VI. УПРАВЛІННЯ МАРКЕТИНГОМ

2. Управління маркетингом на корпоративному рівні: портфельні стратегії, стратегії зростання, конкурентні стратегії

Управління маркетингом на корпоративному рівні будується відповідно до рис. 2.1. Найважливішим завданням цього виду управління є вибір стратегії у діяльності підприємства.

Мал. 2.1. Організація управління на корпоративному рівні

Для цієї роботи часто використовують матрицю "зростання - ринкова частка" (БКГ-матриця), яка представлена ​​на рис. 2.2. Вона дозволяє підприємству класифікувати кожен із своїх товарів. Товари, які у матриці подібне вихідне стратегічне становище, об'єднуються в однорідні сукупності. Їх можна визначити базисні зразки дій чи звані нормативні стратегії, що використовуються цільового і стратегічного планування, і навіть розподілу ресурсів підприємства.

Матриця утворена двома показниками:
1) зростання обсягу продажів (розраховується як індекс зростання продажів за поточний та минулий планові періоди);
2) відносна частка ринку, яку займає фірма (обчислюється як відношення її обсягу продажу до загального обсягу продажу всіх конкурентів за поточний період).

У верхньому лівому секторі знаходяться «зірки». Це товари, які займають значну частку ринку, попит на які зростає високими темпами. Вони вимагають витрат задля забезпечення подальшого зростання й у майбутньому обіцяють стати «дійними коровами» (тобто. генераторами прибутку).

Рис.2.2. Структура секторів матриці БКГ

У лівому нижньому секторі знаходяться товари, які називаються "Дійними коровами".Вони мають велику частку на ринку, що повільно розвивається. Такі вироби – основне джерело доходів від виробництва та реалізації, які можна використовуватиме підтримки інших товарів.

«Дикі кішки» (важкі діти або «знаки запитання»),незначно впливають на ринок (маленька частка ринку) в галузі, що розвивається (швидке зростання). Підтримка з боку споживачів незначна, відмінні переваги неясні, провідне становище над ринком займають товари конкурентів. Для підтримки чи збільшення частки над ринком за умов сильної конкуренції потрібні значні кошти. Підприємство має вирішити, чи слід збільшити витрати на просування, активніше шукати нові канали збуту, покращити характеристики товарів чи піти з ринку. Отже, у перспективі такі вироби можуть стати «зірками» чи зникнути з ринку.

Зрештою, у правому нижньому секторі знаходяться «собаки» (або «кульгаві качки»).Це товари з обмеженим обсягом збуту (маленька частка на ринку) у зрілій або скорочується галузі (повільне зростання). Незважаючи на досить тривалу присутність на ринку, їм не вдалося залучити до себе достатньо споживачів, і вони значно відстають від конкурентів за обсягами збуту. Від цих виробів необхідно позбавлятися якнайшвидше, тому що тримати на ринку «хворий» товар надзвичайно збитково. Більше того, їхня присутність на ринку може завдати шкоди репутації підприємства. Адже почуття незадоволеності покупців цими товарами може поширитися і інші вироби фірми і цим підірвати її авторитет.

Точне знання місця розташування товарів у БКГ-матриці дозволяє оцінювати перспективи їхнього збуту. Стратегічне планування виявляється у прагненні підприємця досягти максимального співробітництва між різними групами товарів. Можливі успіхи діяльності фірми в перспективі визначаються вибором напрямів та масштабів перерозподілу фінансових коштів від «дійних корів» на користь «зірок» та «диких кішок». Одночасно слід враховувати, що «зірки» перетворюватимуться на «дійних корів», «дикі кішки» – перейдуть у розряд або «зірок», або «собак» тощо.

Після визначення місця товарів у системі координат "зростання обсягу продажів - відносна частка ринку" необхідно вибрати стратегію для кожної з товарних груп. У ринковій маркетинговій практиці застосовуються три основні види стратегій залежно від частки ринку та мети (табл. 2.1).

Таблиця 2.1

Види стратегій в залежності від частки ринку

Якщо частка фірми опускається нижче оптимального рівня, перед нею постає дилема: або вжити заходів для її розширення, або піти з ринку. Використання атакуючої стратегії доцільно у кількох випадках:
- якщо частка ринку нижче необхідного мінімуму чи то з дій конкурентів вона різко скоротилася і забезпечує достатнього рівня;
- Використання нового товару ринку;
- Здійснення розширення виробництва, витрати на яке можуть окупитися лише при значному обсязі продажів;
- Фірми-конкуренти втрачають свої позиції, і з'являється реальна можливість при відносно невеликих витратах збільшити ринкову частку.

Практика свідчить, що проведення атакуючої стратегії пов'язане зі значними труднощами у таких ситуаціях:
- робота на ринках з високим ступенем монополізації;
- Випуск товарів, що погано піддаються процесу диференціації.

Оборонна або утримуюча стратегіяпередбачає збереження фірмою наявної ринкової частки та утримання своїх позицій над ринком. Вона може бути використана:
- При задовільній позиції фірми;
- у разі нестачі коштів для проведення атакуючої стратегії;
- у ситуації, коли фірма побоюється здійснювати атакуючу стратегію через можливих сильних заходів у відповідь з боку конкурентів.

Оборонну стратегію часто застосовують великі фірми на відомих їм ринках. У той же час подібний вид стратегії таїть у собі небезпеку. Вона вимагає найпильнішої уваги з боку фірми, що її проводить, до питань розвитку науково-технічного прогресу та дій фірм-конкурентів. Фірма може виявитися на межі краху і змушена буде піти з ринку, тому що непомічений вчасно науково-технічний винахід конкурентів призведе до зниження їх витрат виробництва та підірве позиції підприємства, що обороняється. Для цієї стратегії справедливе прислів'я: «Щоб залишитися на місці, треба бігти щосили».

Стратегія відступує, як правило, вимушеною, а не свідомо обирається. У ряді випадків за певними товарами, наприклад, технологічно застаріла фірма усвідомлено йде зниження ринкової частки. Ця стратегія передбачає:
- Поступове згортання операцій (при цьому важливо не порушити зв'язки та ділові контакти по бізнесу, не завдати удару по колишніх партнерів, забезпечити працевлаштування співробітників фірми);
- ліквідацію бізнесу (у цьому випадку важливо не допустити витоку інформації про припинення бізнесу, що готується).

Однак поряд з незаперечними перевагами БКГ-матриця має і низку серйозних недоліків.

Перший їх – обмежена кількість секторів, що описують позицію фірми. Це призводить до невиправданого усереднення (або огрублення) показників і досить високого ступеня невизначеності, багатоваріантного рішення. Зокрема, неможливо точно оцінити товари, які перебувають у середній позиції, а на практиці саме це найчастіше й потрібне. Другий Недолік полягає в тому, що позиція фірми оцінюється лише за двома критеріями. Інші чинники (наприклад, якість товарів, Витрати маркетинг і інтенсивність інвестицій) залишаються поза увагою. Третій Нестача пов'язана з тим, що матрицю важко використовувати, коли області діяльності фірми недостатньо сконцентровані, а відносна частка ринку не має для фірми особливого значення або якщо конкуренція забезпечується не витратами виробництва, а технічними новаціями.

Система маркетингового планування здійснюється у трьох рівнях (рис. 16):

• на корпоративному рівні – управління діяльністю з урахуванням вимог ринку (концептуальні, аналітичні аспекти);
• на функціональному рівні - узгодження зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства;
• на інструментальному рівні – управління попитом, операційний маркетинг.

Мал. 16.

На кожному з рівнів приймаються стратегічні маркетингові рішення (стратегії) - спосіб дії щодо досягнення маркетингових цілей, які, у свою чергу, випливають із цілей загальнокорпоративних.

Ієрархія маркетингових стратегій на трьох рівнях управління – корпоративному, функціональному та інструментальному представлена ​​на рис. 17.

Розглянемо особливості прийняття рішень кожному з рівнів маркетингового управління.

Мал. 17.

Корпоративні маркетингові стратегії визначають способи взаємодії та узгодження потенціалу підприємства з вимогами ринку. Вони спрямовані на вирішення завдань, пов'язаних із процесом збільшення обсягу підприємницької діяльності, зусиллями щодо задоволення ринкового попиту, створенням нових сфер діяльності, стимулюванням ініціативи та творчості працівників підприємства з більш глибокого вивчення потреб та задоволення запитів споживачів, формування партнерських відносин тощо. Маркетингові рішення на корпоративному рівні визначають шляхи, як краще використовувати ресурси підприємства задоволення потреб ринку.

Вирізняють три групи стратегічних маркетингових рішень на корпоративному рівні.

Стратегії зростання -способи управління підприємством шляхом вибору видів його ділової активності з урахуванням внутрішніх та зовнішніх можливостей. Вони дають змогу відповісти на запитання: в якому напрямку розвиватися підприємству, щоб краще відповідати вимогам ринку, чи достатньо власних ресурсів для цього, чи потрібно піти на зовнішні придбання та диверсифікацію своєї діяльності?

