией отдела кадрового планирования. Успешное планирование персонала зависит от привлечения в этот процесс других менеджеров, которые непосредственно работают с людьми «на местах»;

8) по мере того как кадровое планирование становится все более популярным, в его процесс все активнее привлекаются постоянно возникающие новые технологии, приемы и т. д. Возможно попадание в «техническую ловушку» – развитие тенденции к использованию нового не по причине необходимости, а лишь потому, что “это используют все”».

4.3. Основные элементы планирования персонала

4.3.1. Анализ состава персонала

Прежде всего проводится анализ фактического соответствия качественного и количественного состава персонала стоящим перед организацией задачам и требованиям, предъявляемым к исполнителям. При этом оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий (т. е. всегда готов ответ на вопрос: «Что есть в наличии?»).

Основная задача качественного анализа – определение и оценка знаний и умений сотрудников к четко определенному времени планирования.

Задача количественного анализа состава персонала – определение числа сотрудников по каждой категории персонала (например, служащий или рабочий, прошедшие обучение или неквалифицированные кадры, мужчины и женщины, молодежь и т. д.).

Важно установить природу несоответствия между требуемым и имеющимся в наличии персоналом, поскольку этим обусловливается круг мероприятий, направленных на ликвидацию подобного несоответствия.

4.3.2. Планирование потребности в персонале

Основная цель – определение количественной и качественной потребности в персонале для обеспечения имеющейся в настоящий момент и будущей производительности предприятия.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Потребность в персонале подвергается влиянию внешних и внутренних по отношению к организации факторов (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Факторы влияния на потребность в персонале

Как отмечает Р. Марр, определение потребности в персонале может вызывать создание и усиление «конфликтных потенциалов», в тех случаях, когда:

– определение потребности в персонале ведет к результатам, ущемляющим интересы отдельных сотрудников (например, увольнения);

– при определении количественной потребности в персонале обнаруживается, что сотрудников либо слишком мало, либо слишком много. В первом случае возникает необходимость в сверхурочных, приводящих к перегрузкам сотрудников и вызывающих у них чувство недовольства. Во втором случае возникает угроза конфликтов с финансовыми службами, если выявляются непроизводительные затраты, вызванные неправильным определением потребности в персонале;

– результаты определения потребности в персонале либо не доводятся до сведения сотрудников, либо не вызывают у них доверия, например на основании прошлого негативного опыта;

– определение потребности в персонале служит инструментом создания или наращивания властных потенциалов в организации, в частности посредством выявления высокой потребности в персонале, поскольку численность сотрудников считается показателем важности соответствующего подразделения в организации. Конфликты возникают при этом в подразделениях, где считается, что их персональные ресурсы слишком малы.

В то же время безошибочное определение потребности в персонале служит предпосылкой того, что сотрудники будут находиться в распоряжении организации в соответствии с ее количественными, качественными, временными и территориальными потребностями, и устраняет, таким образом, конфликты, которые могли бы возникнуть из-за дисбалансов в вышеперечисленных областях.

4.3.3. Планирование обеспечения персоналом

Оно непосредственно исходит из планирования потребности в персонале и также учитывает как количественные, так и качественные аспекты. Оно подразделяется на четыре составляющих:

– планирование набора персонала . Связано с выбором источников привлечения кандидатов (внешнего или внутреннего), а также с ознакомлением потенциальных кандидатов с предлагаемыми вакансиями при помощи средств информации (публикации, Интернет и т. д.);

– планирование отбора . Связано с выбором инструментария отбора, а также структурированием отдельных этапов проведения отбора кандидатов на вакантные места;

– планирование принятия на работу . Принимаются во внимание нормы трудового права и законодательства, в том числе и при заключении трудовых контрактов;

– планирование адаптации сотрудников , т. е. мероприятий, способствующих знакомству новых сотрудников с организацией, рабочим местом и коллективом.

4.3.4. Планирование использования персонала

Его цель – обеспечение соответствия распределения сотрудников по рабочим местам, основой которого является соответствие квалификации требованиям данного рабочего места. Сравнение квалификационного профиля сотрудников и этих требований позволяет оценить коэффициент профессиональной пригодности сотрудников рабочему месту.

Кроме того, при планировании использования персонала следует стремиться к обеспечению оптимальной степени удовлетворенности работников их рабочими местами, учитывая их способности, умения, мотивацию. Планирование использования персонала реализуется в разработке плана замещения штатных должностей.

Другой областью этого элемента планирования является планирование времени сотрудников (разработка планов рабочих смен, планов по использованию непостоянной и частично задействованной рабочей силы и вспомогательных сотрудников, организация использования сотрудников при нестабильном рабочем цикле связанном, например, с сезонными изменениями в торговле). Необходимо также обращать внимание на планирование отпусков, планирование предоставления сотрудников для участия в различных образовательных программах.

4.3.5. Планирование развития персонала

Цель – определение будущих требований, предъявляемых к рабочим местам, и планирование мероприятий, которые способствуют профессиональному развитию сотрудников. Планирование развития персонала призвано использовать внутренние ресурсы, а не искать персонал на внешнем рынке труда. Его можно разделить на планирование образования, повышения квалификации сотрудников и планирование карьеры.

