Процесс привлечения персонала (рекрутирование) - представляет собой специфический вид маркетинговой деятельности.

Данная схема процесса привлечения персонала характерна для крупных организаций, осуществляющих кадровое планирование на долгосрочный период. Однако в условиях пассивной кадровой политики привлечение персонала может начинаться сразу с процедур набора. Этапы процесса рекруитмента кандидатов: Исследование рынка - тенденции рынка труда, специфика занятости, стратегия конкурентов и т.д.; Разработка товара - на рынке рабочей силы представляет собой, прежде всего, обеспечение конкурентоспособных условий труда, привлекательность рабочего места, что находит отражение в рекламной информации (все зависит от компании нет общих правил).; Ценообразование в процессе рекруитмента подразумевает разработку системы заработной платы, льгот и компенсаций (на этот процесс влияет спрос и предложение на рынке труда, объективные условия рынка).; Продвижение товара составляет суть рекруитмента кандидатов на вакантные должности, т.е.способы привлечения.;

Подход к процессу рекрутинга включает: Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.; Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.; Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.; Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы.; Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.; Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.; Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.

Целью планирования высвобождения персонала является установление и своевременное или опережающее уменьшение работников предприятия. Этот аспект планирования приобретает наибольшее значение во времена экономической стагнации, когда на предприятии появляются излишки рабочей силы. Высвобождение: Увольнение (по инициативе администрации, по инициативе работника); Уход на пенсию; Перевод на сокращенный рабочий день, отпуск; Создание условий для увольнения.

23. Управление численностью персонала. Вопросы управления численностью персонала компании практически любой отрасли постоянно присутствуют в ее практической деятельности. При формировании системы управления персоналом компании решаются следующие задачи: оценивается состояние регионального (местного) рынка труда (по месторасположению предприятия). Состояние рынка труда оказывает влияние на процесс высвобождения работников.; оценивается стратегия компании в части ее влияния на организационную структуру управления основного и вспомогательного производства, организацию производства и труда (в том числе планирование численности работников, нормирование и оплату их труда).; выполняется планирование нормативной численности персонала с учетом особенностей деятельности компании (по предприятиям, цехам, функциональным направлениям). Методы планирования подбираются для конкретных производств. При этом для работников компании возможно проведение проектно-обучающих семинаров по методам управления численностью персонала.; оцениваются возможности совершенствования организации вспомогательного производства, расширения сферы действия коллективных форм организации труда (как факторов снижения численности персонала).; выполняется оценка необходимости пересмотра нормативной базы по труду.; проводится оценка возможностей применения гибкого использования рабочей силы с учетом динамики объемов производства (продаж).; формируется система мониторинга состояния рабочих мест в целях выявления неэффективных рабочих мест и их ликвидации и перевода работников на эффективные рабочие места. Разрабатываются рекомендации по созданию паспортов рабочих мест.; разрабатываются рекомендации по совершенствованию оплаты труда работников с учетом изменения спроса на продукцию (услуги).; разрабатываются рекомендации по организации процедуры высвобождения и поддержке высвобождаемых работников.; разрабатываются рекомендации по формированию системы контроля, за изменениями численности работников.; выполняется оценка экономической эффективности предложенных мероприятий и их авторское сопровождение, а также оценка изменения трудового потенциала компании.;

24. Управление производительностью труда. Управление производительностью - это процесс, предполагающий стратегическое и оперативное планирование и постоянный контроль за эффективным внедрением систем повышения производительности. Программы управления производительностью труда включают: 1) измерение и оценку производительности, 2) планирование контроля и повышение производительности на основе информации, полученной в процессе измерения и оценки, 3) осуществление мер контроля и повышения производительности, 4) измерение и оценку воздействия этих мер. Управление производительностью труда - это фактически часть более широкого процесса управления. Он включает планирование, организацию, руководство, контроль и регулирование, основанное на соотношении количества продукции, выпущенной производственной системой, и затрат на эту продукцию. Этот процесс столь же важен, как и другие контрольные функции и процессы. Процесс управления производительностью труда неизбежно включает ее измерение. Управление производительностью требует эффективных контактов и понимания роли различных служб в создании товаров или услуг. Оно также требует рассматривать систему с позиций крупных, стратегических и более мелких, тактических и даже текущих задач, умения обосновать перемены и оценить их последствия и, что, пожалуй, важнее всего, способности увязать повышение производительности с ее измерением. Наглядным примером умелого использования в реальной практике процесса управления производительностью является Япония. В службы управления производительностью японских фирм в обязательном порядке включают представителей различных специальностей, обладающих широтой взглядов и ясно видящих перспективу. Управление производительностью неразрывно связано с управлением качеством (процессом обеспечения качества), планированием (процессом, определяющим, что должно быть сделано для повышения эффективности), измерением трудозатрат и разработкой смет (процессом оценки экономичности), бухгалтерским учетом и финансовым контролем (службами, ведающими оценкой прибыльности) и кадровой службой. Управляют производительностью менеджеры. Менеджерам следует разрабатывать свой план стратегических мероприятий в области управления производительностью труда. Применяемые ими методы ее измерения, оценки, контроля и повышения могут быть идентичны тем, которые используются в других организациях. Однако характер использования этих методов и их объединения в систему уникален в каждой организации. Планирование мероприятий в области управления производительностью труда - это сложная задача, не зависящая от величины и структуры организационной системы. Для рыночной экономики характерно, что все большее число работников аппарата, отделов кадров и менеджеров разного уровня сталкиваются с необходимостью разработки и внедрения программ в области производительности труда. Качество процесса планирования на ранних стадиях разработки программ управления производительностью имеет существенное значение для успеха долгосрочных программ управления.

