Общие понятия управления стоимостью. Методы управления стоимостью проектов

Введение

Управление организационными проектами становится особенно актуальным, когда в России формируются условия широкого использования методологии управления проектами. Данный метод является эффективным средством управления в реальных российских условиях и в то же время проверенным инструментом реализации организационных проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета.

Проект - дело, связанное не только с инновациями и с необходимостью больших инвестиций. Проект подразумевает многочисленные факторы неопределенности, а это затрудняет расчеты. К этому еще надо добавить, что работа над проектом осуществляется в команде и требует от всех ее участников особых навыков и способностей. Поэтому предприятию следует с большой тщательностью подойти к вопросам планирования, ведения и управления любым комплексным проектом. Умелый менеджмент выведет начинания компании на дорогу успеха.

Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также - проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

Целью данной курсовой работы является изучение теоретических основ управления стоимостью проектов, а также разработка технического проекта для ОАО «ПМК-7».

Для достижения поставленной цели в данной работе необходимо решить следующие задачи:

1. Определить основные принципы управления стоимостью проекта;

2. Рассмотреть механизм оценки стоимости проекта;

3. Рассмотреть понятия бюджетирования и основные методы контроля стоимости проекта;

4. Дать краткую характеристику ОАО «ПМК-7»;

5. Определить производственный и финансовый потенциал ОАО «ПМК-7»;

6. Разработать технический проект ОАО «ПМК-7» для увеличения эффективности производства

Объектом исследования является ОАО «ПМК-7».

Теоретическую и методологическую основу курсовой работы составляют труды отечественных и зарубежных ученых, законодательные и нормативные акты, а также источники сети Интернет по исследуемой теме.

Управление стоимостью проекта

Основные принципы управления стоимостью проекта

Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта.

Для строительных проектов определяется стоимость строительства, которая представляет собой часть стоимости проекта, в которую входят денежные средства, необходимые для капитального строительства. Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке общей стоимости проекта.

Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета.

В контексте настоящей главы управление стоимостью и управление затратами практически являются тождественными понятиями. Целями системы управления стоимостью (затратами) является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат.

Управление стоимостью (затратами) проекта включает в себя следующие процессы:

· оценку стоимости проекта;

· бюджетирование проекта, т. е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта;

· контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.

Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, которую принято называть сметой проекта.

Смета проекта -- документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.

Одним из способов, позволяющих управлять затратами проекта, является использование структуры счетов затрат (планов счетов). Для выполнения работ требуются ресурсы, которые могут выражаться как в труде рабочих, материалах, оборудовании, так и в виде позиций денежных затрат, когда нет необходимости или возможности знать, какие конкретно ресурсы их составляют. На стадии формирования бюджета работы все ресурсы, привлекаемые для ее выполнения, списываются на различные статьи затрат.

Так как структура счетов затрат разрабатывается по принципам декомпозиции, то путем агрегирования информации со счетов нижних уровней структуры можно получить данные о затратах на требуемом уровне детализации, вплоть до верхнего, характеризующего бюджет проекта.

При выполнении работ проекта фактическая информация о затратах также учитывается на соответствующих счетах затрат, что позволяет на соответствующих уровнях детализации проводить сравнение запланированных затрат (бюджетных) с фактическими.

Управление стоимостью осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта, при этом, естественно, процессы управления реализуются по-разному на различных этапах проектного цикла. Это находит отражение в современной концепции управления стоимостью проекта -- управления стоимостью на протяжении проекта (life-cycle costing -- LCC) (рис.1).

Рис.1.

Представленная концепция будет описана по мере рассмотрения процессов, составляющих управление стоимостью, особенно процесса оценки стоимости проекта, так как этот процесс является основным как для бюджетирования и контроля, так и для функции управления стоимостью в целом.

Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла неравномерно и обычно имеет структур у, представленную на рисунке 2. Как видно, основная часть стоимости возникает на фазе реализации проекта.

Но следует отметить, что основные решения, обусловливающие показатели стоимости проекта, принимаются на предынвестиционной фазе проекта. Таким образом, возможность управления стоимостью проекта также распределяется неравномерно на протяжении всего его жизненного цикла.

Рис. 2. Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла


8.1. Основные принципы управления стоимостью проекта

Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта. Для строительных проектов определяется стоимость стро­ительства, которая представляет собой часть стоимости проек­та, в которую входят денежные средства, необходимые для ка­питального строительства. Оценка всех затрат по проекту эквива­лентна оценке общей стоимости проекта.

Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. В контексте настоя­щей главы управление стоимостью и управление затратами прак­тически являются тождественными понятиями. Целями системы управления стоимостью (затратами) является разработка поли­тики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планиро­вание и своевременный контроль затрат.

Управление стоимостью (затратами) проекта включает в себя следующие процессы:

    оценку стоимости проекта;

    бюджетирование проекта, т. е. установление целевых пока­зателей затрат на реализацию проекта;

    контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.

Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой ре­естр планируемых расходов и доходов с распределением по ста­тьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, которую принято называть сметой проекта.

Смета проекта - документ, содержащий обоснование и рас­чет стоимости проекта (контракта), обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.

Одним из способов, позволяющих управлять затратами про­екта, является использование структуры счетов затрат (планов счетов). Для выполнения работ требуются ресурсы, которые мо­гут выражаться как в труде рабочих, материалах, оборудовании, так и в виде позиций денежных затрат, когда нет необходимости или возможности знать, какие конкретно ресурсы их составляют. На стадии формирования бюджета работы все ресурсы, привле­каемые для ее выполнения, списываются на различные статьи затрат.

Так как структура счетов затрат разрабатывается по принци­пам декомпозиции, то путем агрегирования информации со сче­тов нижних уровней структуры можно получить данные о затра­тах на требуемом уровне детализации, вплоть до верхнего, харак­теризующего бюджет проекта.

При выполнении работ проекта фактическая информация о затратах также учитывается на соответствующих счетах затрат, что позволяет на соответствующих уровнях детализации прово­дить сравнение запланированных затрат (бюджетных) с факти­ческими.

Управление стоимостью осуществляется на протяжении всего Жизненного цикла проекта, при этом, естественно, процессы управления реализуются по-разному на различных этапах проектного цикла. Это находит отражение в современной концепции управления стоимостью проекта - управления стоимостью на протяжении проекта (life-cyclecosting-LCC).