Все мероприятия по развитию персонала должны быть направлены на упразднение дефицита в знаниях и навыках сотрудников. Многие крупные предприятия для обучения своих работников создают собственные образовательные центры, максимально приближенные к специфике деятельности фирмы. Малые и средние организации могут воспользоваться услугами внешних образовательных центров.

4.3.6. Планирование высвобождения персонала

Цель – установление и своевременное или опережающее уменьшение излишков персонала. Причинами высвобождения могут быть прекращение производства из-за нецелесообразности дальнейшего существования предприятия; спад производства; новое техническое развитие; изменение требований к рабочим местам; изменение организационной структуры и т. д.

Для недопущения выплескивания на внешний рынок труда квалифицированных кадров и смягчения социальной напряженности организации могут использовать опережающее высвобождение персонала: разработка прогнозов по высвобождению персонала и планирование путей альтернативного использования сотрудников. К сожалению, данное направление деятельности по управлению персоналом не получило развития в отечественных организациях.

При планировании высвобождения персонала прежде всего следует наметить мероприятия, при проведении которых не требуется сокращения персонала:

1) прекращение найма на работу. Эта мера дает возможность за счет собственной убыли работников трудоустроить высвобождающихся работников;

2) перемещения излишней рабочей силы на другие свободные места;

3) сокращение продолжительности рабочего времени. В этом случае излишняя численность будет ликвидирована за счет того, что потребуется большее количество работников. Существует несколько вариантов такого сокращения: отмена сверхурочных, перевод части работников на неполный рабочий день и т. д.;

4) отмена передачи заказов в другие организации, если эти заказы можно выполнить собственными силами, без потери связей, необходимых для организации;

5) введение укороченной рабочей недели.

Затем планируются мероприятия, направленные на сокращение сотрудников. Преимущество отдается тем мероприятиям, при которых работники покидают предприятие добровольно. При этом может происходить выплата денежных компенсаций при увольнении (на западных предприятиях до 7-10 месячных зарплат в зависимости от стажа работы и ряда других показателей); досрочный уход на пенсию; помощь работнику в подборе нового места работы и др.

4.3.7. Планирование затрат на персонал

Цель – установление изменений затрат на персонал внутри определенного планового периода времени. При этом производится сопоставление с предполагаемой степенью успешности предприятия, его способности выдержать подобное изменение затрат. Данный элемент планирования персонала тесно связан с планированием финансов и анализом хозяйственной деятельности.

В индустриально развитых странах важность планирования затрат обусловлена тенденцией увеличения веса затрат на персонал в издержках предприятия, что может быть объяснено следующими факторами:

– несбалансированность производительности рабочих и затрат на персонал;

– использование новых технологий, требующих более квалифицированного и, соответственно, более «дорогого» персонала;

– влияние законодательства и тарифных соглашений.

При планировании расходов на персонал следует иметь в виду в первую очередь следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата; отчисления на социальное страхование; расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами за общественное питание, с жилищно-бытовым и культурным обслуживанием, физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, создание рабочих мест.

Если в организации большая текучесть кадров, появляются дополнительные расходы, связанные с поиском новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растут размер оплаты сверхурочных работ, уровень брака и количество простоев, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это ведет к увеличению расходов на персонал, к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности.

По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации.

Опыт

Планирование как признак культуры менеджмента

«Планирование – один из признаков высокой культуры менеджмента в компании. Работая в рекрутинговом агентстве и обсуждая с компаниями заказы на подбор персонала, я всегда спрашиваю, когда требуемый работник должен приступить к работе. И нередко получаю ответ: «Вчера!» Интересно, что в российских компаниях такое встречается гораздо чаще, чем в западных. Наличие плана подбора персонала является необходимым условием для бюджетирования деятельности кадровой службы. Один мой коллега как-то сказал: «Если бы для оценки менеджера по персоналу мне было дозволено задать ему только один вопрос, я бы спросил о бюджете возглавляемой им кадровой службы». Действительно, отсутствие такого бюджета или, напротив, его наличие, объем и структура являются важными характеристиками постановки работы с кадрами в компании».

(Валерий Поляков, президент Кадрового объединения «Метрополис»)

4.4. Методы планирования персонала

При планировании потребности в персонале могут использоваться различные методы.

Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать с внутреннего или внешнего рынка труда. Алгоритм расчета фактической потребности в персонале представлен в табл. 4.1.

Нормативный метод планирования состоит в том, что основой плановых заданий на определенный период становятся нормы затрат различных ресурсов (в нашем случае трудовых) на единицу продукции (в данном случае рабочего времени, расхода фонда заработной платы и проч.).

Таблица 4.1 Последовательность расчета потребности в персонале

К нормам труда относятся нормы выработки, времени, обслуживания, численности. Они устанавливаются для работников в соответствии с достигнутым уровнем развития техники, технологии, организации производства и труда. В условиях коллективных форм организации и оплаты труда могут применяться укрупненные комплексные нормы. По мере проведения аттестации, рационализации рабочих мест, внедрения новой техники, технологии, осуществления организационно-технических мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда, нормы подлежат обязательному пересмотру. Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и одновременно с балансовым.