Стратегії зростання є моделі управління підприємством шляхом вибору видів його ділової активності з урахуванням внутрішніх та зовнішніх можливостей.

Ділова активність компанії може бути заснована на трьох можливостях зростання:

органічне зростання, тобто. інтенсивний розвиток за рахунок власних

ресурсів;

• придбання інших підприємств (дивергентні, конвергентні) або інтегрований розвиток (включаючи вертикальну та горизонтальну інтеграцію);
• диверсифікація - догляд за іншими сферами діяльності. Портфельні стратегії -способи розподілу обмежених

ресурсів між господарськими підрозділами підприємства з використанням критеріїв привабливості ринкових сегментів та потенційних можливостей кожної господарської одиниці. Вони дозволяють визначати сфери діяльності підприємства з урахуванням вимог ринку та можливостей капіталовкладень у кожну із сфер.

Основні портфельні стратегічні напрями розвитку підприємства поділяється на три напрямки, у рамках яких формуються маркетингові програми:

• наступальна стратегія (інвестування), пов'язана з постійним дослідженням потреб ринку, активним просуванням товарів, оновленням асортименту, формуванням нових каналів розподілу, підготовкою торгового персоналу, створенням позитивного образу тощо;
• оборонна стратегія (збереження позицій), спрямовану заміну нерентабельної продукції, створення стимулюючих цін, скорочення термінів доставки товарів, формування нових ринкових ніш тощо.;
• стратегія деінвестування (догляд, ліквідація) пов'язана із скороченням виробництва товарів, згортанням зв'язків із засобами масової інформації, відмовою від стимулювання продажів тощо. Портфельний підхід до вироблення стратегічних маркетингових

рішень на корпоративному рівні передбачає структуризацію напрямів діяльності підприємства з підрозділів, ринків, товарів; представляє конкретні показники (індикатори), що дозволяють порівнювати стратегічну цінність різних напрямів; ґрунтується на матричному поданні результатів стратегічних рішень.

Конкурентні стратегіївизначають, як можна забезпечити підприємству конкурентні переваги над ринком з погляду більшого залучення потенційних споживачів і яку політику вибрати стосовно конкурентам.

Конкуренція (в пров. з лат. «Стикатися») - це суперництво підприємств на ринку, спрямоване на залучення потенційних споживачів.

Конкурентна перевага - це характеристики ринкової діяльності підприємства, які створюють певну перевагу над конкурентами. Конкурентне перевагу спрямовано створення більшої прихильності споживачів, тому воно багато чому визначає стратегію конкуренції підприємства, тобто. як вона конкурує.

Конкурентні стратегії на корпоративному рівні спрямовані на забезпечення конкурентної переваги підприємства на ринку щодо фірм-конкурентів, збільшення чи утримання певної частки ринку. Стратегії щодо досягнення та утримання конкурентної переваги підприємства на ринку поділяються на випереджувальні, активні (захоплення, атака, прорив та ін.) та пасивні (перехоплення, збереження позиції та ін.).

Відповідно до загальної конкурентної матриці М. Портера компанія може засновувати свою діяльність на таких перевагах:

• цінове лідерство, засноване на можливості підприємства знижувати витрати на виробництво продукції, особлива увага приділяється стабільності інвестицій, стандартизованим товарам, строгому управлінню витратами, впровадженню раціональних технологій, контролю витрат тощо;
• продуктове лідерство - основна увага приділяється вдосконаленню товарів, наданню їм більшої споживчої корисності, розвитку марочної продукції, дизайну, сервісному та гарантійному обслуговуванню, формуванню привабливого іміджу та ін., що підвищує «ринкову силу» підприємства;
• лідерство в ніші, пов'язане з фокусуванням продуктової або цінової переваги на вузькому сегменті ринку, не охоплюючи весь ринок.

Маркетингові стратегії на функціональному рівні спрямовані на прийняття рішень у галузі сегментації ринку, позиціонування та розробки комплексу маркетингу.

Підприємству необхідно визначити такі сегменти ринку, у яких найповніше задоволення бажань потенційних споживачів збігалося з можливостями підприємства.

Для виділених привабливих сегментів ринку підприємство формує маркетингові програми та проекти щодо розвитку продукту, ціни, розподілу та просування.

Маркетингові зусилля підприємства мають зосереджуватися певному цільовому сегменті ринку. Цільовий ринок дозволяє цілеспрямовано здійснювати маркетингові зусилля підприємства.

Можливі недиференційований (агрегований, масовий), диференційований та концентрований (сфокусований) підходи.

Недиференційований маркетинг -фірма нехтує відмінностями в сегментах і звертається відразу до всього ринку з одним і тим самим товаром, покладаючись на методи масового розподілу та реклами. У цьому фірма орієнтується не так на відмінність інтересів споживачів, але в їх спільність (товар повинен задовольняти запити якомога більше споживачів). Таку стратегію застосовують при насиченому однорідному ринку (товари широкого вжитку).

Диференційований маркетинг -Фірма вирішує охопити кілька сегментів ринку України і розробляє кожному за сегмента ринку окрему пропозицію з метою зростання збуту, оскільки товар фірми відповідає бажанням споживачів низки сегментів.

Концентрований маркетингзастосовують фірми з обмеженими можливостями, при цьому фірма вибирає один сегмент ринку та концентрує на ньому свої зусилля. Така стратегія пов'язана з підвищеним рівнем ризику при посиленні конкуренції, вплив різних факторів (мода, законодавство).

Сегментація та позиціонування розглядаються як дві сторони єдиного процесу, пов'язаного з виділенням цільового ринку та ефективної діяльності на ньому.

Позиціювання- це дії, створені задля формування сприйняття споживачами даного товару щодо товарів- конкурентів з тих переваг і вигод, які можуть отримати. Стратегії позиціонування дозволяють визначити місце (відмінне від інших позицій) підприємства (продукції) у ряді що знаходяться на ринку з урахуванням сприйняття споживачами всього ряду підприємств (товарів), що конкурують між собою.

Можливі різні стратегії позиціонування, що виділяють ті чи інші вигоди чи переваги для споживачів: за атрибутом (характеристики продукту чи вигоди споживача), перевагою (наприклад, ціна - якість), застосування (наприклад, економія часу, позбавлення від болю), споживача (Користувач продукту), за класом продукту, за культурним символом, за конкурентом та ін.

Маркетингові стратегії на інструментальному рівні. Прийняті компанією маркетингові стратегії на корпоративному та функціональному рівні визначають напрями розвитку маркетингових програм, вибір та реалізацію асортиментної, марочної, цінової, збутової, комунікаційної стратегій (табл. 10).

Таблиця 10

Види маркетингових стратегій на інструментальному рівні

Закінчення табл. 10

ІНСТРУМЕНТАЛЬНІ СТРАТЕГІЇ
Асортиментні стратегії	Марочні стратегії	стратегії	Стратегії розподілу	Стратегії просування
товарна вузька спеціалізація	змішаних	низьких цін чи «прориву»	вибіркове розподіл	PULL- Протягування
товарна диверсифікація	індивідуальних марок	диференційованих	виняткове розподіл
товарна вертикальна інтеграція	парасолька (сімейна)	єдиних цін
	паралельних	гнучких, еластичних цін
		психологічного ціноутворення та ін.

Асортиментні стратегії можуть будуватися за такими напрямами:

• товарна диференціація- пов'язана з постійними змінами та удосконаленнями товару;
• товарна вузька спеціалізація- робота підприємства на досить вузькому сегменті ринку, пов'язана з обмеженням асортименту продукції та сфери її збуту з низки причин (наприклад, брак ресурсів, специфіка товару);
• товарна диверсифікація- значне розширення сфери діяльності підприємства та здійснення виробництва великого числа не пов'язаних один з одним товарів;
• товарна вертикальна інтеграція -розширення діяльності з вертикалі, тобто. освоєння або приєднання виробництва товарів по одному технологічному ланцюжку (наприклад, напівфабрикатів, деталей та вузлів).

Вибір асортиментної стратегії залежить від факторів:

• цілей підприємства та маркетингових стратегій (при орієнтації на зростання, збільшення частки ринку слід розширювати асортимент, щоб збільшити охоплення цільового ринку; при орієнтації на прибуток слід випускати вигідніші позиції, скорочувати товарні лінії за рахунок низькорентабельних виробів);
• виробничих ресурсів підприємства, його фінансових можливостей, системи збуту, кваліфікації кадрів та ін;
• потреб ринку, очікувань споживачів у придбанні корисних властивостей товарів, їх мотивації та поведінки на ринку та ін;
• змін, що відбуваються у товарному асортименті фірм-конкурентів;
• впливу різних особливостей: сполученості товарів, сезонності, доходів населення, географічних, кліматичних, національних особливостей;
• науково-дослідних та дослідно-конструкторських розробок у цій галузі.