Представленная концепция будет описана по мере рассмотре­ния процессов, составляющих управление стоимостью, особен­но процесса оценки стоимости проекта, так как этот процесс является основным как для бюджетирования и контроля, так и для функции управления стоимостью в целом.

Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла неравномерно и обычно имеет структуру, представленную на рис. 14.1.2. Как видно, основная часть стоимости возникает на фазе реализации проекта. Но следует отметить, что основные реше­ния, обусловливающие показатели стоимости проекта, принима­ются на предынвестиционной фазе проекта. Таким образом, воз­можность управления стоимостью проекта также распределяется не­равномерно на протяжении всего его жизненного цикла.

8.2. Оценка стоимости проекта

В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей оценки применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта. Исходя из целей оценок, разной бывает и точность та­ких оценок.

В табл. 14.2.1 представлены различные виды оценок стоимости проекта с указанием цели оценок и их точности. Чтобы оценить стоимость проекта, требуется знать стоимость составляющих проект ресурсов, время выполнения работ и стоимость этих работ. Таким образом, оценка стоимости начинается с определения структуры ресурсов и работ проекта. Данные задачи решаются в рамках планирования проекта (гл. 13), а в модуль оценки стоимости должны поступать результаты выполнения этого процесса.

Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в том числе:

    оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг); приспособления, устройства и производственные мощности;

    рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту);

    расходные товары (канцелярские принадлежности и т. д.);

    материалы;

    обучение, семинары, конференции;

    субконтракты;

    перевозки и т. д.

Стадия проекта

Вид оценки

Цель оценок

Погрешность, %

Концепция проекта

Предварительная Оценка жизнеспособности/

реализуемости проекта

Оценка жизнеспособности/

финансовой реализуемости проекта

Обоснование инвестиций

Факторная Укрупненный расчет стоимости/ предварительная смета

Сопоставление планируемых затрат с бюджетными ограничениями, основа для формирования предварительного бюджета

Приближенная

Сметно-финансовый

Принятие окончательного инвестиционного решения, финансирование проекта. Проведение переговоров и тендеров, основа для форми­рования уточненного бюджета

Разработка рабочей документации

Окончательная

Сметная документация

Основа для расчетов и для управления стоимостью проекта

Реализация проекта

Фактическая

По уже реализо­ванным работам

Оценка стоимости уже произведенных работ

Прогнозная

По предстоящим работа

Оценка стоимости работ, предстоящих к реализации

Сдача в эксплуатацию

Фактическая

Прогнозная

Эксплуатация

Фактическая

Прогнозная

Завершение проекта

Фактическая

Полная оценка стоимости проекта

Все затраты можно классифицировать как:

    прямые и накладные расходы;

    повторяющиеся и единовременные. Например, ежемесяч­ные платежи за использование производственных мощнос­тей - повторяющиеся затраты, закупка комплекта обору­дования - единовременные затраты;

    постоянные и переменные по признаку зависимости от объема работ;

    плату за сверхурочное рабочее время.

Структура стоимости проекта в разрезе статей затрат обычно базируется на структуре плана счетов проекта, представляющего собой декомпозицию затрат от самого верхнего уровня стоимос­ти всего проекта до нижнего уровня стоимости одной единицы ресурсов. Для конкретного проекта выбирается свой план счетов или семейство таковых. В качестве базовых вариантов могут ис­пользоваться российские бухгалтерские планы счетов, междуна­родные бухгалтерские планы счетов, планы счетов управленчес­кого учета.

Техника оценки затрат проекта состоит из 13 шагов. Они мо­гут различаться в зависимости от проекта и включают в общем случае следующие:

    Определение потребностей работы в ресурсах.

    Разработку сетевой модели.

    Разработку структуры разбиения работ.

    Оценку затрат в разрезе структуры разбиения работ.

    Обсуждение СРР (структура разбиения работ) с каждым из функциональных управляющих.

    Выработку основного направления действий.

    Оценку затрат для каждого элемента СРР.

    Согласование базовых затрат с высшим уровнем управления

    Обсуждение с функциональными управляющими потреб­ности в персонале.

    Разработку схемы линейной ответственности.

    Разработку детальных графиков.

    Формирование суммарного отчета по затратам.

    Включение результатов оценки затрат в документы проекта.

Оценка стоимости проекта по сути является оценкой всех зат­рат, необходимых для успешной и полной реализации проекта. Эти затраты могут иметь различные представления, окрашенные различными экономическими смыслами. При этом различия между такими представлениями подчас бывают весьма тонкими.

Различают три вида затрат:

    обязательства;

    бюджетные затраты (сметная стоимость работ, распреде­ленная во времени);

    фактические затраты (отток денежной наличности).

Обязательства возникают, например, при заказе каких-либо товаров или услуг заблаговременно до момента их использования в проекте. В результате выставляются счета, оплата по кото­рым может производиться либо в момент готовности товаров к поставке, либо в момент его получения, либо согласно приня­той в организации политики оплат. В любом случае при заказе бюджет уменьшается на сумму этого заказа. В ряде случаев она не учитывается до момента получения счета, что некорректно отра­жает текущее состояние бюджета. В связи с этим возникает по­требность в системе планирования и учета обязательств проекта. Кроме выполнения своих основных функций, данная система позволит прогнозировать будущие выплаты.

Бюджетные затраты характеризуют расходы, планируемые при производстве работ.

Фактические затраты отражают расходы, возникающие при выполнении работ проекта, либо в момент выплаты денежных средств.

Реальное соотношение этих видов затрат зависит от несколь­ких факторов, включающих в себя:

    соотношение между объемами трудовых ресурсов, матери­алов и субконтрактов в проекте;

    политику оплаты счетов в организации;

    период поставки основного оборудования;

    график выполнения работ по субконтрактам;

    влияние графика работ на то, когда и каким образом будут списываться затраты рабочих при поставке оборудова­ния.

Понимание разницы между описанными «выражениями» затрат позволит эффективно управлять общими расходами проекта.