При использовании нормативного метода исходными данными для определения требуемого количества рабочих являются производственная программа на плановый период времени; нормы времени, нормы выработки; трудоемкость производственной программы; организационно-технические мероприятия по снижению трудоемкости программы; отчетные (расчетные) данные о коэффициенте выполнения норм; баланс рабочего времени одного рабочего (табл. 4.2) и др. Баланс рабочего времени составляется для каждого структурного подразделения отдельно.

Таблица 4.2 Баланс рабочего времени одного среднесписочного рабочего за год

При упрощенных расчетах общая потребность в персонале определяется по нормам выработки:

Ч пл = Q пл / В пл, (4.1)

где Ч пл – среднесписочная плановая численность рабочих; Q пл – планируемый объем выпуска продукции; В пл – плановая норма выработки на одного рабочего.

Плановая численность (Ч пл) рабочих-сдельщиков и рабочих повременщиков, занятых на нормируемых работах, определяется с использованием данных о трудоемкости производственной программы по формуле:

Ч пл = [Т пр / Ф пл ] ? К сп, (4.2)

где Т пр – трудоемкость производственной программы; Ф пл – полезный фонд времени одного рабочего (определяется из баланса рабочего времени); К сп – коэффициент пересчета явочной численности в списочную (в прерывных производствах определяется отношением номинального времени к явочному, в непрерывных – отношением календарного к явочному).

Расчет численности рабочих, занятых обслуживанием оборудования, его наладкой, ремонтом и другими подсобными работами проводится по нормам обслуживания по формуле:

Ч пл = [(О? С) / Н о ] ? К сп, (4.3)

где О – число единиц оборудования; С – количество смен; Н о – норма обслуживания (сколько единиц оборудования может обслужить один рабочий).

Пример . На предприятии имеется 1000 ед. оборудования. Норма обслуживания одного слесаря-ремонтника – 100 ед. за смену. Предприятие работает в две смены. Номинальный фонд рабочего времени – 265 дней, реальный – 230 дней. Численность слесарей-ремонтников рассчитывается следующим образом:

Ч пл = [(1000 ? 2) / 100] ? (265 / 230) = 23 чел.

Применительно к работам, по которым не устанавливаются их объемы и нормы выработки, численность рабочих может быть определена непосредственно по рабочим местам :

Ч пл = n ? С? К сп, ((4.4)

где n – число рабочих мест.

Пример. В цехе имеется четыре крана. Каждый из них обслуживается крановщиком и двумя стропальщиками. Цех работает в две смены. Данные по фонду рабочего времени – как в предыдущей задаче. Соответственно, необходимое количество крановщиков составит:

Ч пл = 4 ? 2 ? (265 / 230) = 9 чел.;

стропальщиков:

Ч пл = 4 ? 2 ? 2 ? (265 / 230) = 18 чел.

Расчет по нормативам численности осуществляется, когда производственный объект или оборудование обслуживаются группой рабочих, и не предопределяется их расстановка внутри объекта. Норматив численности определяется на основе нормы обслуживания или нормы времени обслуживания по формуле:

Н ч = (Р / Н о) ? К сп, (4.5)

где Р – объем работы; Н о – норма обслуживания (в тех же единицах, что и объем работы).

При определении численности административно-управленческого персонала можно использовать формулу Розенкранца . Она служит для проверки соответствия фактической численности необходимой, которая задается загрузкой данного подразделения или предприятия в целом:

где Ч – численность административно-управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения и т. п.; n – количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов; m i – среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т. п.) в рамках i-гo организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (например за год); t i – время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-гo организационно-управленческого вида работ; T – рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах; К нрв – коэффициент необходимого распределения времени; К фрв – коэффициент фактического распределения времени; t p – время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах.

Коэффициент необходимого распределения времени (К нрв) рассчитывается следующим образом:

К нрв = К др? К о? К п, (4.7)

где К др – коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее неучтенные во времени, необходимом для определенного процесса

как правило, в пределах 1,2 ? К др? 1,4; К о – коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня, как правило, устанавливается на уровне 1,12; К п – коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Коэффициент фактического распределения времени (К фрв) определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанному как

Опыт

Пример планирования

Для определения численности персонала руководство автомобильного холдинга Major использует несколько способов. Когда открывается новый дилерский центр, формируется его штат на основе опыта иностранных автомобильных компаний. Объем обязательных работ, приходящийся на один центр в первые месяцы его развития, примерно одинаков, поэтому для каждого из них предусмотрено около 40 стандартных должностных позиций. Они распределяются по типовым подразделениям: дирекция (директор центра и 2 секретаря), салон продаж автомобилей (руководитель, администратор и 4 продавца-консультанта), отдел продаж запчастей (менеджер и три продавца), сервисная служба (5 главных менеджеров и 12 механиков), склад (руководитель и 2 сотрудника) и проч.