Маркетингові товарні стратегії передбачають розробку рішень щодо розвитку продуктових ліній, які можуть бути спрямовані:

• на розширення продуктових ліній -вихід за межі колишнього цінового діапазону з метою максимального їхнього пристосування до потреб споживачів:
  • - подовження «вгору» - освоєння виробництва дорожчих товарів;
  • - подовження «вниз» - випуск дешевших виробів;
• проріджування продуктової лінії,тобто. іноді компанія проводить розчищення продуктової лінії, виключаючи менш рентабельні вироби, знімає з виробництва (продажу) окремі вироби, які не користуються попитом, з метою економії витрат та отримання максимального прибутку;
• заповнення -включення додаткових товарних позицій до складу товарної лінії у межах існуючих цінових кордонів;
• модернізацію продуктових ліній -заміну та модифікацію окремих виробів з метою адаптації до нових технічних, екологічних, естетичних та інших вимог.

Розвиток товарного асортименту є найважливішою функцією маркетингу для підприємства. Воно виявляється у вмінні втілювати традиційні чи приховані технічні та матеріальні можливості виробника у вироби та послуги, які мають певну споживчу цінність, задовольняють покупця і приносять прибуток підприємству.

Марочні стратегії спрямовані на те, щоб виділити товари або товарні групи з їхньої корисності (цінності) для потенційних споживачів. Можуть розроблятися такі стратегії:

• єдиної марки(коли товарний знак повністю збігається з назвою фірми, ним маркують всі товари, що випускаються - наприклад, ADIDAS);
• змішаних марок(коли товарний знак окремого товару складається з поєднання назви фірми та товарного знаку товару - наприклад, Gillette);
• індивідуальних марок,коли товарний знак окремого товару повністю відрізняється від назви фірми (наприклад, Procter & Gamble);
• сімейних марок -«парасолькова» марочна стратегія, коли марочне найменування присвоюється за видами та сімействами товарів, вироблених фірмою (наприклад, Schwarzkopf);
• паралельних (колективних) марок -випуск ринку кількох марок у однієї й тієї ж товарної лінії (наприклад, «Вимм-Билль-Данн»);
• приватних марок -застосування своїх марок великими мережами магазинів, оптовими посередниками.

Рішення про вибір тієї чи іншої марочної стратегії засновані на наданні видимого розмаїття продуктам фірми або використання переваг вже знайомої марки або можливості присутності фірми в різних сегментах ринку та ін.

Стратегія ціноутворення - це основа прийняття рішень щодо ціни продажу товару на тривалий період залежно від цілей підприємства, його можливостей та умов ринку.

Залежно від конкретної ситуації на ринку та цілей ціноутворення фірма застосовує одну чи поєднання різних цінових стратегій.

Стратегія високих цінабо «зняття вершків» (skimmingpricing),передбачає продаж нового товару спочатку за цінами, що значно перевищують ціни виробництва, а потім поступове їх зниження.

Стратегія низьких цінабо « прориву» (penetration pricing), передбачає продаж за низькими цінами з метою завоювати ринок, витіснивши конкурентів, а потім – підвищити ціну.

Стратегія диференційованих цінзастосовується в торговельній практиці компаній, які встановлюють певну шкалу можливих знижок та надбавок до середнього рівня цін для різних ринків, їх сегментів та покупців з урахуванням різновидів покупців, розташування ринку та його характеристик, часу покупки, варіантів товарів та їх модифікацій.

Стратегія пільгових цінвстановлюється щодо товарів та покупців, у яких фірма-продавець має певну зацікавленість, для залучення покупців на розпродаж. Пільгові ціни - це найнижчі ціни, якими фірма продає свої товари, можуть бути встановлені нижче витрат виробництва й у сенсі можуть бути демпінгові ціни.

Стратегія дискримінаційних цінзастосовується фірмою стосовно некомпетентним, не орієнтованим у ринковій ситуації покупцям, до покупців, що виявляють крайню зацікавленість у придбанні цього товару, покупцям, небажаним фірми-продавця.

Стратегія єдиних цінабо встановлення єдиної ціни для всіх споживачів, що зміцнює довіру споживачів, легко застосовується, зручна, уможливлює продаж за каталогами, посилкову торгівлю.

Стратегія гнучких еластичних цінпередбачає зміна рівня продажних цін залежно від можливості покупців торгуватися та їхньої купівельної спроможності.

Стратегія стабільних цінпередбачає продаж товарів за незмінними цінами протягом тривалого періоду, незалежно від місця продажу для будь-якого покупця.

Стратегія мінливих цінпередбачає залежність ціни від ситуації над ринком, попиту споживачів чи витрат виробництва та продажу самої фірми. Фірма встановлює різні рівні цін щодо різних ринків та його сегментів.

Стратегія цінового лідерапередбачає або співвіднесення фірмою свого рівня цін з рухом та характером цін фірми-лідера на даному ринку за конкретним товаром, або укладання угоди з лідером на даному ринку чи його сегменті.

Стратегія конкурентних цінпов'язана з проведенням агресивної цінової політики фірм-конкурентів та передбачає для даної фірми можливість проведення трьох видів цінової стратегії з метою зміцнення становища на ринку та розширення ринкової частки:

• знижує ціни до такого ж чи ще нижчого рівня;
• не змінює ціни, незважаючи на те, що фірми-конкуренти зробили зниження цін;
• підвищує ціну та виграє у конкурентній боротьбі за рахунок перепозиціонування та диференціації товару.

Стратегія психологічного ціноутворення -застосовують престижні (високі) ціни, ціни, виражені неокругленими числами, ціни масових закупівель та ін.

Стратегія ув'язування ціни та якості товарівпередбачає встановлення цін на високому рівні, що відповідає високому рівню якості продукції та образу, що формується фірмою у покупців щодо її товарів.

Цінові стратегії використовуються компаніями не відокремлено, а комбіновано при накладенні одних видів на інші.

При використанні фірмою непрямого збуту можна використовувати такі стратегічні підходи до визначення числа посередників.

Інтенсивний збут- Розміщення та реалізація товарів за допомогою великої кількості торгових посередників. Така система збуту використовується в основному для продажу дрібних та недорогих товарів масового попиту. При інтенсивному розподілі виробники, як правило, прагнуть забезпечити наявність запасів своїх товарів у якомога більшій кількості торгових підприємств. Для таких товарів обов'язкова зручність місця придбання.

Ексклюзивний (винятковий) збут -вибір одного торгового посередника в даному географічному регіоні та надання йому виняткових прав на реалізацію продукції цього регіону.

Розподіл на правах винятковості, або ексклюзивний, означає, що виробник надає обмеженій кількості дилерів виняткові права на розподіл товарів фірми в рамках їх збутових територій. У цьому часто ставиться умова виняткового дилерства, коли виробник вимагає, щоб дилери, які його товари, не торгували товарами конкурентів. Надаючи виняткові права на розподіл свого товару, виробник сподівається на організацію більш агресивного та витонченого збуту, а також на можливість більш повного контролю над діями посередника у сфері політики цін, стимулювання, кредитних операцій та надання різноманітних послуг. Розподіл на правах винятковості зазвичай сприяє підвищенню образу товару і дозволяє виробляти нею вищі націнки.

Вибірковий (селективний) збут -укладається договір з декількома торговими посередниками залежно від характеру їхньої клієнтури, можливостей обслуговування та ремонту продукції, рівня підготовки персоналу та ін. Метод селективного (виборчого) розподілу є чимось середнім між методами інтенсивного розподілу та розподілу на правах винятковості. У цьому випадку число посередників, що залучаються, більше одного, але менше загальної кількості готових зайнятися продажем товару. Фірмі не потрібно розпорошувати свої зусилля по безлічі торгових точок, серед яких багато другорядних. Вона може встановити добрі ділові відносини зі спеціально відібраними посередниками і чекати від них зусиль зі збуту на рівні вище за середній. Селективне розподіл дає виробнику можливість домагатися необхідного охоплення ринку за жорсткому контролі і з меншими витратами з його боку, ніж з організації інтенсивного розподілу.

Залежність інтенсивності розподілу від показників продукції представлена ​​в табл. 11.

Таблиця 11

Стратегії збуту в залежності від виду товарів _

Залежно від того, на кого фокусуються основні маркетингові зусилля підприємства з метою успішного просування товару та забезпечення їхньої доступності, розрізняють такі види стратегій (рис. 18):

• «проштовхування (push)»;
• «протягування (Pull)».

Мал. 18.

При проштовхуванні маркетингові рішення фокусуються на посередниках з метою залучення уваги до товарів підприємства та добровільної співпраці. Використовуються торгові знижки, конкурси з продажу, співробітництво у рекламі, навчання персоналу та ін. Така політика особливо застосовна, коли підприємство може обійтися без посередників.

При протягуванні рекламні рішення фокусуються на кінцевих споживачах, минаючи посередників. Використовуються такі засоби, як активна реклама, пропаганда торгової марки, виставки, сувеніри та ін. Підприємство прагне шляхом безпосереднього спілкування з потенційними споживачами впливати на посередників, примушуючи їх до співпраці. Споживачі починають відігравати роль втягуючого механізму конкретної товарної марки в збутовий канал завдяки активізації попиту.