Исходя из структуры жизненного цикла проекта его стоимость включает в себя следующие составляющие:

    стоимость исследований и разработок: проведение предынвестиционных исследований, анализ затрат и выгод, сис­темный анализ, детальное проектирование и разработка опытных образцов продукции, предварительная оценка продукции проекта, разработка проектной и другой документации на продукцию;

    затраты на производство: производство, сборка и тестиро­вание продукции проекта, поддержание производственных мощностей, материально-техническое обеспечение, обучение персонала и пр.;

    затраты на строительство: производственные и админист­ративные помещения (строительство новых или реконструкция старых);

    текущие затраты: заработная плата, материалы и полуфабрикаты, транспортировка, управление информацией, контроль качества и пр.;

    снятие продукции с производства: затраты на переоборудование производственных мощностей, утилизация остатков.

8.3. Бюджетирование проекта

Под бюджетированием понимается определение стоимост­ных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержа­щего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта. Бюджет может быть сформирован как в рамках тради­ционного бухгалтерского плана счетов, так и с использовани­ем специально разработанного плана счетов управленческого учета. Практика показывает, что в большинстве случаев бух­галтерского плана счетов бывает недостаточно. Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики с точки зрения управления стоимостью, поэтому каждый про­ект должен иметь свой уникальный план счетов, но который базируется на установившихся показателях управленческого учета.

На различных фазах и стадиях проек­та разрабатываются различные виды бюджетов. Точность и на­значение этих видов бюджетов приведены в табл. 14.3.1.

Бюджетирование является планированием стоимости, т. е. оп­ределением плана затрат: когда, сколько и за что будут выплачи­ваться денежные средства.

Бюджет может составляться в виде:

    календарных план-графиков затрат;

    матрицы распределения расходов;

    столбчатых диаграмм затрат;

    столбчатых диаграмм кумулятивных (нарастающим итогом) затрат;

    линейных диаграмм распределенных во времени кумуля­тивных затрат;

    круговых диаграмм структуры расходов и пр.

Таблица 14.3.1. Виды бюджетов

Стадия проекта

Вид бюджета

Назначение бюджета

Погрешность, %

Концепция проекта

Бюджетные ожидания

Предварительное планирование платежей и потребности в финансах

Обоснование инвестиций

Предваритель­ный бюджет

Обоснование статей затрат, обоснование и планирова­ние привлечения и использования финансовых средств

Технико-экономическое обоснование

Тендеры, переговоры и контракты

Уточненный бюджет

Планирование расчетов с подрядчиками и поставщиками

Разработка

документации

Окончательный бюджет

Директивное ограничение использования ресурсов

Реализация проекта

Фактический бюджет

Управление стоимостью (учет и контроль)

Сдача в эксплуатацию

Эксплуатация

Завершение проекта

Форма представления бюджетов зависит от:

    потребителя документа;

    цели создания документа;

    сложившихся стандартов;

    интересующей информации.

В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть:

    предварительными (оценочными);

    утвержденными (официальными);

    текущими (корректируемыми);

    фактическими.

После проведения технико-экономических исследований (гл. 4) составляются предварительные бюджеты, которые носят в боль­шей степени оценочный, нежели директивный характер. Такие бюд­жеты подвергаются согласованию со всеми заинтересованными лицами и в конечном итоге утверждаются руководителем проекта или другим лицом, принимающим решение. После того, как бюджет обрел официальный статус, он становится эталоном, по отношению к которому происходит сравнение фактических ре­зультатов. В ходе реализации проекта возникают отклонения от ранее запланированных показателей, что должно своевременно отражаться в текущих бюджетах. И по завершении всех работ в качестве итогового документа создается фактический бюджет, в котором отражаются реальные цифры.

Особого внимания заслуживают сметы, представляющие со­бой бюджеты расходов. Сметная документация является важной составляющей бюджетной документации в крупных инвестици­онных проектах.

8.4. Методы контроля стоимости проекта

Контроль стоимости проекта возникает из-за влияния факто­ров, обусловливающих отклонения от ранее запланированного бюджета, и направлен на управление изменениями в стоимости проекта с целью снижения отрицательных аспектов и увеличе­ния позитивных последствий изменения стоимости проекта.

Контроль стоимости проекта включает:

    мониторинг стоимостных показателей реализации проекта с целью обнаружения отклонений от бюджета;

    управление изменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения бюджета;

    предотвращение ранее запланированных ошибочных решений;

    информирование всех заинтересованных лиц о ходе выпол­нения проекта с точки зрения соблюдения бюджета.

Контроль стоимости проекта имеет две составляющие: учет­ную, т. е. оценку фактической стоимости выполненных работ и затраченных ресурсов, и прогнозную, т. е. оценку будущей сто­имости проекта. Базовыми показателями, используемыми при контроле стоимости проекта, являются следующие:

    необходимо для завершения (НДЗ) устанавливается оценка затрат, которые предстоят для завершения работы или про­екта. Оценка НДЗ является наилучшей текущей оценкой того, сколько надо дополнительно вложить на данный момент, чтобы завершить работу;

    расчетная стоимость (PC): наилучшая оценка общей стоимости, которую будет иметь работа или проект при завершении. Расчетная стоимость вычисляется как сумма фактических затрат на текущую дату и НДЗ;

Существуют два основных метода контроля стоимости: тради­ционный метод; метод освоенного объема.

Традиционный метод контроля использует сле­дующие понятия:

Плановые (бюджетные) затраты - BCWS (Budgeted CostofWork Scheduled). Это бюджетная стоимость работ, запланирован­ных в соответствии с расписанием, или количество ресурса, пред­полагаемые для использования к текущей дате. Текущая дата - это дата, на которую имеется фактическая информация:

BCWS = ВС (общий бюджет) х % по плану.

Фактические затраты - ACWP (Actual Cost of Work Performed). Это стоимость фактически выполненных работ на текущую дату или количество ресурса, фактически потрачен­ное на выполнение работ до текущей даты. Фактические затра­ты не зависят от плановых показателей по затратам или по­треблению ресурсов.

Основной недостаток традиционного метода заключается в том, что он не учитывает, какие работы были фактически выполнены за счет потраченных денежных средств. Другими словами, он не оперирует временем или графиком выполнения работ.

Расхождение по затратам при традиционном методе рассчиты­вается как разница между фактическими и плановыми затратами.