Со временем число клиентов дилерского центра растет (когда и как оно увеличится, в компании приблизительно знают исходя из собственных исследований рынка), поэтому типовой штат нуждается в пополнении. Например, чтобы определить, сколько нужно нанять дополнительных технических сотрудников, в Major используется показатель нормы выработки, который указывает, за какое время один сотрудник должен выполнить определенный объем работы. База нормы выработки составляется исследовательскими подразделениями поставщиков – автомобильных компаний. Например, согласно этим нормам, механик в дилерском центре Nissan должен успеть заменить воздушный фильтр за 0,2 ч, масло двигателя – за 0,4 ч, а передние колодки – за 0,6 ч. Сравнивая эти показатели с прогнозируемым объемом заказов, делается вывод, справится ли с ним штат службы или нужны дополнительные механики.

В компании Major проводится также и функциональный анализ, чтобы выяснить, не появляются ли у сотрудников со временем новые задачи, которые их отвлекают от выполнения основных. Например, резко выросли продажи автомобилей в кредит. Все вопросы, связанные с оформлением документов по таким покупкам, решали продавцы-консультанты. Вскоре выяснилось, что из-за работы с бумагами у них остается меньше времени на то, чтобы выполнять свою основную функцию – общаться с клиентами и продавать машины. Чтобы разгрузить продавцов, во всех дилерских центрах ввели новую должность – кредитного менеджера.

((По материалам журнала «Секрет фирмы») )

К математико-статистическим можно отнести следующие методы планирования потребности в персонале.

Метод экстраполяции – перенесение сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его общедоступности; ограниченность – в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде. Многие организации пользуются методом скорректированной экстраполяции, который учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников – повышение производительности труда, повышение цен и т. д.

Метод регрессионного анализа – установление зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами. При линейной регрессии (т. е. Y = а + bХ) прогнозы основываются на корреляции между уровнем занятости и таким бизнес-критерием, как объем продаж. Поскольку ни один фактор не может полностью отразить потребность в персонале, такие прогнозы имеют мало шансов оказаться точными, за исключением, быть может, использование его в небольших фирмах, находящихся в очень стабильной окружающей обстановке. Соответственно для расчета состояния спроса в будущем может понадобиться ввод расширенного множества факторов, что приведет к множественному регрессионному анализу (т. е. Y = b 0 + b 1 x 1 + b 2 x 2 + b 3 x 3 + b 4 x 4 +…). Коэффициенты b рассчитываются так, чтобы отделить направление и величину воздействия, которое оказывает на спрос на человеческие ресурсы каждая переменная. После этого полученные оценки независимых переменных вводятся в уравнение для расчета потребности в персонале.

Методы линейного программирования позволяют путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления, например распределения работников, позволяющего, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой стороны, сделать это при минимальных затратах и т. д. Однако возможности применения этого метода в сфере кадрового планирования ограничены.

Метод экспертных оценок основан на использовании мнений специалистов для определения потребностей в персонале. Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений. Служба управления персоналом занимается сбором и обработкой оценок. В зависимости от размеров организации и числа линейных руководителей для этого могут использоваться различные методы – групповое обсуждение, письменный обзор (когда каждому руководителю предлагается ответить на подготовленный службой управления персоналом вопросник), метод Дельфи – письменный диалог между службой персонала и группой экспертов. Кадровая служба разрабатывает вопросник относительно потребностей в персонале и направляет его экспертам, затем обрабатывает их ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вместе с вопросами. Эта процедура повторяется до тех пор, пока эксперты не достигнут соглашения в отношении потребностей в рабочей силе.

Преимущество метода экспертных оценок – участие линейных руководителей, знания и опыт которых придают плану дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки метода – трудоемкость процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективность их суждений.

В целях оптимизации численности персонала также может использоваться метод бенчмаркинга . Для этого компании используют открытые или коммерческие информационные источники. При этом в качестве «образца для подражания» могут использоваться прямые конкуренты или отдельные подразделения успешно работающих фирм. Однако этот метод дает лишь приблизительные ориентиры. Кроме того, в большинстве случаев прямое копирование не является корректным и приходится использовать ряд дополнительных показателей (издержки на одного сотрудника; соотношение численности персонала и объема выполняемых работ; доля товарооборота или прибыли компании, приходящаяся на одного сотрудника).

Задачи по планированию потребности в персонале

Задача 1 . На основе исходных данных рассчитать численность необходимого персонала по нормам обслуживания.

Количество агрегатов – 8.

Режим работы агрегатов – 2 смены.

Количество агрегатов, работающих в 1-ю смену – 8.

Количество агрегатов, работающих во 2-ю смену – 4.

Полезный фонд времени 1 работника за смену – 7 ч.

Время на дополнительное обслуживание агрегата за смену – 1,4 ч.

Коэффициент пересчета явочной численности в списочную – 1,15.

Задача 2 . На основе имеющихся данных рассчитать численность производственного персонала для каждого вида работ по трудоемкости.

Задача 3 . Планом развития фирмы в прогнозируемом периоде (следующий год) повышение объема производства продукции предусмотрено только за счет роста производительности труда, без увеличения численности.