Вибір однієї із стратегій просування визначається цілями виробника. Стратегія залучення споживачів до товару орієнтує заходи щодо просування товару (в основному реклама та стимулювання споживачів) на кінцевих покупців, які, як передбачається, підштовхнуть роздрібну торгівлю та інших посередників закуповувати рекламований товар. Реклама та заходи щодо просування формують попит на товар, проштовхуючи його по каналах розподілу. Стратегія проштовхування товару включає в себе заходи щодо стимулювання торгового персоналу та сфери торгівлі з метою створення стимулів придбання товару компанії та подальшого його продажу кінцевим споживачам.

Усе завдання маркетингу, які вирішує компанія на корпоративному рівніможна розділити на след.группы: 1.определение місії підприємства. 2.Виділення СХЕ 3.Оцінка поточного положення СХЕ та визначення цілей та альтернатив розвитку СХЕ 4.Формування портфеля продуктів і ринків для СХЕ.

У структурі завдань на корпоративному рівні стоїть окремо формування маркетингових стратегій. Стратегії на корпоративному рівні визначають спосіб взаємо-я пред-я з ринком та узгодження його потенціалу. Вони спрямовані на розширення та створення нових сфер підприєм. деят-ти підприємства, більш глибоке вивчення потреб споживачів і пошук шляхів їх найефективнішого задоволення.

Роль корпоративної місії (рис.):

місія корпорації

· Бачення мети

· Загальна стратегія бізнесу

· Стр-я функц.подразделений

1) формування корпоративної місії змушує менеджмент підприємства переглянути чинники, що у основі його діяльності;

2) розуміння корпоративної місії допомагає отримати широку панораму бізнесу;

3)корп.миссия має величезне.значення для комунікації як усередині організації, і зовні.

Параметри,Кіт. повинна відповідати корпоративна місія:

1) Місія повинна бути виражена в порівняно простих визначеннях і в зручній для сприйняття формі; 2) в основі місії має лежати завдання задоволення інтересів та запитів споживачів; 3) має бути чітка відповідь чому споживачі купуватимуть товари даної, а не іншої корпорації.

5. Маркетингові стратегії підприємства на корпоративному рівні (стратегії зростання, портфельні стратегії)

На корпоративному рівні виділяються три групи маркетингових стратегій: портфельні, стратегії зростання та конкурентні. Усі вони формуються з урахуванням використання окремих марк-х моделей, дозволяють уявити діяльність підприємства міста і проаналізувати його становище над ринком у структурі опр-х показників, хар-х осн. елементи, такі як підприємства та його продукт, споживача та конкурентів, що працюють на ринку.

Портфельні стратегіїнапр. на форм-е найефективнішого поєднання СХЕ у структурі підприємства. Портфоліо-аналіз представляє в матричному вигляді рез-ти дослідження окремих напрямів діяльності підприємства та дозволяє оцінити можливості їх зростання та розвитку.

Основні портфельні моделі:

-модель асортиментного аналізу (матриця Бостонської консалтингової групи БКГ)оцінює існуючий асортимент. Політику підприємства (аналіз ведеться у структурі показників частки ринку та темпів зростання галузі).

"Зірки" - збереження лідерства, "дійні корови" - отримання максимального прибутку, "Важкі діти" -інвестування та виборчий розвиток, "Собаки" -відхід з ринку або мала активність;

-модель Джи-і-Маккінзідозволяє провести комплексний аналіз становища підприємства над ринком, по-перше, у структурі характеристик підприємства (показник – конкурентний статус фірми), і по-друге, цільової групи покупців (ринку), з якою вона працює нині (привабливість ринку). Є модифікацією моделі БКГ.

;

-модель закріплення, що дозволяє виявити співвідношення величини ринку (його ємності) і займаної підприємством у ньому частки;

-модель прихильності, що дозволяє оцінити глибину проникнення фірм-конкурентів ринку (оцінка ведеться у структурі показника конкурентоспроможності підприємства у співвідношенні з займаною нею часткою ринку)

Потенційний лідер - висока конк-сть запропонованого товару/послуги, проте невелика частка ринку;

Сьогоднішній лідер - високий показ-ль конк-сти за великої частки ринку;

Маловідомі підприємства - якість яких не влаштовує споживачів, низк.конк-сть, невелика частка ринку;

Серйозний конкурент - підприємства, які мають високу частку споживачів товарів/послуг, але їх якість не зовсім задовольняє споживачів, тому що низький показ-к конк-сти;

-модель покупець/продавецьоцінює існуючу цінову політику та перспективи збільшення/зменшення вартості окремих типів товарів/послуг (оцінка підприємства ведеться у структурі показника рентабельності вкладених у розвиток товару/послуги інвестицій та співвідношення його ціни та якості)

Показник рентабельності визначається след.об-зом:

ROI (рентаб-ть інвестицій) = прибуток від реалізації товару/інвестиційні вкладення продукт.

Тут можливо кілька шляхів вирішення проблеми:

Найкраща вартість послуги – це її мінімальна вартість; нижче середньої вартості, що дорівнює середній сумі або дорівнює сумі, яку покупець готовий заплатити за неї.

Стратегії зростанняналежать до тієї групи стратегій, які дозволяють підприємству або окремим його СГП прийняти правильне рішення щодо свого розвитку. Виділяють 3 можливі напрямки зростання:

органічне зростання, що характеризується розвитком за рахунок власних ресурсів підприємства;

Інтегроване зростання, що характеризується придбанням інших підприємств (вертикальна/горизонтальна інтеграція);

Диверсифікаційне зростання, хар-ся доглядом інші сфери діяльності.

Стратегії зростання:матриці Ансофф, матриця зовнішніх придбань, нова матриця БКГ.

Матриця Ансоффа. Для виявлення можливостей інтенсивного зростання І. Ансофф запропонував скористатися зручною методикою, що отримала назву «сітки розвитку товару та ринку».

Вибір стратегії залежить від ступеня насиченості ринку та можливості компанії постійно оновлювати виробництво. Дві чи більше стратегії можуть поєднуватися.

Матриця зовнішніх придбаньє залежність двох параметрів: область деят-ти і тип стратегії, що дозволяє розробити лінію поведінки компанії за можливим придбанням. Вона дозволяє точніше визначити місце підприємства у структурі свого виробничого ланцюжка, і навіть визначити ті зовнішні можливості розвитку ринку, якими може бути реалізований потенціал компанії.

Нова матриця БКГдозволяє прийняти стратегічні рішення з урахуванням двох показників: ефекту витрат (прибутку) і ефекту диференціації обсягу. Ефект витрат прибутку ґрунтується на кривій досвіду, ефект диференціації товару ґрунтується на тому, що продукт повинен зазнавати постійних змін.

Спеціалізована деят-ть базується на сильному ефекті від обох складових (компанія отримує прибуток шляхом збільшення випуску стандартизованої продукції та одночасно диференціації оформлення, дизайну, ергономіки, тобто зовнішнього вигляду продукції).

Стратегія концентрованої деят-ти враховує високий ефект від витрат (обсягу) при слабкому рівні ефекту диференціації продукції.

У сфері фрагментарної деят-ти стратегія враховує можливості сильного ефекту диференціації (використовується початковому рівні виробництва, потенційно безперспективної продукції, чи разі розробки високодиференційованої продукції.

Вихід із безперспективного становища полягає у зміні хар-ра деят-ти підприємства, освоєння нових напрямів.

Конкурентні стратегії на корпоративному рівнімають на меті забезпечити конкурентну перевагу підприємства на ринку щодо фірм конкурентів. Конкурентна перевага– це характеристики ринкової діяльності підприємства, які створюють опр. перевагу над конкурентами. Можливості досягнення конкурентного визначаються з урахуванням аналізу конкурентних сил. Запропонована М. Портером модель конкурентних сил дозволяє підприємствам знати та вміло використовувати деякі правила конкуренції.

Конкуренція серед діючих компаній спрямовано досягнення ними вигіднішого становища над ринком. Необхідно враховувати традиційні дії конкурентів (зміни реклами, асортименту, пакування). Слід також передбачати і можливі зміни в інтенсивності конкуренції, пов'язані з новою ситуацією на ринку, активними діями конкурентів (бажання стати лідером).

Конкурентно перевага підприємства може бути забезпечена трьома основними шляхами.

Продуктове лідерство ґрунтуєтьсяна політиці диференціації товарів. Основна увага приділяєтьсявдосконалення товарів, шляхом надання їм більшої споживчої корисності, тобто. всім параметрам, що входять до параметра конк-сти компанії . основ. мета- Це підвищення цінності товару для споживачів, яке супроводжується тим, що він готовий платити за потрібний йому товар більш високу ціну.

Поєднання високої ціни та високої ціни формує «ринкову силу» товару. Вона захищає підприємство від конкурентів, забезпечує стабільність становища над ринком. Завдання маркетингупри цьому полягає в тому, щоб постійно відстежувати переваги споживачів, контролюючи їх цінність, а також термін життя елемента диференціації, що відповідає даній цінності.