Метод освоенного объема основан на определении отношения фактических затрат к объему работ, которые должны быть вы­полнены к определенной дате. При этом учитывается информа­ция по стоимости, плановому и фактическому графику работ и дается обобщенная оценка по состоянию работ на текущий мо­мент. Выявленные тенденции используются для прогноза буду­щей стоимости объема работ при завершении и определении факторов, оказывающих влияние на график выполнения работ.

При анализе освоенного объема используются три показателя для определения расхождения в графике работ и стоимости:

    плановые (бюджетные) затраты - BCWS;

    фактические затраты - ACWP;

    освоенный объем - BCWP (Budgeted Cost of Work Performed).

Это плановая стоимость фактически выполненных работ или количество ресурса, запланированное на фак­тически выполненный объем работ к текущей дате. Осво­енный объем не зависит от фактически произведенных затрат по работе:

BCWP = Плановая стоимость х % использования ресурса.

Так как метод освоенного объема учитывает фактор времени, то он позволяет определить как реальное отклонение по затра­там, так и отставание по графику выполнения работ.

Отклонение по затратам (перерасход денежных средств) пред­ставляет собой величину, полученную из разности фактической стоимости выполненных работ (ACWP) и плановой стоимости выполненных работ (BCWP). Для работы, находящейся в процессе выполнения, необходимо выполнить процентную оценку за­вершенности (с точки зрения затрат):

CV (Cost Variance ) = ACWP – BCWP

Отставание от графика определяется разностью между плано­вой стоимостью работ по графику (BCWS) и плановой стоимос­тью выполненных работ (BCWP).

Использование метода анализа освоенного объема требует дополнительной структуризации системы управления затратами по проекту и дополнительных усилий менеджера по сбору и ана­лизу данных. Тем не менее данный подход позволяет получить более точную картину состояния дел по проекту и представить ее высшему руководству и заказчику в виде разнообразных отчетов.

Основные показатели, используемые для анализа состояния затрат по проекту, представлены в табл. 14.4.1.

Таблица. Стоимостные параметры работ проекта

Показатель

Формула или способ расчета

Плановая стоимость выполненных работ (BCWP, освоенный объем). Плановая стоимость фактически выполненных работ или количество ресурса, запла­нированное на фактически выполненный объем работ к текущей дате

BCWP = Плановая стоимость х

% использования ресурса

Общие бюджетные затраты

Полная стоимость работы, принятая в базовом плане

Бюджетная стоимость (BCWS). Часть стоимости работы, которая должна быть освоена к текущей дате в соответствии с базовым планом (стоимость работы в расчете за период времени по плану)

Общие бюджетные затраты х

% по плану

Фактические затраты (ACWP)

Фактические затраты по работе на текущую дату

Индекс освоения затрат

1 - затраты на текущую дату соответствуют плану

>1 - на текущую дату затрачено меньше средств, чем предусмотрено

<1 - на текущую дату средств затрачено больше, чем предусмотрено

Освоенный объем / Фактические затраты

Отклонение по затратам < 0 - перерасход средств на текущую дату > 0 - недорасход средств на текущую дату

Освоенный объем - Фактические затраты

Относительное отклонение по затратам

Показывает отношение откло­нения по затратам к заплани­рованным по бюджету затратам на текущую дату (BCWS)

Оценка стоимости до завершения

Базируется на текущих результатах

Оценка (прогноз) стоимости по завершении - оценка полной стоимости работы, базирующаяся на текущих результатах

Фактические затраты + Оценка стоимости до завершения

Индекс выполнения плана - отношение освоенного объема к бюджетной стоимости работ по плану на текущую дату

Освоенный объем / Бюджетная стоимость

Расхождение по затратам < 0 - перерасход затрат

Бюджетные затраты - Оценка стоимости по завершении

Процент перерасхода затрат, %

Расхождение по затратам / Бюджетные затраты

Основным достоинством методики освоенного объема явля­ется возможность «раннего обнаружения» (обнаружения на ран­них стадиях реализации проекта) несоответствия фактических показателей проекта плановым, прогнозирования на их основе результатов выполнения проекта (сроков, затрат и т. д.) и при­нятия своевременных корректирующих воздействий, вплоть до прекращения проекта.

Помимо оценки суммарных затрат на выполнение проекта, на основании наблюдаемых показателей освоенного объема воз­можно также прогнозирование и других характеристик проекта.

Поясним разницу между традиционным методом и методом освоенного объема на примере.

Допустим, бюджет проекта составляет 100 ден. ед. На выполне­ние работ до текущей даты планировалось израсходовать 25 еди­ниц, а фактически было израсходовано 22 ед., т. е. BCWS= 25, аACWP= 22. При этом, согласно плану, на выполнение работ нужно было израсходовать 20 ед., т. е.BCWP= 20.

В соответствии с традиционным подходом отклонение по затра­там составляет 25-22=3 ед., т. е. наблюдается экономия. В соответ­ствии с методом освоенного объема реальное отклонение по затра­там составляет 20-22=-2 ед., т. е. имеет место перерасход денежных средств. При этом отклонение от графика расхода денежных средств составляет 25-20=5 ед., что говорит об отставании реального хода выполнения проекта от запланированного на 20%.

Прогнозирование затрат подразумевает оценку конечной сто­имости проекта на основании информации о затратах проекта на текущий момент времени.

Существуют следующие варианты оценки конечной стоимос­ти проекта (ЕАС), при которых используются как традиционный метод оценки, так и метод освоенного объема:

    Стоимость по завершении = Фактические затраты на теку­щую дату + Оставшаяся стоимость проекта, скорректиро­ванная с учетом индекса освоения затрат;

    Стоимость по завершении = Фактические затраты на теку­щую дату + Оценка оставшейся стоимости проекта (ETC);

    Стоимость по завершении = Фактические затраты на теку­щую дату + Новая смета на оставшуюся часть проекта.

8.5. Отчетность по затратам

Отчетность обеспечивает основу для координации работ, оперативного планирования и управления. Процесс движения отчетной информации в организации изображен на рис. 14.5.1.

Исходной информацией для отчетности являются данные о планируемых затратах работ и фактических расходах на их выполнение.

На стадии планирования проекта формируют отчеты о бюджетной стоимости работ (рис. 14.5.2), распределении бюджетных средств по счетам затрат (рис. 14.5.3) и т. д.