25. Управление стимулированием труда. Стимулирование труда - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и как работника одновременно. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

26. Содержание мотивационного процесса и его значение в управлении персоналом. Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов. Первый - возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в частности: физиологические; психологические; социальные. Второй этап - поиск путей обеспечение потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать. Третий этап - определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность. Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей. Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию. Шестой этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

28. Экономические и неэкономические мотивы деятельности людей. Экономические стимулы связаны с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требований. Выгоды эти могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (свободное время, позволяющее заработать в другом месте). Но чисто экономический подход к стимулированию несостоятелен, ибо принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать. Против него направлены: Стремление к благотворительности. Эффект насыщения потребностей (даже престижность потребления стимулирует лишь до определенных пределов). Субъективное восприятие полезности материальных благ, и в частности денег. Психология коллективных действий. Невозможность достичь с помощью денег многих важных целей (например, в личной жизни и пр) Наоборот, зачастую ради этого приходится жертвовать материальной выгодой. Иррациональность поведения человека, находящегося, по мимо разума, под воздействием привычек и подсознательных механизмов, например, внутреннего неприятия риска. Нелинейность зависимости величины вознаграждения, уровня производительности и притязаний индивида. К неэкономическим относят организационные и морально-психологические способы стимулирования. Организационными считаются: привлечение работников к участию в делах организации и предоставление им права голоса при решении ряда проблем социального характера; предоставление возможности приобрести новые знания и навыки, что делает людей более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне; обогащение труда, заключающееся в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их интересам и склонностям; требующей творческих способностей; позволяющей контролировать ресурсы и условия собственной деятельности. Морально-психологические способы стимулирования включают следующие основные элементы. Во-первых, создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты. Во-вторых, присутствие вызова, обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость. Для этого задание должно содержать известную долю риска, но и шанс добиться успеха. В-третьих, признание авторства результата. Например, отличившиеся работники могут получать право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие. В-четвертых, высокая оценка, которая может быть личной и публичной. Суть личной оценки состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах руководству организации, представляются ему, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране такая практика широкого распространения еще не получила. Публичная оценка предполагает возможность объявления благодарности, награждения ценными подарками, почетными грамотами, нагрудными значками, занесения в Книгу почета и на Доску почета, присвоения почетных званий, званий лучших по профессии и пр. В-пятых, к морально-психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Удовлетворенность, возникающая при их достижении, влияет на поведение в сходных ситуациях в будущем. Цели должны быть ясными, понятными, значимыми, достаточно трудными, осознанными в контексте ситуации (так называемый эффект Стаханова), опираться на имеющиеся уже успехи и связываться с вознаграждением. В-шестых, морально стимулирует такие психологические моменты, как создание атмосферы взаимного уважения, доверия; забота о личных интересах; поощрение разумного риска и терпимость к ошибкам и неудачам и пр. Сегодня выделяют также социальные методы мотивации - предоставление всем равных возможностей вне зависимости от должности, вклада, личных заслуг, ликвидация зон, запретных для критики. И в заключение необходимо упомянуть еще одну форму стимулирования, по существу объединяющую в себе рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический стимул), и интересную и содержательную работу (организационный стимул), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем попадания в более высокую статусную группу (моральный стимул).

Для расширения кругозора я периодически посещаю семинары коллег и недавно, на одном из них, посвященном теме рекрутинга, в мозговом штурме участников родился этот список. Часть приведенных способов я и ранее рекомендовал в своем мастер-классе "Практический HR", другие - привнесли участники семинара, опытные рекрутеры. Здесь я обобщил, структурировал их и дал пояснения. Несмотря на то, что некоторые способы лично мне не импонируют, я решил не давать им оценки, а представить их все на ваш суд.

Когда мы говорим "без бюджета", имеются в виду способы, которые не требуют выделения сколько-нибудь значительных дополнительных средств. Разумеется, это несколько условно, т.к. к примеру, если вам нужно распечатать объявления, вам все равно придется потратить несколько дополнительных листов бумаги, ресурс офисного принтера и ваше рабочее время, которое стоит денег. Но, скорее всего, вам не понадобится ни у кого выбивать на это бюджет.
Некоторые из этих способов общеупотребимы, другие - достаточно уникальны и подойдут не всем. К примеру, если у вас нет корпоративного транспорта, вы не сможете использовать его, но уверен, что каждый найдет в этом списке идеи на "попробовать".
Советую рассматривать эти способы, как каналы привлечения. В этом смысле это похоже на партизанский маркетинг. Только здесь вы привлекаете не клиентов, а соискателей. Чем больше каналов вы задействуете, и чем лучше ваши каналы охватывают вашу целевую аудиторию, тем выше результат. Используя больше способов, вы сможете дотянуться до тех кандидатов, которых раньше вы не могли получить. Разумеется, нужно точно так же, как в маркетинге, замерять эффективность этих каналов и выбирать те, которые лучше работают для ваших конкретных условий. С другой стороны, даже если канал приносит только единичных хороших кандидатов, но это ничего вам не стоит, почему бы это не использовать?