Цінове лідерствооб-ся з урахуванням можливості підприємства знижувати витрати виробництва продукції. Домінуючу роль грає пр-во. Особлива увага приділяється стабільності інвестицій, стандарту товарів, управлінню витратами, контролю витрат тощо. Лідерство у нішіпов'язане з фокусуванням продуктової чи цінової переваги на вузькому сегменті ринку.

Можливі стратегії щодо досягнення та утримання конкурентної переваги підприємства на ринку представлені на матриці конкурентних переваг. Компанія визначить це для кожного перспективного СГП.

6.. Аналіз поточного становища СГП. Стратегічні господарські одиниці. Комплексне використання маркетингових моделей (конкурентні стратегії).

на корпор.рівні:-аналіз діяльності підприємства; оцінка причин низької (високої) еф-ти роботи; формулювання стратегічних цілей та альтернатив компанії;

Виділяються три групи марк-х стратегій на корпоративному рівні: портфельні стратегії; стратегії зростання; Конкурентні стратегії.

Стратегічна госп.одиниця (СХЕ)- Це самостійний підрозділ підприємства, що відповідає за окрему асортиментну групу продукції, орієнтовану на конкретний ринок, з керуючим, наділеним повною відповідальністю за об'єднання всіх функцій у стратегію.

Кожна СХЕ маєконкретний цільовий ринок; певну асортиментну групу продукції; контроль за своїми ресурсами; власну стратегію; чітко означених конкурентів на ринку; явна відмінна перевага продукції щодо основних конкурентів.

		Конкуренти на ринку

Метою маркетингу кожної СХЕмає стати орієнтації на споживачів та розробка такої маркетингової програми, яка спонукала б споживачів набувати послугу саме цього підприємства, а не його конкурентів. Прийнято вважати, що маркетинг СХЕ є совок-ть 5 базових підсистем, послідовно пов'язаних між собою:

І-> СВП-> КМ-> О-.> К

Де І – дослідження ринку товарів та послуг; СВП - сегментування, вибір, позиціонування; КМ - комплекс маркетингу (набір основних компонентів: товар, ціна, методи розподілу товарів та послуг, методи просування); Про – забезпечення; К – контроль (отримання зворотний зв'язок, оцінка результатів, перегляд і поліпшення стратегії СВП і тактики КМ).

Основу стратегічного планування діяльності підприємства становить стратегічний маркетинг. Він може бути представлений у вигляді наступної послідовності дій:

Визначення стратегічних госп-х одиниць (СХЕ);

встановлення цілей маркетингу;

Комплексний аналіз ситуації для СХЕ (аналіз окр.середовища маркетингу, ан-з деят-ти підприємства);

Розробка стратегічного плану маркетингу;

Розробка тактики маркетингу.

Модель структури щодо аналізу поточного становища (АТП) підприємства над ринком товарів та послуг:

АТП = (К, П, Е, ППР, Д, ROI/ROS) (1)

К - конкурентоспроможність ПРН (продуктово-ринковий напрямок); П – привабливість ПРН; Е – ємність ринку; ППР – перспективи зростання ринку; Д – частка ринку; ROI/ROS - рентабельність інвестицій / рентабельність продажів.

У структурі маркетингових моделей можна виділити такі дві групи моделей АТП:

Моделі першого рівня (АТП I), які використовуються для розрахунку окремих показників (показник конк-сти, ємність ринку, залучати-ть ринку та ін);

Моделі другого рівня (АТП II), які дозволяють провести комплексну оцінку за декількома показниками (за показниками привабливості ринку та конк-сти продукту, ємності ринку та займаної на ньому компанією частки ринку і т.д.).

Моделі АТП I є універсальними всім сфер деят-ти. Включення тій чи іншій моделі до комплексу аналізу залежить від цього, який із способів розрахунку окремих показників, які входять у комплексні моделі АТП II, ефективніший з урахуванням специфіки проведених МІ.

Моделі ж АТП II є універсальними всім сфер деят-ти.

АТП включає слід.

1 крок.Ісп-ся матриця Джи-і-МакКінзі. Для всіх типів СГП розраховуються показники конк-сти та залуч-ти. Вони дозволяють визначити:

Є те чи інше СГП конкурентоспроможним;

За якими позиціями показника конк-сти підприємство програє осн. конкурентам.

2 крок.Використовується матриця "Закріплення". Для всіх типів ПРН розраховуються показники ємності (або потенціалу ринку) та часткою ринку. Вона дозволяє наочно оцінити (в шт. руб) ємність ринку та співвіднести її з можливостями власного виробництва та перспектив збільшення обсягів продажів, порівнюючи ємність ринку та займані підприємствами-конкурентами частки ринку.

3 крок. Використовується модель «Прихильність», яка визначає прихильність покупців підприємств і вироблених ними товарів та послуг у вигляді порівняння показника конк-сти компанії із часткою ринку, що нею займається.

Крок 4. Використовує матрицю БКГ. Вона дозволяє співвіднести темпи зростання галузі або продажу товарів/послуг з часткою ринку, що займає підприємство. При цьому під зоною низького темпу зростання розуміється темп зростання галузі нижче 1. Будова модель БКГ отримали уявлення про становище асортименту, що випускається підприємством, з метою формування попередніх висновків про те, які СХП перспективні, а які немає з точки зору темпів зростання ринку та їх частки загалом обсяг продажів.

Крок 5. Використовує матрицю «Покупець/Продавець», яка дозволяє не тільки визначити рівень рентабельності, а й співвіднести його з оцінкою споживачами такого важливого показника як співвідношення «ціна/якість» реалізації товарів/послуг, показує можливість підвищення цін у разі низької рентабельності СГП, при цьому не погіршується співвідношення "ціна / кач-во".

Крок 6Побудова Моделі: матриці поєднань суб'єктивної оцінки особою, яка приймає рішення про СХП, та результатів оцінки СХП з використання комплексу моделей. Цей крок дозволяє співвіднести об'єктивну та суб'єктивну оцінку СГП.

7.Управління маркетингом на функціональному рівні. Стратегічний маркетинг: загальні положення

На функціональному рівнірозробляються маркетингові стратегії, що дозволяють підприємству вибрати цільові ринки та розробити їм комплекс маркетингових зусиль. У завдання стратегічного маркетингу входить сегментування ринку, що включає виділення цільових ринків збуту товарів/послуг підприємства, вибір відповідних сегментів ринку та позиціонування товарів, послуг на обраних сегментах ринку. Для цього маркетинговою службою підприємства повинні бути визначені основні принципи виділення цільових сегментів ринку, за допомогою яких описані цільові сегменти, сформовані основні хар-ки товарів/послуг, що випливають із вимог та виділених цільових сегментів ринку. Останні становлять основу позиціонування товарів/послуг підприємства у тому чи іншому сегменті ринку.

Необхідно відзначити, що вихідною інформацією для вирішення задачі стратегічного маркетингу є результати, отримані в процесі вирішення перших трьох груп завдань алгоритму (корпоративний рівень – місія, цілі, завдання; функціональний рівень – стратегічний маркетинг; інструментальний рівень – тактичний рівень). Сегментування ринку, позиціонування продуктів/послуг проводиться виходячи з тих стратегічних цілей, які компанія сформульована собі.

8. Управління маркетингом на функціональному рівні. Покупницька поведінка та моделі її уявлення. Сегментування ринку, моделі сегментування

Сегментація ринку- Це розбиття ринку на ділянки груп покупців за різними ознаками (хар-ки потреб., Мотивів придбання, каналів розподілу, форм продажу, географії ринку, конкурентів та ін.). сегменти різняться між собою по хар-ру попиту споживачів та з їхньої реакції на маркетингові зусилля підприємства.

Необхідність сегментації визначається тиском ринку (ек.зростання - ускладнення моделей сегментації, ек.спад - згортання сегментів, тому що споживачі переходять на нижчий рівень задоволення своїх потреб).

Методи сегментації ринку:

1) Метод сегментації за вигодамизаснований на моделі поведінки споживачів. Передбачається послідовне проходження 3 етапів:

1. визначення вигод, які цікавлять споживачів, та оцінка їх важливості;

2.определение відмінностей у способі життя, угруповання споживачів за оцінками;

3. визначення того, чи містять сегменти за вигодами різні уявлення про товар і конкуруючі марки.

У центрі уваги – шукані споживачем вигоди від товару, вони визначають сприйняття та оцінку альтернатив

2) Метод побудови сітки сегментаціївикористовується лише на рівні макросегментації виділення базових ринків. Розглядається комбінація змінних, що характеризують функції споживачів та технології. На основі аналізу значущості виділяються основні сегменти, що дають найбільший відсоток переваг.