На стадии контроля, как правило, собираются стоимостные данные о:

    трудозатратах;

    материалах;

    других прямых издержках;

    перерасходе денежных средств.

Отчет о перерасходе денежных средств формируется ежегодно либо ежемесячно на весь проект.

Значения фактических затрат (ACWP) и освоенного объема (BCWP) для каждой работы являются основными элементами, на которых строится отчетность о состоянии затрат. Эти данные собираются на уровне счетов затрат и попадают в отчеты. Обычно эти отчеты подготавливают ежемесячно для каждого уровня СРР или ССО в зависимости от требуемого уровня агрегирования информации. В дополнение к ним формируют еженедельные от­четы о фактических трудовых затратах, на основе которых можно проводить анализ использования человеческих ресурсов.

В части управления стоимостью проекта мы сталкиваемся с анализом рисков на самом первом этапе формирования бюджета проекта. Действительно, в процессе составления плана проекта в числе первоочередных операций по окончании определения его работ инициируется процесс выработки подробной сметы проекта, которая формируется за счет оценки стоимости каждой работы WBS. При этом, если мы стремимся к максимальному повышению качества и точности наших смет, нам следует проводить их статистический анализ согласно методике, подобной анализу длительности проекта (PERT).

При проведении анализа PERT вычисляется на дату окончания проекта в соответствии с датами окончания его работ как некий промежуток значений, соответствующий среднему значению продолжительности +2 стандартных отклонения. Согласно статистике, реальная дата окончания проекта должна с 95,5% вероятностью попасть в данный промежуток.

При оценке стоимости выполнения работ оптимистическое, пессимистическое и наиболее вероятные значения - это три независимые величины, предоставляемые членами команды проекта, которые ответственны за составление сметы.

Какими же принципами пользуются при определении трех независимых значений стоимости? Очевидно, что в случае оптимистического значения рассматривается тот редкий случай, когда все в проекте идет как нельзя лучше. Пессимистическое значение соответствует ситуациям, в которых исполнители умудряются наступить на все возможные грабли. При формировании наиболее вероятного значения мы предполагаем, что часть проблем проявилась в ходе проекта, а часть работ не была реализована. Иными словами, во всех трех случаях мы оцениваем стоимость выполнения той или иной задачи на основе анализа рисков, ассоциированных с данной задачей.

Опишем метод получения количественных оценок оптимистического, пессимистического и наиболее вероятного значений стоимости выполнения работ проекта. Как известно, риск является такой же работой проекта, как и любой из компонентов WBS, с условием, что эта работа может появиться, а может и не появиться в ходе его выполнения. Таким образом, каждому риску соответствует определенное значение вероятности его проявления. В случае проявления риска он становится работой, которую предстоит совершить, и ассоциирован с определенной величиной стоимости - эта величина называется воздействие риска (impact). В целях дальнейшего анализа рисков и их ранжирования по значимости для компании и проекта введем третью величину - так называемую ожидаемую величину риска:

ОВ = вероятность * воздействие (ден. ед.) (1.1)

Вероятность проявления риска, воздействие риска и ожидаемая величина риска используются для составления смет множественных стоимостей. При расчете пессимистического значения стоимости мы используем величины воздействия всех рисков, ассоциированных с данной работой. При вычислении оптимистической величины мы предполагаем, что определенные нами риски в данной работе не проявятся, т.е. значение вероятности будет равно 0. При оценке наиболее вероятного значения мы используем ожидаемые величины рисков, предполагая, что в реальном проекте часть выявленных рисков осуществится в полном объеме воздействия, часть не проявится или будет частично нейтрализована проявившимися позитивными рисками (возможностями).

Переходя к дальнейшей стадии планирования стоимости, а именно к формированию бюджета, опять используются знания и представления о рисках проекта. В частности, именно на основе данных по ожидаемым величинам риска складывается так называемый бюджет непредвиденных затрат (contingency budget). Согласно методологии УП, он является обязательной частью общего бюджета проекта. Еще одна часть бюджета проекта, так называемый управленческий резерв (management reserve), закладывается в бюджет на случай проявления неизвестных (не определенных) рисков проекта. Следует подчеркнуть, что эти риски в обязательном порядке присутствуют в каждом проекте, причем их доля зависит от того, в какой именно области осуществляется проект.

В дальнейшем принципы управления рисками используются и на этапе реализации проекта - в ходе отслеживания развития проекта с помощью горячо любимых проектными менеджерами отчетов по заработанной стоимости (earned value reports). В классическом методе заработанной стоимости рассматриваются три кривые, соответствующие трем типам собираемых данных - AC (фактические затраты), PV (планируемая стоимость) и EV (заработанная стоимость). Вернее, считается, что собираемые данные относятся только к двум кривым - AC и EV, а планируемая стоимость откладывается на основании изначального плана проекта. Однако по мере того, как проект осуществляется и реализуются те или иные запланированные риски, деньги, заложенные в бюджет непредвиденных затрат и показанные на графике как фиксированная величина над конечной точкой кривой PV (точкой бюджета по завершению, называемой BAС - budget at completion), переносятся в операционный бюджет и прибавляются к кривой PV, сообщая ей ступенчатое повышение. В результате изменения общей величины операционного бюджета, корректируется и положение самой точки BAC.

Можно было бы рассмотреть еще много интереснейших точек соприкосновения управления рисками и управления стоимостью проекта. В частности, методы обоснования проекта базируются на так называемом анализе cost-benefits и сводятся к анализу терпимости к рискам компании в финансовом выражении для того или иного проекта с различными уровнями получаемых прибылей и иных выгод. На этом месте мы, однако, хотели бы прервать рассуждение о стоимостных характеристиках проекта и перейти к рассмотрению несколько нетрадиционного аспекта управления рисками - а именно к рискам расписания проекта.

Основные понятия процессов управления стоимостью проекта

Необходимость управления стоимостью проекта вытекает из ограниченности ресурсов, присущей всем видам человеческой деятельности. Основные принципы управления стоимостью проекта закладывают базис для успешной реализации проекта с точки зрения соблюдения ограничений на использование денежных ресурсов.

Целями системы управления стоимостью (затратами) является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат.

Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта и стоимостей выполнения работ проекта.

Управление стоимостью включает :

Мониторинг бюджета проекта;

Ресурсное планирование;

Стоимостные оценки;

Сметные расчеты

Стоимостной контроль.