1) Знакомые (друзья, родственники, коллеги). К примеру, вы можете обмолвиться о своей вакансии при общении со знакомыми в спортивном клубе, сделать мини-рассылку с просьбой помочь, либо сообщить "по секрету" сотруднику, который любит распускать слухи.
2) Сайты с бесплатными объявлениями. На многих из них есть раздел работа. Для некоторых видов вакансий, это самый "ходовой" ресурс.
3) Прямой выход на конкурентов. Некоторые рекрутеры собирают контакты сотрудников конкурентов и не стесняются в нужный момент напрямую позвонить человеку и "захантить" его.
4) Газеты бесплатных объявлений. Некоторые люди до сих пор с компьютерами "на вы". Для них до сих пор работают объявления в печатных изданиях. Кстати ряд таких изданий дублирует свое содержание в интернет, поэтому ваша целевая аудитория может наткнуться на вашу вакансию в поиске именно таким образом.
5) Расклейка объявлений. Имеется в виду, что вы никого не нанимая, печатаете объявления на принтере, идете и сами расклеиваете их. Местами бесплатной расклейки могут быть дверь и окно вашего офиса, витрина, доски объявлений на профильных кафедрах вузов и т.п.

Дополнено: Доски объявления УК в подъездах, где живут интересующие вас сотрудники.

Дополнено: Здания и помещения, которые находятся в вашем управлении или сдаются вами в аренду.