Из анализа показателей установлено, что 40 % работников, достигающих пенсионного возраста, остаются работать на фирме.

Доля работников, для которых пенсионный возраст наступит в плановом периоде, – 6 % от общей численности персонала.

Доля убыли работников в связи с инвалидностью и смертностью составляет 3 % от общей численности персонала.

Численность уволенных в ряды вооруженных сил ожидается в районе 60 человек, в связи с направлением на учебу – 40 человек.

Доля увольнений в связи с естественной убылью, уходом на учебу, призывом в армию составляет примерно 60 % планируемой убыли.

Коэффициент текучести персонала предполагается снизить в плановом периоде с 14 до 10 %.

Вновь привлекаемый персонал после службы в армии составляет 10 % от численности работников, уволенных в вооруженные силы.

Задание : определить общую численность персонала компании и численность работников, которых необходимо привлечь из внешних источников.

Вопросы и задания для самопроверки

1. Назовите основные задачи и принципы планирования персонала.

2. Как распределяется ответственность за планирование персонала между кадровой службой и линейными менеджерами?

3. Дайте характеристику основным элементам планирования персонала.

4. Какие факторы влияют на потребность организации в персонале?

5. Дайте характеристику основным методам планирования потребности в персонале.

6. Решите задачи по планированию потребности в персонале.

Процесс планирования расходов на персонал имеет несколько этапов (рис. 1) .
1-й этап. Руководитель каждого подразделения - места возникновения затрат - анализирует следующие показатели по затратам на рабочую силу за текущий год:
- годовой бюджет;
- фактические затраты за прошлый год;
- плановые затраты на текущий год;
- фактические затраты на текущий год;
- отклонения (в процентах).
Кроме того, он анализирует затраты по их видам, т.е. прослеживает каждую бухгалтерскую проводку исходя из имеющихся данных, а также учитывая прогнозы на следующий год (прогнозное влияние внешних и внутриорганизационных факторов). В результате определяется чисто математический прогноз бюджета затрат на следующий год, скорректированный по отдельным видам затрат с учетом места их возникновения.
2-й этап. Результаты планирования, произведенного руководителями, ответственными за затраты по местам их возникновения, анализируются и корректируются на уровне руководителя службы управления персоналом, учитывается мнение руководителей смежных отделов управления организацией.
3-й этап. Результаты планирования и анализа предоставляются высшему руководству организации для принятия окончательного решения и утверждаются с соответствующими изменениями и дополнениями.
4-й этап. Одобренный бюджет, распределенный по конкретным местам возникновения затрат (его статьи соответствуют отдельным видам затрат), предоставляется в распоряжение ответственным за затраты по местам их возникновения. Задаваемые этим бюджетом рамки затрат, в принципе, остаются стабильными в течение года, если, конечно, высшее руководство на основании непредвиденных экономических изменений не примет иного решения. Если в течение года выясняется недостаток средств по какой-либо статье затрат, то руководителю службы управления персоналом необходимо представить запрос на превышение расходов. Компенсировать превышение бюджета по одному виду затрат за счет сокращения другого вида затрат не рекомендуется.
Механизм планирования расходов на персонал включает следующий алгоритм:
1. Формирование общего бюджета расходов на персонал. Бюджет - прогнозный расчет, главная его цель - как можно более точно определить будущие штатные расходы. Бюджетные расходы на рабочую силу содержат все предполагаемые расходы на выполнение функций управления персоналом. Задачи бюджета заключаются в координации, мотивации и контроле.
Общий бюджет расходов на персонал устанавливается в зависимости от требований конкуренции, рыночных условий, на основе анализа бюджетов предыдущих периодов и изменения рыночной конъюнктуры.
Исходным пунктом при разработке бюджетов расходов на рабочую силу является будущий качественный и количественный состав персонала в организации (планируются прямые расходы). На величину прямых расходов влияют также изменения в кадровой структуре, повышение заработной платы, изменение законодательства и т.п. Расчет прямых расходов на рабочую силу осуществляется раздельно для различных квалификационных групп.
2. Формирование локальных бюджетов расходов на персонал (бюджетов подразделений). Определяются на местах, затем утверждаются руководителями. Устанавливаются на основе анализа предыдущего периода, прогнозов будущего периода, а также с учетом новых проектов, ранее не использовавшихся для данного подразделения. В проектах описываются предложения по осуществлению дополнительных расходов на рабочую силу с расчетом необходимых для его осуществления затрат и предполагаемого получаемого эффекта (дополнительной прибыли) . Эти проекты могут быть предложены не только руководителями подразделений, но и любым из сотрудников подразделения, предоставившим достаточно серьезное обоснование своего предложения. Также производится анализ выполнения предыдущих проектов, расчет их экономической и социальной эффективности.
3. Анализ соответствия суммы локальных бюджетов общему. На основе анализа затраты уменьшаются в планируемом периоде, иначе в дальнейшем обнаружится увеличение затрат, следовательно, и дефицит средств.
4. Осуществляется перераспределение затрат между подразделениями. При этом учитывается эффективность деятельности в целом подразделения, прибыльность и другие экономические показатели, а также экономическая эффективность предыдущих расходов на персонал (прибыльность, социальный, экономический эффект). На основе этого для одних отделов бюджет сокращается, а другим выделяется в полном объеме.
5. Оптимизация локальных бюджетов.
6. Анализ структуры бюджета (удельный вес расходов на новые проекты в общей сумме расходов). Новые проекты рассматриваются индивидуально. Особенный упор делается на экономический и социальный эффект. Его необходимость и целесообразность оценивается специально созданной комиссией. Таким образом, успешным подразделениям предоставляется значительная степень свободы.
7. Определение предельного минимума расходов на персонал. Определяется уровень социального обеспечения и денежного содержания работников, необходимый для успешного функционирования организации и более эффективного использования трудового потенциала работников.
8. Организация учета расходов на персонал. Ежемесячно каждое подразделение должно вносить информацию о расходах в специальный формуляр учета затрат по местам возникновения (табл. 1). Задача руководства состоит в том, чтобы обеспечить соблюдение плана затрат и не превысить бюджет. Следовательно, необходимо таким образом организовать учет затрат, чтобы данные первичного учета расходов на персонал не оседали в бухгалтерии или на местах, а использовались для дальнейшего анализа и прогноза будущих затрат ответственным сотрудником.
Таблица 1. Формуляр учета расходов по местам возникновения
┌──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Место возникновения Перечень издержек производства/ Месяц: ___________ │
│ затрат: ___________ сравнение плановых показателей Дата: ____________ │
│ с фактическими │
├───────────────┬───────┬────────┬────────┬─────────┬────────┬──────────┬──────────┤
│ Вид издержек │Годовой│Общие │Факт. │Факт. │Плановые│Отклонения│Отклонения│
│ │бюджет │факт. │издержки│издержки │издержки│План/Факт │в % всего │
│ │ │издержки│базового│планового│ │ │ │
│ │ │ │периода │периода │ │ │ │