Управление стоимостью базируется на системе учета затрат на проект, бухгалтерской системе учета активов, задолженностей, обязательств, уплаты налогов, начисления амортизации, движения материалов, закупок и продаж, ожидаемых и реальных прибылей.

Основа управления стоимостью – контроль расходов и календарного плана реализации проекта. Работа над календарным планом и бюджетом не прекращается в течение всего времени выполнения проекта. Изменения и отклонения от реального состояния дел приводят к необходимости создания нового календарного плана и к изменению стоимости и бюджета.

Управление стоимостью проекта подразумевает выполнение следующих процессов, обеспечивающих выполнение проекта в рамках утвержденного бюджета:

1. планирование ресурсов;

2. оценка стоимости;

3. бюджетирование – распределение общей стоимости по каждому элементу деятельности;

4. контроль стоимости.

Оценка стоимости.

Оценка стоимости проекта должна проводиться на разных стадиях жизненного цикла проекта. Разные виды оценок стоимости с указанием допустимой погрешности приведены в таблице.

Таблица – Виды оценок стоимости проекта



Формирование сметы.

Смета – это перечень расходов, структурированный по разделам, но без привязки к календарному плану проекта. Так же, как и оценка стоимости, смета проекта меняется от стадии к стадии. Различают следующие виды смет, составляемых на разных стадиях жизненного цикла проекта.

Таблица – Виды смет проекта на разных стадиях

Бюджет проекта

Как для управления организацией в целом, так и для управления стоимостью в проектах ключевым понятием является бюджет. Бюджет представляет собой распределение статей расходов и доходов по периодам времени. Другими словами, бюджет – это директивный документ, представляющий собой график планируемых расходов и доходов, распределенных по статьям в рамках проекта. Не следует путать бюджет со сметой, которая представляет собой перечень доходов и расходов, структурированный по разделам, но без привязки ко времени. В организации может быть построено несколько бюджетов, каждый из которых содержит свои центры затрат или доходов. Обычно бюджеты структурируются по центрам ответственности (лицам, подразделениям, отвечающим за расходы или доходы). Каждый центр ответственности составляет бюджет по тем статьям, за которые он отвечает. Например, в консалтинговой фирме за продажу семинаров и курсов отвечает менеджер по продажам, а за обучение – менеджер по обучению. В этом случае менеджер по продажам составит бюджет доходов, а менеджер по обучению – бюджет расходов. После чего бюджет доходов и бюджет расходов будут сведены в общий бюджет.

Рассмотрим виды бюджетов, которые используются на разных стадиях жизненного цикла проекта.

Таблица – Виды бюджетов проекта

Как и любой план, бюджет является основой для контроля.

Процесс формирования, учета и контроля выполнения бюджетов называется бюджетированием.

Основное отличие проектно-ориентированного бюджетирования от функционально-ориентированного заключается в том, что центрами ответственности являются проекты, а не функциональные подразделения. Проект, в отличие от функционального подразделения, является сугубо временным центром ответственности, так как время существования проекта ограничено сроками его начала и завершения. Деятельность организаций и подразделений традиционно привязывается к годовому периоду. Сроки проектов могут быть не связаны с годом, пересекать его границы. Возникает вопрос: как связать бюджеты проектов с бюджетом организации в целом? Для привязки проектов к периоду планирования организации служит понятие портфель проектов.

Под портфелем проектов понимается совокупность проектов, находящихся в компетенции одного центра ответственности .

Для того чтобы сформировать портфель проектов, необходимо определить:

· проекты;

· центр ответственности (руководителя);

· пул ресурсов.

В отличие от проекта или даже программы, которые имеют определенные сроки, портфель проектов конкретных дат начала и окончания не имеет. В любой момент времени в портфеле существуют уже выполняемые проекты. В отличие от функционального центра ответственности портфель проектов может не иметь постоянного пула ресурсов, и его деятельность структурируется не как текущая, а как проектная. Поэтому портфель проектов можно считать постоянным центром ответственности и планировать его деятельность в рамках некоторого периода (года).

Бюджет проекта определяет распределение доходов и расходов по периодам времени от начала до его завершения. Бюджет портфеля проектов включает распределение доходов и расходов по периодам времени и создается на период бюджетирования организации в целом, например, на год.

Бюджет проекта включает в себя суммарные оценочные затраты, необходимые для реализации проекта. По отношению к проекту затраты можно разделить на:

· прямые , относящиеся непосредственно к проекту, которыми распоряжается руководитель проекта (зарплата участников, командировки по проекту, расходы на оборудование и материалы, если они приобретались непосредственно для проекта);

· накладные , которые не находятся в распоряжении руководителя проекта, но каким-либо образом соотносятся с проектом (зарплата вышестоящего административного аппарата, аренда помещений).

Прежде чем приступать к реализации проекта, необходимо определить требования по объемам работ и требования к бюджету. Оба эти фактора являются крайне важными, поскольку представляют собой целевой план, с которым сравнивается выполнение проекта. В течение всего жизненного цикла проекта необходимо контролировать финансирование, сравнивать его с планом и при необходимости вносить поправки и изменения. По окончании проекта определяется освоение затрат, для чего фактические затраты сравниваются со значениями, заложенными в бюджете.

Перед руководством проекта всегда стоит задача выполнения проекта в срок, в рамках установленного бюджета и с надлежащим качеством. В случае превышения бюджета проект может быть закрыт или приостановлен. Следовательно, одним из необходимых условий реализуемости проекта наряду с планированием и контролем содержания проекта, определением состава работ, является и осуществление точного финансового планирования и контроля (бюджетирования). Можно выполнить идеальное планирование проекта: определить содержание, состав работ и т.д., но все эти усилия будут бесполезны, если все участки проекта не будут вовремя и в достаточной степени обеспечены финансовыми ресурсами. Поэтому вся система планирования проекта должна строиться на основе бюджетирования, т.е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое выражение . Планирование состава работ проекта и финансовое планирование (бюджетирование) проекта – это две части единого целого. Когда бюджет сочетается со сроками, он служит программой для выполнения работ и предоставляет наиболее важный инструмент управления проектами. Если само по себе планирование работ проекта необходимо для того, чтобы четко представлять - какие ресурсы, в каком объеме и в какие сроки понадобятся для достижения конечного результата проекта, то бюджетирование проекта – это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах.