6) Самостоятельная раздача листовок. Для оперативного набора на временную работу может подойти и такой способ, хотя не каждый HR на это решится. Перед этим важно определить места скопления ваших кандидатов.
7) Корпоративная газета. Если она у вас есть - там просто обязан быть раздел "вакансии".
8) Сайт. Корпоративные сайты, ориентированные на клиентов могут содержать раздел вакансий, блог, новости, а так же отдельные баннеры по горячим вакансиям. Ваш сайт посещают не только потенциальные клиенты, да и у них могут оказаться подходящие знакомые.
9) Корпоративный портал. Можно назвать это внутренним сайтом компании. На нем обычно публикуется информация для сотрудников. Раздел вакансий там тоже весьма полезен.
10) Интернет-форумы. Они до сих пор не умерли, несмотря на засилье соцсетей. В первую очередь нужно найти профессиональные форумы, где специалисты делятся опытом. Там можно и присмотреться, и познакомиться с ценными кадрами. На многопрофильных форумах вам нужен раздел "Работа".
11) Центры занятости. Здесь при необходимости можно найти низкоквалифицированный и недорогой персонал. Хотя я знаю случаи, когда при сокращении компании квалифицированные специалисты регистрировались в службе занятости, чтобы получать пособие во время поиска работы. Способов взаимодействия с этими службами множество: получение распечатки их базы по определенным критериям, объявления в информационном зале, размещение своей вакансии в их базе. В некоторых городах действуют электронные порталы таких служб, что делает взаимодействие с ними еще более удобным.
12) Пресс-релиз. Имеется в виду, что ваша компания по какому-либо инфоповоду (открытие нового филиала, направления, юбилея и т.п.) делает пресс-релиз в СМИ. У пресс-релиза есть свои цели, поэтому бюджет на него уже выделен вне зависимости от вас. Раз он уже все-равно проплачен, вам ничего не стоит предложить включить в него дополнительную фразу типа: "В связи с открытием нового филиала мы будем набирать персонал. Уже открыты вакансии …."
13) Нетворкинг на мероприятиях. Это могут быть, как организованные вами, так и чужие дни открытых дверей, выставки, конференции, бизнес-клубы, образовательные, отраслевые спортивные и т.п. события. Разумеется мероприятия выбираем таким образом, чтобы их посетители представляли вашу целевую аудиторию. На чужих выставках можно знакомиться и с сотрудниками на стендах.
14) Выступление на мероприятиях. Отличие от предыдущего способа в том, что здесь вы не просто участвуете, а являетесь спикером. В этом случае у вас гораздо больше возможностей донести до целевой аудитории вашу вакансию. Это нужно делать по ходу выступления, как бы невзначай. Если вы не являетесь официальным спикером мероприятия, все равно есть способ получить микрофон и внимание аудитории. Для этого нужно задать вопрос спикеру. Следует представиться, назвать вашу компанию, после чего может последовать фраза вида: "Мы сейчас ищем <название должности>, в связи с этим вопрос: …."
15) Ярмарки вакансий. Имеются в виду ярмарки, организованные другими. Вы просто приходите туда, общаетесь с присутствующими там кандидатами, вручаете им визитки и т.п.
16) Образовательные учреждения. Это могут быть вузы или учреждения профессионального образования. В первую очередь следует наладить контакт с профильными кафедрами, профкомами, отделами по трудоустройству выпускников. Так же хорошо работает проведение занятий на профильных потоках.
17) Кадровые агентства с оплатой с кандидата. Такие агентства при трудоустройстве, берут деньги не с работодателя, а с соискателя. Соответственно, вам их услуги ничего не стоят.
18) Собственная база кандидатов. Если вы, как опытный HR ведете базу, то вы можете пригласить следующие категории сотрудников из своего кадрового резерва: a) Те, кто приходил к вам в отсутствие у вас вакансии; b) Те, кто приходил, но не принял вашего предложения (возможно его или ваша ситуация изменилась и вы теперь сможете сделать предложение, от которого он не сможет отказаться); с) Те, кто не подошел вам год или два назад из-за недостатка опыта. Теперь они возможно выросли. d) Ваши бывшие сотрудники, с которыми вы расстались "по-хорошему".
К этому же способу можно отнести закрытие вакансии с помощью кадровых перемещений внутри компании.
19) Чеки и другие документы. Если у вас есть кассовый аппарат, то на каждом чеке, который получает клиент, может быть напечатано ваше послание об открытой вакансии. То же самое касается счетов, бланков заказов и т.п.
20) Точки обслуживания клиентов. Такими точками могу являться кассы, прилавки, стойки обслуживания, дегустации и т.п. Они могут располагаться не только на ваших площадях, но и на бизнес-мероприятиях, выставках, городских массовых мероприятиях и т.п. Там могут быть объявления или листовки с вакансиями.
21) Собственный транспорт. Если он у вас есть, и на него внутри или снаружи наносится какая-то информация, размещение там вакансии может вам ничего не стоить дополнительно.
22) Анкеты. Если вы применяете анкетирование для соискателей, сотрудников или клиентов, то в некоторых случаях можно включить туда пункт типа: "Мы будем благодарны вам за рекомендацию на должность ….". Если это анкета соискателя, то разумно включать туда не его вакансию, а другую.
23) Сувенирная продукция. Если у вас есть своя "сувенирка" (блокноты, ручки с логотипами и т.п.) или вы специально изготавливаете ее для вашего массового мероприятия, можно размещать там предложение работы в вашей компании.
24) Соцсети. Все специалисты, которые вам нужны есть там. Способов их найти очень много. Нужная вам информация есть в их профилях, профессиональных группах, сообществах, корпоративных страницах других компаний, мероприятиях. Вы можете, как охотиться за отдельными специалистами, так и постить свои вакансии на своей странице, в корпоративной группе и в профильных сообществах. Соцсети дают удобный и неформальный способ знакомства и общения с кандидатами.
25) Клиентская рассылка. Если вы периодически поддерживаете связь со своими клиентами через e-mail, то среди новостей вашей компании можно распространить и новость об открытой вакансии. У каждого клиента есть своя сеть знакомых, кто-то из них возможно окажется нужным вам человеком.
26) Подпись в письмах. Помимо контактной информации, она может содержать любую информацию, в т.ч. о вакансиях. Это будет вполне органично, если вы - HR.
27) Упаковка своих товаров. Если стоимость упаковки не зависит от текста, который на ней печатается, то вы можете разместить предложение работы прямо там. Так же возможными вариантами является приклеивание стикеров или вкладывание листовок с вакансиями в упаковку.
28) Участие в чужом ассесменте в качестве эксперта. Такая возможность есть у рекрутеров, которые занимаются ассесментом кандидатов или сотрудников других компаний. При этом они имеют доступ ко всей информации о кандидатах.
29) Магазины. Торговый персонал можно хантить прямо в магазинах нужного профиля.
30) Роль кандидата. Это прям экзотика, требующая определенной наглости смелости. Вы сами отправляетесь в качестве кандидата в нужную вам компанию и в ходе собеседования знакомитесь с необходимыми людьми.
31) Обмен кандидатами. Человек, который не требуется вам, может оказаться очень нужным вашему коллеге, HR"у другой компании. А он может подкинуть вам соискателя, которого, к примеру, что-то не устроило у них. Связи с другими рекрутерами можно налаживать на профессиональных образовательных мероприятиях, в HR-клубах, в профессиональных группах в соцсетях и т.п. Таким образом можно сотрудничать даже с конкурентами.
32) Промоодежда. Если, к примеру, ваша компания так или иначе заказывает для сотрудников корпоративные футболки с надписями, возможно не потребуется отдельный бюджет, чтобы на их спине был призыв присоединяться к вашей команде.
33) Персональные блоги сотрудников. Лояльные сотрудники могут разместить приглашение в команду в своем блоге и его увидят все читатели. Даже без этого, каждый сотрудник, который интересно пишет и не скрывает принадлежности к вашей компании, является вашим рекрутером.
34) Фрилансеры. Специалистов необходимой квалификации можно найти на фрилансерских биржах и в газетах с объявлениями о предлагаемых услугах.
35) Коворкинги. Это открытые места деловой активности, где легко познакомиться. Возможно вы встретите там своих будущих сотрудников.
36) Поставщики. Ваш поставщик обычно кроме вас имеет и других клиентов. Если вы делаете хорошие заказы и поставщик очень лоялен к вам, вам не составит труда договориться, чтобы он в поставку своей продукции или услуг вкладывал вашу листовку с вакансией. К примеру, это может быть поставщик, доставляющий бизнес-ланчи в офисы, подобные вашему.
37) Партнеры. Можно задействовать каналы ваших деловых партнеров: их рассылки, раздатки, сайты и т.п.
38) Вышестоящая структура. Если вы являетесь частью холдинга, филиалом или франчайзи, используйте ресурсы головной системы. Они заинтересованы в вашем развитии, так что вы можете использовать их каналы привлечения кандидатов. Кроме того, вам могут помочь информацией, материалами, оборудованием или даже оплатить какие-то способы привлечения кандидатов. При этом вашего бюджета это не коснется.