│Оплата труда │ │ │ │ │ │ │ │
├───────────────┼───────┼────────┼────────┼─────────┼────────┼──────────┼──────────┤
│Дополнительные │ │ │ │ │ │ │ │
│расходы │ │ │ │ │ │ │ │
│по оплате труда│ │ │ │ │ │ │ │
├───────────────┼───────┼────────┼────────┼─────────┼────────┼──────────┼──────────┤
│Расходы │ │ │ │ │ │ │ │
│на персонал │ │ │ │ │ │ │ │
├───────────────┼───────┼────────┼────────┼─────────┼────────┼──────────┼──────────┤
│Расходы │ │ │ │ │ │ │ │
│по техническому│ │ │ │ │ │ │ │
│обслуживанию │ │ │ │ │ │ │ │
├───────────────┼───────┼────────┼────────┼─────────┼────────┼──────────┼──────────┤
│Транспортные │ │ │ │ │ │ │ │
│расходы │ │ │ │ │ │ │ │
├───────────────┼───────┼────────┼────────┼─────────┼────────┼──────────┼──────────┤
│Расходы │ │ │ │ │ │ │ │
│на деловые │ │ │ │ │ │ │ │
│обеды │ │ │ │ │ │ │ │
├───────────────┼───────┼────────┼────────┼─────────┼────────┼──────────┼──────────┤
│Амортизационные│ │ │ │ │ │ │ │
│отчисления │ │ │ │ │ │ │ │
├───────────────┼───────┼────────┼────────┼─────────┼────────┼──────────┼──────────┤
│Расходы │ │ │ │ │ │ │ │
│на информацию │ │ │ │ │ │ │ │
├───────────────┼───────┼────────┼────────┼─────────┼────────┼──────────┼──────────┤
│Расходы │ │ │ │ │ │ │ │
│на содержание │ │ │ │ │ │ │ │
│помещений │ │ │ │ │ │ │ │
│и аренду │ │ │ │ │ │ │ │
├───────────────┼───────┼────────┼────────┼─────────┼────────┼──────────┼──────────┤
│Расходы │ │ │ │ │ │ │ │
│на рекламу │ │ │ │ │ │ │ │
├───────────────┼───────┼────────┼────────┼─────────┼────────┼──────────┼──────────┤
│Другие статьи │ │ │ │ │ │ │ │
├───────────────┼───────┼────────┼────────┼─────────┼────────┼──────────┼──────────┤
│Общие расходы │ │ │ │ │ │ │ │
└───────────────┴───────┴────────┴────────┴─────────┴────────┴──────────┴──────────┘