Рассмотрим процессы бюджетирования:

1. Планирование бюджета проекта. Процесс планирования бюджета проекта включает три этапа:

2) Руководитель проекта разрабатывает бюджет проекта по структуре работ, статьям затрат, закладывает необходимые резервы, которые рассчитывает исходя из анализа рисков и используя нормативы, принятые в компании для данного типа проектов.

3) Проектный офис интегрирует бюджет проекта в бюджет портфеля, проводит анализ его влияния на бюджет портфеля проектов.

4) Руководитель портфеля утверждает бюджет проекта, если он не выходит за рамки бюджета портфеля, иначе возвращает на доработку или инициирует процедуру изменения бюджета портфеля.

В рамках планирования бюджета проекта проводится стоимостная оптимизация календарного плана проекта. Целями стоимостной оптимизации являются:

· уменьшение стоимости отдельных работ проекта;

· оптимизация стоимости всего проекта;

· приведение в соответствие объемов и стоимостей работ, запланированных на определенный период времени и финансовых затрат, запланированных на тот же период.

Стоимость работ проекта складывается из стоимости ресурсов, назначенных на работу, и количества финансовых средств, выделенных для выполнения этой работы. При таких допущениях уменьшения стоимости работ можно добиться выполнением следующих действий:

· уменьшением величины финансовых средств, выделенных на работу;

· уменьшением ставки трудовых ресурсов или стоимости за единицу для материальных ресурсов;

· заменой назначенных на работу ресурсов на более дешевые;

· уменьшением продолжительности работы (для определенных типов работ);

· уменьшением загрузки ресурса на работе.

2.Контроль бюджета проекта. Контроль бюджета проекта осуществляется периодически или по требованию руководителя портфеля проектов. Процедура контроля бюджета проекта включает три этапа:

1) Руководитель проекта предоставляет в проектный офис отчет о выполнении бюджета проекта.

2) Проектный офис проверяет отчеты, в случае обнаружения противоречий устраняет их совместно с руководителем проекта и интегрирует их в отчетность по портфелю.

3) Руководитель проекта утверждает отчет, анализирует отклонения и принимает корректирующие решения (например, об изменении бюджета проекта).

Проектный офис является техническим, административным органом, который осуществляет сведение полученной по проектам отчетности, ее проверку на непротиворечивость и нормоконтроль, а также методическую и техническую помощь руководителям проектов в анализе отклонений и выработке мероприятий по их устранению.

3. Контроль стоимости проекта . Контроль стоимости проекта включает:

· мониторинг стоимостных показателей реализации проектов с целью обнаружения отклонений от бюджета;

· управление изменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения бюджета;

· предотвращение ранее запланированных ошибочных решений;

· информирование всех заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета.

Для того чтобы контролировать ход проекта, то есть, чтобы ответить в некоторой контрольной точке на вопрос «где мы находимся по сравнению с планом?», необходимо оценивать степень достижения результата и понесенные затраты.

К сожалению, измерить, какая часть результата уже получена, бывает крайне затруднительно. Насколько, например, готова программа, которая написана, но не прошла тестирование? Как оценить степень готовности автоматизированной системы, для внедрения которой надо закупить, доставить и настроить технику и доработать существующее программное обеспечение?

Поэтому часто оценивают не степень готовности результата, а количество ресурсов, которое осталось потратить, чтобы его достичь. То есть, в качестве степени готовности результата рассматривается доля уже потраченных ресурсов, необходимых для его достижения.

Существуют два основных метода контроля стоимости: традиционный метод и метод освоенного объема .

Традиционный метод контроля использует следующие показатели:

BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled) – сметная (плановая) стоимость запланированных работ. Это бюджетная стоимость работ, запланированных в соответствии с расписанием, или количество ресурса, предполагаемое для использования к текущей дате. Текущая дата – это дата, на которую имеется фактическая информация.

ACWP – Actual Cost of Work Performed – фактическая стоимость выполненных работ на текущую дату или количество ресурса, фактически потраченное на выполнение работ до текущей даты. Фактические затраты не зависят от плановых показателей по затратам или потреблению ресурсов.

Основной недостаток традиционного метода заключается в том, что он не учитывает, какие работы были фактически выполнены за счет потраченных денежных средств. Другими словами, он не оперирует временем или графиком выполнения работ.

Поэтому при сравнении фактического (ACWP) и планового (BCWS) количества потраченных ресурсов на заданный момент времени, то есть при контроле бюджета проекта, возникает неоднозначность в интерпретации причин отклонений.

А именно, предположим, показатель ACWP > BCWS, то есть мы фактически потратили больше средств, чем было заложено в бюджете. Отсюда, к сожалению, невозможно сделать вывод о причине увеличения затрат - сделано больше работ или работа обошлась дороже. И в обратном случае - ACWP < BCWS (потрачено меньше средств, чем было заложено в бюджете) - то ли работа обошлась дешевле, то ли выполнено меньше работ, чем планировалось.

Для того чтобы правильно интерпретировать причины отклонений и вводится понятие освоенного объема - BCWP. BCWP – Budgeted Cost of Work Performed – плановая стоимость фактически выполненных работ (освоенный объем).

Управление стоимостью является одной из подсистем более общей системы управления проектом. В последнюю входят также подсистемы управления портфелем проектов, управления поставками, закупками и запасами, управления производством, сроками, персоналом, качеством, рисками, информацией и др. Конкретный набор управленческих подсистем определяется спецификой проекта и особенностями организационно-управленческой структуры участников проекта.

Комплексное управление стоимостью отражает системный подход к планированию и контролю ресурсного обеспечения стройки. Оно включает в себя элементы управления портфелем проектов, управления ресурсами, оценок стоимости и учета расходов. В наиболее полном виде основы комплексного управления стоимостью разработаны Международной ассоциацией развития стоимостного инжиниринга . Однако они изложены в самом общем виде и не всегда подходят российскому специалисту.

Процессы управления стоимостью затрагивают все фазы жизненного цикла объекта, что соответствует основной мысли данного учебника. В основном предполагается, что стоимостью объекта управляет заказчик. Это действительно так: заказчик, действующий в интересах инвестора, старается сократить совокупные расходы на всех этапах жизненного цикла. Однако и у подрядчика есть собственный интерес к сокращению затрат, поэтому он со своей стороны должен управлять стоимостью работ. Отличие в том, что это делается после заключения подрядных контрактов и без изменения контрактной цены.