Поскольку список изначально родился коллективными усилиями, хотелось бы чтобы он и дальше рос таким же путем. Предлагаю всем желающим дополнять в комментариях. Так же можно приводить примеры. Я буду добавлять уникальные комментарии и примеры в список с указанием автора предложения. Это должны быть способы, проверенные вами лично или вашим знакомыми.
Таким образом, вы принесете пользу каждому, кто прочтет эту статью.

Обладать полной информацией в такой сфере, как источники привлечения персонала, нужно каждому руководителю и специалисту по поиску работников. Ведь, несмотря на развитие современных технологий, включающее повсеместное внедрение компьютеров, не они пока еще гарантируют успешное существование любой фирмы. Это задача ее личного состава — уровень профессионализма каждого сотрудника определяет общий профессиональный уровень компании.

Особенности данного процесса

Конечно, лучшие методы привлечения персонала не гарантируют значительного роста производительности труда. Очень многое зависит от того, как налажены процесс всей работы, организация труда. Но все же, если вы научитесь работать со всеми возможными способами поиска работников, использовать все источники найма персонала, то вы сразу же увидите, насколько вырастет уровень новых сотрудников. Более того, некоторые способы привлечения персонала помогают даже сэкономить на их заработной плате, ведь вы сможете найти достойных молодых специалистов, которые, обладая высокими профессиональными навыками, будут обходиться дешевле.
Где искать персонал для своей фирмы, как найти именно такого работника, чтобы он приносил максимум пользы и доставлял минимум проблем? Рассмотрим все достоинства и недостатки каждого из видов источников привлечения персонала, а также методы и способы этого процесса.

Классификация источников привлечения персонала

Все виды источников разделяются на две группы: внутренние и внешние. Необходимо разобраться в каждом из них, чтобы знать, как найти работника самостоятельно или вести грамотную беседу со специалистами по подбору персонала и ставить перед ними четкую задачу.

Внутренние источники привлечения персонала — это собственные ресурсы компании. Из внутренних источников поступают различные категории специалистов:

1. Сотрудники, которые уже работают на других должностях в компании. Данный источник сочетается с областью управления персоналом. Часто так случается, что компании требуется определенный специалист, и он уже работает в компании, но в другой области или даже отделе. В таком случае его просто переводят на то место работы, где его навыки более востребованы и полезны.
2. Работники, которые когда-то работали в компании и впоследствии уволились. Для любой крупной компании бывшие сотрудники являются значимым источником людских ресурсов. Если прежде было произведено сокращение в связи с производственными или финансовыми трудностями компании, то затем, когда неурядицы в бизнесе будут улажены, можно попробовать привлечь бывших сотрудников обратно в компанию на те же должности, которые они уже занимали, или на новые рабочие места. Мы рекомендуем создать базу данных на бывших сотрудников, а руководителям отделов по возможности следить за их дальнейшей судьбой.
3. Работники, которые были привлечены кем-то из сотрудников компании. Обычно специалисты в одной области, даже работающие в разных компаниях, знакомы друг с другом, и потому рекомендуется советоваться со своими работниками при поиске новых сотрудников.
4. Те работники, которые получили работу после самостоятельно направленного резюме в кадровый отдел компании, т. е. пришли не по объявлению, например, а исключительно по собственной инициативе.