3) Метод багатовимірної класифікації. Сутність полягає в одночасній багатовимірній (автоматичній) класифікації ознак споживчої поведінки. Базується на припущеннях: в один тип людей поєднуються люди, які мають схожість між собою за низкою ознак (демографічних, соц.-ек-х, психографічних). Ступінь подібності у людей, що належать одному типу має бути вищим, ніж ступінь подібності у людей, що належать різним типам.

4)Метод угруповань зполягає в послідовній розбивці сукупності об'єктів на групи за найбільш значущими ознаками. При цьому одна з ознак виділяється як системоутворююча. Формуються підгрупи, у яких значимість цієї ознаки значно вища, ніж у всій сукупності потенційних споживачів цього товару.

5)Метод функціональних картпередбачає проведення «подвійний» сегментації: за продуктами і споживачам. Такі карти можуть бути однофакторними та багатофакторними.

На якому сегменті розраховано даний виріб і які його функції. параметри відповідають запитам споживачів.

Основа вибору будь-якого сегментаринку є його привабливість. Сегмент ринку може бути однорідним з погляду реакцію маркетингові зусилля.

Вимоги до сегменту:-ємність;-доступність;-стійкість;-прибутковість;-сумісність;-ефективність;-захищеність.

Оцінка привабливості сегмента в результаті визначення привабливості ринку, конк-сти продукту, і навіть інших показників у структурі моделей.

Сегмент має бути ємним та вимірним, оскільки треба визначити його реальну ємність та потенціал зростання.

Доступність, Як хар-ка можливості побудови адекватної збутової мережі, використання інструментів просування та стимулювання продажів, є одним із найважливіших параметрів при оцінці вибору сегмента.

Оцінка стійкостігрупи визначається через час та форму її існування у вигляді, що відповідає виділеним ознакам сегментації.

Прибутковістьоцінюється через норму прибутку, ROI тощо.

Важливою хар-кою явл. сумісністьсегмента з ринками, які зараз займають конкуренти, як вони будуть реагувати на зусилля нашої компанії з просування продукту.

Ефективність- наскільки всі структури підпр. готові до роботи на вибраному сегменті, чи буде реалізовано потенціал.

Коректний розрахунок слід.2ух показників найчастіше дозволяє підприємства вибрати сегмент:

-потенційний попит- макс можливий обсяг попиту, який може бути пред'явлений споживачам (необхідно виміряти: чисельність потенційної групи, потенційно можлива кількість продажів у натуральних одиницях і в вартісному вираженні);

-реальний попит- Розмір фактичної реалізації товару за опр.строк, виражений в натуральному вираженні.

модель стимули-відгук показує, як спонукальні фактори маркетингу та окр.середовища проникають у свідомість покупців і викликають опр.реакцію на покупку.

Завдання маркетологів – виявити залежність між стимулами маркетингу і відповідної ними реакцією покупців. (Як впливають хар-ки покупця на купівлю? яким об-зом покупці приймають рішення про купівлю?).

На здійснювані ними покупки вплив оказ-т чинники культурного, соціального, індивідуального та психологічного порядку. Більшість факторів не піддаються контролю з боку учасників ринку. Котлер запропонував деталізовану модель принципів сегментування ринків кінцевих споживачів.

Принципи сегментування:

Географічний – регіон, округ, місто, щільність, клімат;

Демографічний - вік, стать, розмір сім'ї, етапиЖЦ сім'ї, рівень доходу;

Психографічний - обществ.клас, спосіб життя, тип особ.

Поведінковий – стиль набуття, статус покупця, шукані переваги, ступінь сприйняття, ставлення.

Географічний принцип:підприємство вибирає: або сконцентрувати деят-ть на одному або декількох геогр.

Демографічні принципиособистого порядку: з віком відбуваються зміни в асортименті та номенклатурі товарів та послуг, що купуються. Потрібно визначати цільові ознаки сім'ї та розробляти відповідні інтересам товари та цілеспрямовані маркетингові плани.

Психографічний принцип: вплив на хар-р товарів, що купуються, надає рід занять людини. Учасники ринку прагнуть виділити групи за родом занять, члени яких виявляють підвищений інтерес до його товарів та послуг.

Мотив (спонукання)- Злидні, що стали настільки наполегливими, що змушує людину шукати способи її задоволення.

Корпоративні стратегії маркетингу визначають спосіб взаємодії з ринком та узгодження потенціалу підприємства з його вимогами. Вони спрямовані на вирішення завдань, пов'язаних із процесом збільшення обсягу підприємницької діяльності, що стимулює ініціативи та творчості працівників підприємства з більш глибокого вивчення потреб та задовольняє запити споживачів тощо.

Корпоративні стратегії визначають шляхи кращого використання ресурсів підприємства задоволення потреб ринку.

На корпоративному рівні можна виділити:

Портфельні стратегії,

Стратегії зростання,

Конкурентні стратегії.

1. портфельні стратегії дозволяють досить ефективно вирішувати питання управління різними сферами діяльності підприємства з погляду їх місця та ролі у задоволенні потреб ринку та здійснення капіталовкладень у кожну із сфер.

2. стратегії зростання дають можливість відповісти на питання, в якому напрямку розвиватися підприємству, щоб краще відповідати вимогам ринку, а також чи достатньо власних ресурсів для цього, чи необхідно піти для цього, чи необхідно піти на зовнішні придбання та диверсифікацію своєї діяльності.

3. Конкурентні стратегії визначають, як можна полегшити підприємству конкурентні переваги над ринком з погляду більшого залучення потенційних споживачів і яку політику вибрати стосовно конкурентам.

Маркетингова практика розглядає «портфель» як сукупності, зазвичай, незалежних друг від друга господарських підрозділів, стратегічних одиниць однієї компанії, фірми.

«Портфельний аналіз» («портфеліо аналіз») дозволяють подати в матричному вигляді результати дослідження напрямів діяльності підприємства з метою визначення їх подальшого зростання та збільшення прибутковості стратегічних одиниць, що входять до її складу. При цьому зростання виробництва визначається розвитком попиту та продажу, що призводить до зниження витрат ресурсів на одиницю продукції. Зростання пов'язане також з етапами ЖЦТ над ринком. Що стосується прибутковості, то, як показують дослідження (PIMC-проект), вона суттєво пов'язана з часткою, що займає підприємство.

Портфельні стратегії – це способи розподілу обмежених ресурсів між господарськими підрозділамипідприємства з використанням критеріїв привабливості ринкових сегментів та потенційних можливостей кожної господарської одиниці.

Управління ресурсами підприємства на основі вибору господарських напрямків ринкової діяльності здійснюється з використанням:

Матриці БКГ

Матриці Джі-І-Макензі

У найзагальнішому вигляді вони будуються на поєднанні оцінок маркетингових можливостей та внутрішнього потенціалу підприємства (його господарських підрозділів)

Матриця БКГ (60-х р.) є приватне прояв загального портфельного підходу. Маркетингові можливості зростання позначені показниками темпів зміни попитуна продукцію підприємства, як індикатори привабливих ринків.

Внутрішній потенціал як індикатор конкурентної спроможності та прибутковості представлений у матриці БКГ як відносну частку підприємства над ринком проти основними конкурентами.

Темпи зростання попиту- Розраховуються за даними продажів того чи іншого товару на тому чи іншому сегменті ринку. Стосовно осі «Темп зростання попиту» базова лінія, що поділяє попит у діапазоні Високі та Низькі темпи ринку може відповідати темпам продажів даного товару на ринку або середньозваженому значенню темпу зростання попиту на ринку, де діє підприємство.

Частка над ринком визначається стосовно найбільш небезпечним конкурентам чи лідерам ринку для осі «частка ринку» лінія поділу проходить через 1.Если ставлення частки підприємства до частки конкурентів нижче 1, вона низька. Якщо > 1, частка підприємства висока.

Двовимірна матриця БКГ «зростання/частка» використовується в основному для оцінки вибору стратегічних зон розвитку підприємства та оцінки потреб в інвестиціях, що випробовуються окремими господарськими напрямками продукти, ринок підрозділу. Кожен із чотирьох квадрантів визначає істотно різну ситуацію, яка потребує окремого підходу з погляду як капіталовкладення, і вироблення маркетингової стратегії.

Можливі стратегії:

«Зірки»- Збереження лідерства;

«Дійні корови»- Отримання максимального прибутку;

«Важкі діти»- інвестування та вибірковий розвиток;

«Собаки»- звільнення з ринку чи мала активність.

Завдання полягає в тому, щоб забезпечити стратегічну рівновагу портфеля шляхом розвитку господарських зон, здатних давати вільні кошти, та зон, які забезпечують довгострокові стратегічні інтереси підприємства.

На практиці перерозподіл ресурсівміж господарськими підрозділами призводить до конфліктів – керуючий «собак» прагнутиме утриматися, «дійні корови» - обурюються, а «важкі теми» - соромляться.

Корисність "Матриці БКГ" - визначається позиція підприємства у складі єдиного портфеля, структурувати проблеми, генерувати перспективні стратегії.