9. Сравнительный анализ с показателями конкурентов. Для анализа предлагается использовать соотношение расходов на персонал и прибыли.
10. Корректировка бюджета расходов на персонал.
Калькуляция расходов на персонал
В процессе исполнения функций по управлению персоналом калькулируются следующие расходы на персонал, представленные в табл. 2.
Таблица 2. Калькуляция расходов по функциям кадровой службы
N Кадровая функция % от прямых
расходов
на персонал
1. Определение потребности в кадрах: затраты на функцию
зависят от количества сотрудников, осуществляющих эту
функцию, качество выполнения функции 2
2. Привлечение персонала: затраты на кадровую рекламу в СМИ
(газеты "Из рук в руки", "Работа для Вас"),
рекрутинговые агентства, расходы на процедуру отбора
кадров (психологические тесты, собеседования), расходы
на транспорт (поездки, переезды), расходы на проведение
мероприятий по повышению заинтересованности кадров.
Общая стоимость затрат на наем персонала зависит
от числа и квалификации привлекаемых лиц, осуществляющих
данную функцию. При этом необходимо учитывать статистику
движения кадров (динамику, сальдо движения) 8
3. Развитие кадров (затраты на переобучение, повышение
квалификации, затраты на ротацию кадров):
- расходы вне предприятия (оплачиваемые курсы, услуги
школы менеджеров "Арсенал", транспортные расходы)
- расходы на внутрифирменные мероприятия (гонорары
и оплата труда для референтов)
- расходы на развитие учебной базы
- расходы на учебный материал
- расходы на спецпрограммы ввода работника в строй
(тренировочные программы, расходы на производственное
обучение) 15
4. Использование и стимулирование производительности
персонала:
- оснащение рабочего места
- затраты на адаптацию кадров; затраты, вызванные
болезнью сотрудников, текучестью кадров
- расходы на вознаграждение за рационализаторские
предложения
- расходы на текучесть рабочей силы 20
5. Высвобождение кадров (outplacement):
- компенсационные выплаты
- удовлетворение прав на отпуск
- расходы на консультирование, связанное с потерей
рабочего места 5
6. Кадрово-информационное хозяйство:
- расходы на информацию
- внутреннее информирование (организация собраний,
внутрифирменная печать)
- информирование внешних служб 1
7. Прочие расходы 14
Итого 65
Расчет расходов на персонал по местам возникновения очень важен, так как таким образом возможно получение достоверной информации о расходах на персонал, которая отражает количественно распределение затрат по различным структурным единицам, эффективность осуществляемых затрат в различных структурных подразделениях.
Для удобства анализа расходов по местам возникновения предлагается формуляр, представленный в табл. 2, где отражаются статьи затрат, возникающих в подразделении. Каждый отдел заполняет свою форму.
Одним из средств управления затратами на персонал является сравнительный анализ, позволяющий сопоставить показатели по данному предприятию с показателями конкурентов (табл. 3).
Таблица 3. Показатели, используемые при планировании расходов на персонал
Показатель Формула расчета
1. Показатели
для сравнительного
анализа с конкурентами Затраты на персонал/Объем продаж
Затраты на персонал/Прибыль
Затраты на персонал/Производственные расходы
Основные расходы на заработную плату/
Дополнительные расходы на заработную плату
2. Квоты
2.1. Квоты различных
категорий персонала Численность данной категории/Общее число
работников
2.2. Потребность
в замене Средняя численность работников/Средний стаж
работы на предприятии
2.3. Квота замены (Потребность в замене/Средняя численность
работников) x 100
3. Статистика движения кадров
3.1. Коэффициент
интенсивности оборота
по приему Число принятых/Средняя численность работников
3.2. Коэффициент
оборота по выбытию
(коэффициент текучести) Число уволенных/Средняя численность работников
3.3. Коэффициент
замещения (Число принятых - Число уволенных)/Средняя
численность работников
3.4. Коэффициент
постоянства кадров Численность постоянных сотрудников/Численность
на конец периода
4. Статистика рабочего времени
4.1. Фактически отработанное рабочее
время Плановое рабочее время - невыходы на работу +
сверхурочное время
4.2. Коэффициент
эффективности использования времени Реальное рабочее время/Плановое рабочее время
100
5. Структура общих расходов на кадры
5.1. Доля основной
заработной платы Оплата труда/Общие расходы на персонал
5.2. Доля побочных
расходов Побочные расходы/Общие расходы на персонал
5.3. Доля обязательных
выплат по закону Расходы на персонал по законам и коллективным
договорам/Общие расходы на персонал
5.4. Доля добровольных
выплат Добровольные выплаты/Общие расходы на персонал
6. Отношение расходов
на персонал к данным
по производительности
труда Расходы на персонал/Оборот
Расходы на персонал/Объем производства
Расходы на персонал/Общая производительность
Расходы на персонал/Отработанное время в часах

Такими показателями могут быть:
- соотношение расходов на персонал и объема продаж;
- соотношение расходов на персонал и прибыли;
- соотношение расходов на персонал и производственных расходов;
- соотношение основных и дополнительных расходов на заработную плату.
Такие показатели позволяют сделать выводы о продуктивности предприятия в целом и об отдельных факторах, влияющих на конкурентоспособность. Необходимость принимать меры в отношении расходов на персонал существует всегда, когда становится известно, что другие предприятия работают более рентабельно.
В конечном итоге результатом от снижения расходов на персонал должно быть повышение эффективности производства. Элементы кадровой статистики используются при расчете показателей по составу коллектива. Рассчитываются:
1. Квоты:

4) Графическая возрастная структура.
2. Статистика движения кадров (количество и динамика приходов и уходов, сальдо движения).
3. Текучесть рабочей силы (на нормативном уровне текучесть должна быть 7 - 8%).
4. Статистика рабочего времени (фактически отработанное рабочее время = плановое рабочее время - невыходы на работу + сверхурочное время).
Рассчитывается коэффициент эффективности использования времени:
A = реальное рабочее время/плановое раб. время x 100.
5. Статистика вознаграждений за труд.
Структура общих расходов на персонал:
1) Доля осн. 3П = оплата труда/общие расходы на персонал;
2) Доля переменной части оплаты труда = переменная часть ОТ/общие расходы на персонал;
3) Доля обязательных выплат по закону = расходы на персонал по законам и колдоговорам/общие расходы на персонал;
4) Доля добровольных выплат = добровольные выплаты/общие расходы на персонал.
6. Структура расходов для различных групп работников, различных подразделений.
Отношение расходов на персонал к данным по производительности труда:
Расходы на персонал/оборот;
Расходы на персонал/объем производства;
Расходы на персонал/общая производительность;
Расходы на персонал/отработанное время в часах.

Затраты на персонал представляют собой совокупность расходов, связанных с его привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда.

К ним относятся: заработная плата;

начисления на зарплату; дополнительные расходы; социальные выплаты.

Классификация расходов на персонал: основные расходы, дополнительные расходы на основании тарифов и законодательства, дополнительные расходы социального характера.

Основные расходы: заработная плата сдельная и повременная (основные и вспомогательные рабочие); оклады штатных сотрудников (руководители, специалисты, другие служащие); выплаты внештатным сотрудникам; поощрительные выплаты; прочие выплаты.

Доп. расходы на основании тарифов и закон-ва: единый социальный налог (взнос); платежи (страховые взносы) по добровольному страхованию от несчастных случаев и т.п.; оплата отпусков; оплата инвалидности, больничных листов; затраты по обеспечению нормальных условий труда и техники безопасности; затраты по обеспечению выполнения санитарно-гигиенических требований; оплата за обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; затраты на привлечение персонала (наем, отбор, увольнение); прочие расходы.

Доп. расходы соц. характера: оплата транспортных расходов; оплата жилищно-коммунальных услуг; оплата медико-оздоровительных услуг; оплата за питание; оплата спецодежды; производственный фонд социального обеспечения; прочие расходы.

Предназначенная к выплате или выплаченная общая сумма зарплаты наз-ся фондом заработной платы. В этот фонд включаются след. осн. виды выплат: 1. Оплата за отработанное время, в том числе: а) заработная плата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам, ежемесячное вознаграждение за стаж и выслугу лет; процент от стоимости оказанных услуг, выручки; стоимость натурального вознаграждения; денежные и натуральные премии независимо от источников выплаты; стимулирующие доплаты

б) компенсационные выплаты в связи с режимом работы и условиями труда

в) оплата руководителям и специалистам

г) гонорары штатным журналистам; комиссионное вознаграждение

д) оплата разницы в окладах при временном заместительстве, работы совместителей и другого несписочного персонала.

2. Оплата за неотработанное время, в том числе: а) оплата ежегодных, дополнительных и учебных отпусков;

б) оплата льготного времени и времени выполнения государственных обязанностей; доноров;

в) оплата простоев не по вине работников и вынужденных прогулов;

г) единовременные премии по итогам работы за год; оплата подарков;

д) компенсация за неиспользованные отпуска;

е) выплаты на содержание жилья, топливо, питание; материальная помощь.

Направления анализа затрат на персонал: Во-первых, целесообразно анализировать динамику затрат на персонал в соотнесении с основными показателями работы предприятия за соответствующий период: объема продаж, производства, прибылью, производственными расходами; Во-вторых, необходимо следить за долей заработной платы в расходах на персонал. Последняя, помимо действующего законодательства, устанавливающего размеры отчислений в социальные фонды, во многом определяется характером социальной политики и политики стимулирования. Если последние активны, что соответствует современным тенденциям, то доля заработной платы должна снижаться, и наоборот.

Этапы планирования затрат на персонал:1.Анализ по подразделениям затрат за истекший год и их корректировка с учетом перечисленных выше внутренних и внешних факторов, на основе чего создается проект затрат на будущий год как в целом, так и по отдельным статьям; 2. Анализ планов подразделений и их корректировка в общих интересах с тем чтобы увеличение затрат на работника не обгоняло рост производительности труда; 3.Утверждение руководством фирмы окончательного варианта плана расходов на персонал и направление его в подразделения.

Факторы, определяющие процесс планирования затрат на персонал: федеральное и местное законодательство; предстоящие изменения в системе налогообложения; договорное или ожидаемое повышение тарифных ставок, принятие новых тарифных соглашений; возможные преобразования в организационной и управленческой структуре; дополнительное привлечение персонала; повышение квалификации и др.

Механизмами реализации плана затрат на персонал являются изменение: численности персонала, прямых статей затрат, экономия оплаты труда в составе накладных расходов.