Во внешние источники привлечения персонала входит несколько различных категорий. Следует учесть, что их больше в количественном виде, а методы использования более разнообразны:

1. Сотрудники, которые были привлечены путем размещения объявлений в различных средствах массовой информации: газетах, телевидении, через интернет. Это достаточно распространенная категория, так как привлечь таким образом сотрудников весьма просто. Вам потребуется конкурс как технология привлечения персонала, так как желающих может быть значительно больше, чем рабочих мест. С другой стороны, наличие конкурса делает работу престижнее и мотивирует принятого на работу человека трудиться усерднее.
2. Работники, которые были привлечены из других организаций. Переманивание ценных специалистов из других компаний — распространенный метод пополнения своего штата. Для этого вам потребуется предложить им лучшие условия — зарплату, премию, отпуска и т. д.
3. Сотрудники, привлеченные через частные агентства, занимающиеся рекрутингом. В нашей стране данная сфера услуг еще только набирает обороты, а на Западе она уже давно является едва ли не основной. Специалисты такого агентства смогут подобрать именно такого человека, отвечающего всем вашим требованиям. Обычно они имеют весьма обширные базы данных как источники набора персонала.
4. Выпускники вузов, привлеченные к работе сразу после завершения учебы. Данная категория включает в себя все методы, которые помогут вам завлечь к себе молодых специалистов. Следует обратить внимание на ближайшее учебное учреждение достойного уровня, в котором получают требуемое для вашей сферы деятельности образование, и поддерживать с ним контакт, каждый год отбирая лучших выпускников. Опыт работы они получат быстро, а платить им поначалу можно меньше, чем более опытным специалистам.
5. Привлечение персонала через государственную службу занятости, иначе называемую биржей труда. В нашей стране сложилась двойственная ситуация. Руководители крупных компаний часто пренебрегают данным способом, полагая, что на бирже нельзя найти достойного специалиста. С другой стороны, люди в поисках работы, даже обладающие очень высокими профессиональными навыками, часто обращаются именно туда в первую очередь. Поэтому и такой способ привлечения людей на работу может быть полезен.

В процесс отбора персонала входят также некоторые технологии, рекрутинг, скрининг, привлечение к работе конкретного человека (headhunting) и целевой поиск.

Рекрутинг — самая простая технология, которая применяется для массового набора сотрудников или когда просто нужен среднего уровня специалист в определенной профессии. При этом все, что нужно сделать, разместить объявления и другие подобные способы рекламы.

Если вы проводите наем сотрудников низшего звена, вам будет полезно использовать скрининг, при котором потенциальный работник должен соответствовать нескольким формальным критериям. Такая технология вполне подойдет для найма водителей, секретарей. Если же вы заняты поиском сотрудника высшего звена, например, руководителя отдела, то используйте целевой поиск, при котором идет более тщательный отсев кандидатов по целому комплексу критериев. Наконец, если вам требуется привлечь конкретного человека, то используется headhunting, специалистов по которому называют хедхантерами. Данная технология самая затратная как по времени, так и по финансовым расходам, поэтому она применяется только в важнейших случаях. Ведь специалисту по поиску сотрудников придется проверить все портфолио человека и найти, чем его можно привлечь.

Какие источники и когда использовать

Каждый из видов источников, как внутренний, так и внешний, имеет свои области применения.

Использовать внутренние источники лучше всего в тех случаях, когда нет цели расширять, по крайней мере, значительно кадровый состав фирмы. Кроме того, специалистов, которые уже работают в компании на каких-то должностях, не требуется долго вводить в курс дела. Такой способ подойдет, если требуется сохранить коммерческую тайну от конкурентов, ведь в надежности нового сотрудника с точки зрения безопасности всегда могут быть сомнения. Кроме того, внутренние источники целесообразно использовать для движения работников по вертикали службы замещения руководящих должностей.

Внешние источники же пригодятся в иных ситуациях, например, если вы планируете расширение своего предприятия, особенно, если предполагается освоение ранее незнакомой сферы производства или услуг. В этом случае без сторонних специалистов вам не обойтись.

Привлечение персонала

Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале, что ставит на повестку дня задачу привлечения и отбора лиц, обладающих нужными качествами. В то же время нельзя набирать новых сотрудников без необходимости, т.е. по принципу "был бы человек, а работа найдется".

Исходным моментом привлечения кадров считается появление вакансий на определенные должности и рабочие места. Они образуются в результате увольнения, открытия нового направления работы, перегруженности действующих сотрудников, их перемещения и т. п.

Прежде чем набирать новых работников, надо решить, является ли наилучшим выходом заполнение вакансии. Может быть, лучше изменить должностную инструкцию, ликвидировать саму должность, перераспределить обязанности существующих сотрудников, использовать сверхурочные работы.

На решение о найме нового сотрудника или выборе из имеющихся влияют:

сложность, уникальность работы;

наличие кадрового резерва и программы развития персонала;

финансовые возможности компании;

особенности кадровой политики.

Процесс набора персонала требует огромных затрат, а ошибки при назначении на должность делают их еще большими. В то же время выбор удачных сотрудников повышает прибыльность работы и престиж фирмы, снижает текучесть.

Набор кадров предполагает:

• 1. Определение потребностей в работниках и критериев оценки вариантов решения проблемы.
• 2. Выработку философии и стратегии привлечения персонала, согласованных с общеорганизационной стратегией.
• 3. Определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претендентами, уровня их будущей оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста.
• 4. Составление письменных правил набора персонала.

Правила найма, например, должны предусматривать, как и когда следует использовать описание требований, предъявляемых к претендентам, ссылки на законодательство, сведения о целях привлечения работников, необходимых шагах на каждой стадии, методах получения дополнительной информации, способах контроля, ответственных лицах.