Швидко зростаючі напрями потребують капіталовкладення, тоді як повільно зростаючі мають надлишок коштів. Можна розрахувати частку кожного напряму обсягом продажу та сумі прибутку.

Перевага матриці БКГ - вона використовує кількісно вимірювані показники, є наочною та виразною.

У той самий час застосування матриці обмежено, вона застосовна до стабільним умовам у галузях із масовим виробництвом, де виявляються окремі певні законом розвитку та з обмеженому колу показників. До того ж, висновки з аналізу «портфеліо» дають загальну орієнтацію, що вимагає подальших уточнень.

Наприклад, неможливо оцінити зони, що у середньої позиції, хоча практично це потрібно часто, поза аналізу залишаються також показники як нестабільність ситуації, Витрати матриці, якість продукції, інтенсивність інвестицій та інших.

Матриця Джі та Маккензі

Більш широкі змогу вибору стратегічного маркетингу рішень на корпоративному рівні представляє багатовимірна матриця Джи- І – Макензі (привабливість ринково – стратегічне становище підприємства). Вона дозволяє приймати більш диференційованого стратегічного маркетингу рішення щодо ефективного використання потенціалу підприємства залежно від різних рівнів привабливості ринку.

Цю матрицю запропонувала компанія Макензі, удосконаливши матрицю БКГ у ході реалізації проекту, що виконувався на замовлення General Electric звідси та її назва Джі-І-Макензі. Вона значно збільшує кількість чинників, що у оцінці, охоплює середній рівень господарських зон. Уможливлює використання її в умовах нестабільного розвитку.

Показник «привабливість ринку»(господарське напрями) визначаються набором різних чинників. Це:

Розмір ринку та можливості його зростання;

норма прибутку;

Рівень цін;

Стан конкуренції;

бар'єри виходу над ринком;

соціальна роль;

Правові обмеження та ін.

Кількісна оцінка «залучення ринку» за методикою Ансоффа розраховується так

Залучення ринку = Перспектива зростання * Перспектива R * Перспективність стабільності.

Перспективність майбутнього зростання оцінюється за допомогою прогнозу економічних, соціальних, технічних, політичних тощо умов для тих ринків, які цікавлять підприємство. Методичні це можливо на основі використання різних методів прогнозування: моделей, сценаріїв та ін. Об'єктом прогнозування є ринковий попит.

Перспектива майбутньої R («норма прибутку») визначаються експертно з урахуванням показників характеризуючих, наприклад, агресивність провідних конкурентів, рівень держрегулювання, коливання цін, зміна попиту та інших.

Перспективи майбутньої стабільності/нестабільності вимірюються шляхом аналізу ступеня впливу важливих тенденцій та подій на відповідний господарський напрямок.

Показник «стратегічне становище»(Конкуренція, статус, внутрішній потенціал) оцінюється за допомогою різних факторів:

Чистий дохід;

Можливості виробництва;

Фінансове положення;

Ефективність продажу;

Конкурентоспроможність ціни;

Образ над ринком;

Культура підприємства;

Стиль керівництва та ін.

Кількісна оцінка цього показника обчислення

Стратегічне становище = інвестиційна позиція * ринкова позиція * стан потенціалу

Інвестиційну позицію визначають як відношення реальної та оптимальної величини інвестицій для забезпечення зростання підприємства (вкладення у виробництво, НДДКР, збут тощо)

До недоліків та обмежень матриці відноситься те, що потрібно великої кількості інформації та ними важко оперувати.

Поряд із двовимірною використовується багатовимірна матриця Джи-І-Маккензі, де виділяється дохід, середній рівень оцінки привабливості ринку та стратегічного становища підприємства.

Мал. Багатовимірна матриця Джи-І-Макензі

Вона дозволяє визначати 3 основні стратегічні напрями, у межах яких формується маркетингова стратегія:

1. Наступальна (інвестування) стратегія, пов'язана з постійним дослідженням ринку, активним просуванням товару, оновленням асортименту, формуванням нових ринкових позицій оцінюється реально, як відносини реально діючої ринкової стратегії до оптимальної з точки зору можливості досягнення лідерства на ринку диференціює діяльності, формування прихильності потенційних споживачів, створення привабливого образу тощо.

2. Стан потенціалу підприємства встановлюють як ставлення реального стану до оптимальної з позицій можливості досягнення ефективного управління виробництвом, фінансами, персоналом, маркетингом.

3. Якщо кожен із трьох зазначених показників буде = 1, це означає, що це підприємство має високим стратегічним становищем над ринком. А якщо хоча б один із показників = 0, то у підприємства мало шансів на успіх.

Стратегії зростання

Зростання підприємства- Це прояв видів його ділової активності, яка може бути заснована на 3 можливостях зростання:

Обмежений зростання, тобто. інтенсивний розвиток за рахунок власних у результаті господарської діяльності;

Придбання інших підприємств або інтегрований розвиток (включає вертикальну та горизонтальну інтеграцію) забезпечує швидке зростання або розширення частки у нових сферах бізнесу;

Диверсифікація – догляд інші сфери діяльності, привабливіші сфери.

Стратегії зростання є моделі управління підприємством шляхом вибору видів його ділової активності з урахуванням внутрішніх та зовнішніх можливостей, каналів розподілу, підготовкою персоналу, створенням позитивного образу тощо.

1. Оборонна стратегія (збереження позицій) - маркетингова діяльність спрямовано заміну нерентабельної продукції, створення стимулюючих цін, скорочення термінів доставки товару, формування нових ринкових ніш.

2. Стратегія реінвестування (догляд, ліквідація) пов'язана із скороченням виробництва товару, згортанням зв'язків із ЗМІ, відмова від стимулювання продажів.

Т.ч., портфельний підхід заснований на:

Чітка структуризація напрямів діяльності підприємства з підрозділів, ринку, товарів;

Вироблення конкретних показників, що дозволяють порівняти стратегічну цінність різних напрямів;

Матричне уявлення результатів стратегічного мислення.

Управління зростанням здійснюється за допомогою:

a) Матриці Ансоффа (продукція/ринок)

b) Матриця зовнішніх придбань (сфера діяльності/тип стратегії)

c) Нової матриці БКГ (товари/витрати)

I. Матриця Ансоффа - Це інструмент для класифікації продукції та ринків залежно від ступеня невизначеності перспектив продукції на даний ринок

Відомо, що важче продати нову продукцію, ніж відому. Також важко освоювати нові ринки.

Маркетингова привабливість тій чи іншій стратегії по матриці Ансоффа визначається величиною продажів і ризику.

Прогноз продажів = Потенційний обсяг продажів x Величина ймовірного ризику.

Обчислюється як встановлюється

ємність даного експертами

сегменту ринку

Прогноз продажів співвідноситься з величиною очікуваних витрат за цю стратегію.

Кожен стратегічний квадрант визначає напрями маркетингових зусиль підприємства.

1) Стратегія проникнення:

Стимулювання покупок традиційними покупцями (заміна виробу, частота використання та ін.)

Збільшення частки ринку

Залучення покупців від конкурентів;

Залучення нових покупців;

Пошук нових можливостей користування

2) Стратегія розвитку ринку:

Вихід нові споживчі сегменти;

вихід на територіальні ринки;

Вихід на збутові мережі.

3) Стратегія розвитку продукту:

Інновації;

Нова марка;

Модифікація асортименту;

Удосконалення параметрів продукції, розвиток інструментальних та емоційних характеристик

Стратегія диверсифікації:

Нова продукція для нових ринків

• 1. Створення системи відносин із зацікавленими групами підприємства.
• 2. Визначення корпоративної місії підприємства.
• 3. Створення збалансованої системи цілей та показників ступеня їх досягнення.
• 4. Визначення СБЕ підприємства.
• 5. Розміщення ресурсів між СБЕ.

Підприємство має господарський портфель, що складається з кількох СБЕ. СБЕ розрізняються як за потенціалом, так і за поточними фінансовими параметрами. Управлінню підприємством необхідно раціонально розподілити ресурси між СБЄ. Рішенню про розподіл ресурсів передує аналіз господарського портфеля підприємства за двома комплексними показниками: привабливість ринку СБЕ та конкурентоспроможність СБЕ.

Комплексний показник «Привабливість ринку СБЕ» включає такі приватні показники: ємність ринку, перспективи зростання, гострота конкуренції, прибутковість, рівень державного регулювання, чутливість до загальноекономічних коливань.

Комплексний показник «Конкурентоспроможність СБЕ» включає: ринкову частку СБЕ, рентабельність, конкурентоспроможність маркетингового комплексу, організаційну гнучкість, інноваційний потенціал.

Аналізуючи господарський портфель підприємства необхідно:

• 1. визначити тенденції у розвитку СБЕ, щоб надати можливості та загрози в динаміці ЖЦ;
• 2. оцінити збалансованість портфеля, оскільки у довгостроковій перспективі підприємство потребує підтримки рівноваги між СБЕ які приносять дохід і СБЕ потребують інвестицій;
• 3. визначити стратегічні завдання з кожної СБЕ (наприклад, зірка-розширення ринку; дійна корова-підтримка рівня продажів).