Модель управления стоимостью основывается на основном "четырехтактном" цикле управления, описанном в параграфе 31.1 учебника, который имеет в данном случае вид

планирование -" выполнение -> измерение -" оценка .

С точки зрения заказчика цикл управления может иметь несколько уровней: общий жизненный цикл объекта, измеряемый десятилетиями, межремонтный цикл, измеряемый годами, цикл создания (реконструкции) комплексов или частей здания, измеряемый месяцами. С точки зрения подрядчика, строительно-монтажные работы также подвержены цикличности. Производственный цикл строительства, составляющий один месяц, совпадает у заказчика и у подрядчика: в этот период составляется или корректируется оперативный план производства, выполняются работы, проводится проверка и оформляется приемка работ. Выполненные работы имеют количественное и качественное измерение. Экономически этот цикл отражается в периодической приемке незавершенного строительства у заказчика и в кругообороте оборотных средств у подрядчика.

Управление стоимостью проекта

Первым "тактом" цикла управления является планирование. При этом потребности организации формулируются как функциональные или ограничивающие требования к объекту управления. Для инвестора это могут быть технические и экономические требования к проекту, технические, природные или социальные ограничения. Для строительной организации объектом управления может быть договор, строительный объект, выполнение строительных работ. Соответственно, требования к объекту управления могут включать в себя показатели рентабельности, производительности при технологических ограничениях, ограничениях по времени, безопасности, качеству работ. Требования должны быть полными, не противоречивыми, сбалансированными и обоснованными.

После выявления и анализа требований производятся две основные стадии планирования: разработка вариантов решений и сопоставительный анализ вариантов. Для инвестора и проектировщика это могут быть варианты размещения и выбора основных технологических схем промышленного предприятия, варианты этажности и расположения жилых зданий, варианты градостроительных решений. Для подрядной организации вариантной проработке могут быть подвергнуты схемы механизации монтажа, приобретение новых машин и механизмов, способы организации возведения объектов, варианты закупок и доставки материальных ресурсов и др.

При анализе вариантов следует применять методы технико-экономического сравнения. В частности, для оптимизации характеристик строительного объекта с точки зрения инвестора могут быть рассмотрены различные этапы жизненного цикла. При этом доходы и расходы па всех этапах могут быть оценены с помощью экономико-математической модели (гл. 14 учебника). Для подрядной организации могут быть, например, оценены затраты па приобретение и эксплуатацию техники за срок ее работы на различных стройках. При решении задач логистики определяются капитальные и эксплуатационные затраты при различных вариантах доставки строительных грузов. В простейших случаях для оценки вариантов достаточно провести расчет стоимости по вариантам.

Планирование завершается принятием решения. Крупным проектам обычно свойственна многокритериальиость решения, при принятии которого необходимо соблюдать баланс между экономической выгодой, надежностью, функциональностью и др.

Следующим шагом управленческого цикла является выполнение. К началу этого этапа должна быть сформирована команда проекта, определен руководитель проекта. Как правило, руководитель проекта при строительстве комплекса является представителем технического заказчика. В то же время при строительстве "под ключ" по договору ЕРС -подряда руководителем проекта может стать представитель генподрядной организации.

На нем лежит ответственность в том числе за управление стоимостью проекта.

В состав команды проекта входят ответственные представители основных подразделений, реализующих проект, а также субподрядчиков и поставщиков. В части управления стоимостью проекта в состав команды должны входить лица, ответственные за финансовое обеспечение стройки, составление смет и договоров, учет и контроль стоимости, оплату ресурсов и стимулирование работников и др.

В ходе работ подразделениям и субподрядчикам ставятся задачи в соответствии с общим графиком строительства, предоставляется фронт работ, определяются даты начала и окончания работ, выделяются соответствующие ресурсы. Стоимость выделяемых ресурсов должна быть адекватна объему их использования и соответствовать плановой себестоимости работ. Если общая стоимость планируемых ресурсов для проекта превышает планируемые доходы, проект обречен на финансовую неудачу.

При выполнении строительного проекта особое внимание следует уделять своевременной и тщательной приемке работ. При этом подсистема управления стоимостью должна быть тесно увязана с подсистемой контроля качества. Оплата работ и услуг (поставка конструкций, материалов и оборудования, предоставление арендуемой техники, приемка результатов строительно-монтажных работ и др.) должна производиться только после удостоверения надлежащего качества их выполнения.

Третьей фазой управления стоимостью является измерение результативности выполнения. Традиционным методом измерения является бухгалтерский учет, при котором суммы накладных расходов распределяются пропорционально прямым затратам на объектах. Однако в управлении проектами может применяться также учет затрат но видам деятельности АВС/М , при котором не только прямые, но и большинство косвенных затрат относятся на конкретные работы и процессы. При этом может употребляться понятие центров затрат, к которым на стройке чаще всего относятся производственные и вспомогательные подразделения подрядчика, а также субподрядные организации.

Наконец, управленческий цикл заканчивается оценкой результативности произведенных затрат. При оценке результативности достигнутые показатели сравниваются, с одной стороны, с показателями работы фирмы предыдущих периодов, а с другой - с некоторыми заданными наперед показателями, получаемыми на основе статистических обобщений. Для конкретного проекта оценкой результативности могут служить показатели экономической эффективности (чистая дисконтированная стоимость и др.), но исчисленные не по проектным, а по фактическим данным.

Оценка результативности часто связана с определением затрат, связанных с отклонениями от нормального хода процессов: с браком, переделками, простоями, отставаниями, санкциями заказчика и др. Поэтому одним из важнейших аспектов оценки результативности является учет изменений и отклонений. Соответственно, большое значение приобретает управление изменениями, т.е. выявление и устранение причин, приводящих к негативным отклонениям.

  • Основы комплексного управления стоимостью: пер. с англ. / под ред. А. В. Цветкова. М.: Изд. ЗАО "ПМСОФТ", 2013.
  • Plan-Do-Check-Assess, или PD С A.
  • Activity-Based Costing/Management - учет себестоимости и управление затратами по видам деятельности.