• 5. Выбор конкретного варианта привлечения (время, каналы, рынки труда).
• 6. Осуществление практических действий по набору и отбору персонала (процесс привлечения и создания резерва кандидатов на все свободные должности) заключению трудовых договоров.

Качество набора, т.е. примерная оценка уровня нанимаемых работников, характеризуется следующими показателями:

процент работников (из набранных), продвинувшихся в должности;

процент работников, оставшихся на работе после года.

При расчете единого показателя перечисленные коэффициенты суммируются и делятся на 3.

Существует несколько моделей набора персонала.

1. Опора на собственные кадры, внутреннее продвижение заинтересованных работников, ориентированных на ценности организации и преданных ей. Пополнение персонала осуществляется только за счет интеллектуальных молодых специалистов. Это обеспечивает высокую стабильность коллектива, низкую текучесть, удовлетворенность людей своим положением.

Здесь речь идет о так называемом принципе пирамиды, согласно которому за счет внешних источников рабочей силы формируется только основание организационной структуры (то есть заполняются должности, не требующие высокой квалификации и знания особенностей фирмы), а за счет внутреннего рынка труда, на основе планомерного развития и продвижения персонала заполняются вакансии, находящиеся на верхних "этажах" (ключевые, руководящие должности, требующие высокой квалификации).

Главный мотивирующий фактор - карьера.

• 2. Набор кадров всех уровней вне организации. Это обеспечивает высокий интеллектуальный потенциал, но приверженность профессии, а не организации. Такая модель, называемая "спортивная команда", характерна для фирм с агрессивной стратегией (например, инвестиционных компаний). Главный мотивирующий фактор здесь - вознаграждение за индивидуальные результаты.
• 3. Сочетание ядра постоянных и временно привлекаемых работников характерно для организаций с сезонной и неравномерной загрузкой либо действующих на проектных принципах.
• 4. Постоянное привлечение молодых специалистов на все должности, оплата за индивидуальные результаты и квалификацию. Такая модель свойственна фирмам, действующим в сфере высоких технологий на острие НТП.

Профессиограмма и методы ее составления

Решая вопрос о новой должности (рабочем месте), необходимо описать и проанализировать выполняемую здесь работу:

в чем она состоит (особенности операций);

для чего предназначена и в каком результате представлена;

не выполняется ли кем-нибудь еще;

могут ли существующие сотрудники с ней справиться;

сколько времени и средств требуется на переобучение;

насколько работа вообще необходима в данный момент и на перспективу;

какие требуются материальные, финансовые и людские ресурсы и проч.

В результате создается документ "Описание работы", который служит основой для составления личностных спецификаций, постановки задач для каждого работника, оценки деятельности исполнителя, составления пересмотра организационной структуры, привлечения и отбора персонала.

Качества, которыми должен обладать сотрудник, занимающий должность, определяются так называемой профессиограммой. Она содержит описание особенностей определенной профессии, трудового процесса, требований, которые предъявляются к человеку (общее и специальное образование, стаж, профессиональные навыки и проч.).

Профессиограмма может основываться на нормативных документах (инструкциях, положениях и т.п.) или результатах изучения реальной группы лиц (точнее, их анкетных данных).

Существует два вида профессиограмм:

1. Профессиокарта (квалификационная карта, карта компетентности) - документ, имеющий в основе должностные инструкции, содержащий набор квалификационных и личностных характеристик идеального сотрудника, требующихся для работы в соответствующей области.

Профессиокарта выполняет задачу общей ориентации в профессии, инструмента отбора кандидатов. Она готовится линейным руководителем и специалистом кадровой службы.

2. Полная профессиограмма с описанием производственно-технических и социально-экономических условий деятельности, психологических качеств, которыми должен обладать работник.

Составление профессиограммы начинается с раздела "Общая характеристика профессии и ее значение". Он содержит краткое описание осуществляемой деятельности, ее назначения, роли, результатов и масштабов, престижа, перспективности в связи с НТП, официальных названий должностей, уровня оклада, возможностей продвижения по службе.

Затем на основе детального изучения признаков профессии, условий труда, создается раздел "Особенности трудового процесса. Выполняемая работа".

что, где, когда, как, почему и с помощью чего выполняется (производственные операции, уровень их технической сложности, производимый продукт);

специфика деятельности (индивидуальная, коллективная; оперативная, стратегическая, творческая, рутинная и проч.), ее продолжительность, периодичность, требуемые физические усилия, доля интеллектуальной составляющей;

режим труда и отдыха, распределение рабочего времени;

степень самостоятельности, за что сотрудник отвечает (подчиненные, фонды, финансы), каков требуемый объем полномочий, связанных с принятием решений;

как сотрудник взаимодействует с руководством, коллегами, подчиненными, сотрудниками других подразделений, клиентами, общественностью;

условия труда (помещение или воздух, шумы, вибрации, освещение, температурный режим, темп и монотонность трудовых операций, профессиональные заболевания, медицинские показания, льготы, компенсации);

особенности применяемой системы вознаграждения и стимулирования;

кем и как проводится контроль.