Принцип портфельного аналізу запропонував Пітер Друкер, який встановив, що більшість товарів, а також ринки їх збуту можна розділити на шість основних типів.

• 1) Завтрашні годувальники – нові товари, виробництво яких пов'язане з великими витратами сьогодні, але буде прибутковим у майбутньому.
• 2) Сьогоднішні годувальники - товари, які забезпечують більшу частину прибутку підприємства.
• 3) Проміжна категорія - товари, здатні показати хороші результати, якщо радикально перетворені.
• 4) Товари вчорашнього дня – товари, які у минулому займали провідні позиції, але втрачають лідерство.
• 5) Плетені в хвості - товари, які ніколи не досягнуть запланованого рівня збуту, якщо не станеться катаклізмів.
• 6) Фіаско – товари, які слід давно ліквідувати.

Зазначений принцип закладено у сучасні методи аналізу господарського портфеля підприємства.

Основні методи аналізу господарського портфеля підприємства.

1. Матриця зростання/частка ринку БКГ (розроблена на початку 70-х років 20-го століття.)

З використанням матриці БКГ, господарський портфель підприємства аналізується за двома змінними: «Темп зростання ринку» та «Відносна частка ринку» рис.10.

Відносна частка ринку (частка конкурента/частка СБЄ).

	Важка дитина.
Дійна корова

Рис.10. Матриця БКГ.

У цьому «Темп зростання ринку» характеризує привабливість ринку СБЕ підприємствам, а «Відносна частка ринку» характеризує конкурентоспроможність СБЕ. Вважається, що висока частка ринку СБЕ, по-перше, означає перевагу СБЕ над конкурентами з витрат, що випливає з «кривої досвіду». По-друге, висока частка ринку означає високу популярність продукції СБЕ у покупців, що у потенціалі зумовлює зростання прибутку.

Матриця складається з 4-х квадрантів.

• 1. Дійні корови (сьогоднішні годувальники) - СБЕ (продукція), що мають високу частку на ринках, що повільно ростуть. Їхня ринкова частка висока, отже, вони мають високу рентабельність. Ці СБЕ не потребують особливих інвестицій. Тому «Дійні корови» роблять основний внесок в акумулювання ресурсів для розвитку СБЕ на ринках, що швидко ростуть.
• 2. Зірки (завтрашні годувальники) - лідери на ринках, що швидко ростуть. Розглядаються як пріоритетний напрямок вкладення ресурсів.
• 3. Важкі діти (проміжна категорія) - низька частка на ринках, що швидко ростуть.
• 4. Собаки - низька частка на ринках, що повільно ростуть, або на ринках, що скорочуються.

Недоліки матриці БКГ.

• § темпи зростання ринку не завжди відображають справжні перспективи бізнесу, тому що навіть швидко зростаючий ринок може перетворитися на перенасичений товарами, орієнтований на невисокі ціни, і як наслідок цього, прибуток СБЄ може скоротитися;
• § частка ринку неадекватно відображає конкурентоспроможність СБЕ;
• § дана модель передбачає, що СБЕ повністю автономні, проте якщо два підрозділи мають тісні виробничі чи маркетингові зв'язки, то ліквідація собаки може призвести до послаблення позицій зірки;
• § дана модель статична;
• § дана модель застосовна тільки в умовах зростаючої економіки.
• 2. Комбінована портфельна модель McKinsey. (Розроблена з метою подолання обмежень моделі БКГ).

Цей метод дозволяє аналізувати, як існуючі, так і нові (потенційні) ринки СБЕ підприємства за двома комплексними показниками - привабливість ринку і конкурентоспроможність підприємства.

Про привабливість ринку СБЕ можна судити за такими змінними: загальна ємність ринку (потенціал), ємність ключових сегментів (потенціал), темп зростання на рік загального ринку, темпи зростання на рік ключових сегментів, ймовірність подальшого зростання ринку, чутливість попиту до ціни, чутливість попиту до суто маркетингових (брендинг, сервіс, розподіл) факторів, сезонність, циклічність, ринкова влада постачальників, ринкова влада покупців, стратегії конкурентів (конкурентні переваги), ймовірність появи нових конкурентів, небезпека появи субститутів, вхідні бар'єри на ринок, прибутковість, ставлення суспільства та соціальні тенденції, закони та державне регулювання, тиск з боку впливових груп та влади.

Про конкурентоспроможність (поточної та майбутньої) підприємства можна судити з: динаміці частки підприємства на ринку; динаміці рентабельності; технічної та технологічної оснащеності; можливостям маркетингу, НДДКР та виробництва у галузі інновацій; якості; ціні; розподілу; сервісу; іміджу.

Модель McKinsey описує привабливість ринку та конкурентоспроможність підприємства за допомогою матриці 3/3 (рис.11).

Висока. Середня. Низька.

Привабливість ринку

Рис.11. Комбінована модель McKinsey

Комплексні показники: привабливість ринку та конкурентоспроможність (стратегічний потенціал), можуть бути розраховані методом середньозваженого показника.

• 1. Позиція є найкращою. Мета - розширення ринку та зміцнення на ньому позиції СБЕ.
• 2. Мета – зростання відповідно до розширення ринку за рахунок додаткових інвестицій.
• 3. Згодом позиція СБЕ може погіршитися. Необхідні інвестиції з метою підвищення конкурентоспроможності СБЕ.
• 4. Мета - генерація коштів (СБЕ має забезпечувати прибуток і вимагати інвестицій).
• 5. Мета - обережне розвиток, оскільки СБЕ немає міцної позиції не дуже привабливому ринку.
• 6. Мета - розділити СБЕ на частини, одна частина отримує пріоритет в інвестиціях, а інша позбавляється їх зовсім.
• 7. Мета - поступове видалення СБЕ (поступове перемикання ресурсів інші напрями).
• 8. Аналогічно з 7-ою позицією.
• 9. Мета – видалення СБЕ.

Гідність комбінованої портфельної моделі полягає в тому, що вона, на відміну від моделі БКГ, враховує не два, а безліч факторів, що зумовлюють сильні та слабкі сторони підприємства, його можливості та загрози в майбутньому. Отже, комбінована портфельна модель дозволяє краще оцінити поточну ситуацію СБЕ та намітити шляхи розвитку підприємства.

Недоліки.

• § Складність моделі.
• § Суб'єктивність оцінок і, отже, неоднозначність результатів.

Через війну аналізу зазначених моделей можна дійти невтішного висновку, що комбінована модель є більш досконалою, оскільки дозволяє як оцінити існуючий господарський портфель підприємства, а й можливі шляхи його збільшення (освоєння нових ринків).

6. Використання синергізму.

Розглянуті моделі господарського портфеля підприємства не враховують взаємозв'язок між СБЕ. Проте, взаємозв'язки між СБЕ безумовно існують і є джерелом підвищення ефективності підприємства загалом. Тому при розподілі ресурсів між СБЄ необхідно враховувати можливість синергізму.

Синергізм означає перевищення сукупним результатом суми його чинників. Тобто дві СБЕ діючі спільно досягнуть більших результатів, ніж вони функціонують автономно.

Синергізм дозволяє підприємству прискорити використання нововведень, збільшити обсяг продажу, скоротити витрати виробництва та управління. Потенційний синергізм існує у кожній ланці ланцюжка створення цінності.

Ланцюжок створення цінності - інформація про потреби, НДДКР, матеріально-технічне постачання, виробництво, збут, маркетингове підкріплення. Приклади використання синергізму: об'єднаний науково-дослідний відділ, централізована діяльність щодо підвищення кваліфікації, спільні маркетингові дослідження, обмін інформацією та знаннями, спільні закупівлі тощо.

7. Планування конкурентної стратегії.

Плануванню конкурентної стратегії передує дослідження конкурентної ситуації галузі, де працює підприємство. Дослідження проводиться з позиції прибутковості (привабливості) галузі підприємствам.

Завдання дослідження.

• 1. Визначити поточний стан галузі.
• 2. Визначити перспективи розвитку галузі.
• 3. Оцінити порівняльну конкурентоспроможність підприємства.
• 4. Визначити напрями створення та збільшення конкурентних переваг підприємства, відповідно до розвитку галузі та власних можливостей.
• 5. Визначити загальну конкурентну стратегію підприємства.

Для вирішення 1-ої та 2-ої можна використовувати галузеву модель Портера (рис.12).

У моделі Портера виділено чинники, що визначають середній прибуток галузі. Здатність підприємства отримувати прибуток вище рівня залежить від його конкурентних переваг, які, своєю чергою визначаються можливостями бізнесу, тобто можливостями розвитку галузі та відповідно до них можливостями підприємства.

Оцінку порівняльної конкурентоспроможності підприємства можна здійснити за такими показниками: рентабельність, частка ринку, комплекс маркетингу. За результатами оцінки конкурентоспроможності підприємства вибираються варіанти створення та розвитку конкурентних переваг.

Мал. 12. Портера модель.