Создаваемое в результате описание должности (ее задач, прав, обязанностей и основных функций) помогает составить объявление о найме, форму заявления, определить кандидатов на собеседование, принять окончательное кадровое решение, сравнить работы.

Раздел "Психограмма профессии" составляется на основе профессиографического анализа, определяющего совокупность требований к работнику, его качествам:

особенностям восприятия, в том числе пространства (широте поля зрения) и времени;

динамике и напряженности работы в различные периоды;

вниманию и способам его организации;

точности, темпу, ритму выполнения операций;

преимущественным установкам в данном виде деятельности (например, надежности);

быстроте формирования и изменения трудовых и профессиональных навыков;

объему и характеру необходимой для запоминания информации, типу памяти (зрительная, слуховая, оперативная, устойчивая и проч.);

быстроте реакции, чувствительности, утомляемости;

гибкости, критичности мышления, воображению;

скорости переработки данных и принятия решений;

эмоциональной устойчивости в связи со стрессовыми ситуациями, уравновешенности;

волевым качествам (смелости, уверенности и проч.);

коммуникативным свойствам (уважению к людям, умению разрешать конфликты, сплачивать и вести за собой коллектив);

работоспособности, выносливости, жизнестойкости;

Наконец, на основе описания работы и психограммы профессии составляется раздел "Совокупность требований, предъявляемых к личности, деловым и профессиональным качествам сотрудника" (у руководителей речь идет о качествах, необходимых для успешного управления). Требования к работнику строятся на основе описания рабочего места (должности).

Этот раздел составляется на основе наблюдений, опросов, анкетирования, анализа документации. В нем перечисляются конкретные требования:

к способностям (психомоторным, экономическим, техническим и проч.);

чертам характера (принципиальности, коллективизму, уступчивости, оптимизму, настойчивости);

общей и профессиональной направленности личности;

психическим характеристикам (эмоциональности, возбудимости и т. п.);

физическим возможностям, темпераменту, внимательности, воображению, памяти;

профессиональной подготовленности, способности концептуально мыслить (готовности принимать решения, личной ответственности, организованности, умению планировать свою работу, осуществлять контроль);

способностям к обучению, перениманию опыта, доведению дела до успеха, отстаиванию убеждений, управлению собой;

образованию, знаниям, умениям, навыкам, квалификации;

способности к адаптации.

У руководителей дополнительно речь идет о способности принимать оперативные и нестандартные решения, быстро оценивать обстановку, делать правильные выводы, добиваться поставленных целей.

На практике надо иметь перечень минимальных (содержит качества, которые наиболее существенны для данной должности и отсутствие которых препятствует назначению на нее сотрудника) и идеальных (определяются совокупностью минимальных и желательных) требований, а также противопоказаний.

Считается, что в среднем работников, соответствующих требованиям - 60%, превышающих - 20, значительно превышающих - 10, не соответствующих - 10%.

Требования должны периодически уточняться в связи с изменениями в условиях деятельности организации.

Надо отличать качества, необходимые при приеме на работу, от качеств, которые можно быстро приобрести.

Приведем вариант требований к претенденту, предъявляемых в западных фирмах.

1. Индивидуальные психологические и психофизиологические качества:

направленность личности;

интеллектуальный уровень;

эмоциональная устойчивость;

внимательность;

гибкость поведения;

отсутствие вредных привычек;

выносливость;

способности к восприятию органами чувств (острота зрения, глазомер, цветоощущение, острота слуха, дифференциация звука и запаха);

реактивность (скорость, точность).

2. Владение профессиональными знаниями, методологией решения проблем:

стремление к новым знаниям;

способность анализировать и решать проблемы;

умение вести себя в неожиданных ситуациях;

умение выделять, структурировать и подавать информацию;

знание языка, владение терминологией;

умение оценивать методы достижения целей;

знание технологии работы;

навыки безопасного выполнения операций;

способность предупреждать и ликвидировать опасные ситуации.

3. Умение осуществлять коммуникации:

целенаправленно дискутировать;

контролировать коммуникационный процесс;

устранять факторы, препятствующие общению.

4. Умение управлять:

решительно действовать;

брать ответственность и контролировать ситуацию;

экономить;

реализовывать решения;

организовывать работу;

собирать и распределять информацию;

мотивировать.

5. Умение взаимодействовать с людьми:

устанавливать контакты;

понимать собеседника;

сочувствовать;

адаптироваться;

соблюдать этические нормы.

6. Умение работать в команде:

наличие навыков организации сотрудничества, создания команды;

готовность посвятить себя общему благу;

желание принимать и развивать свою роль;

солидарность с коллегами.

7. Умение разрешать конфликты:

обсуждать проблемы;

быть посредником;

убеждать;

критиковать;

искать консенсус.

8. Индивидуальные способности:

стрессоустойчивость;

уверенность в себе;

интеллектуальная гибкость;

независимость;

критичность и гибкость мышления;

жизненная энергия;

способность думать.

умение использовать чужой опыт;

самокритичность;

настойчивость;

творчество;

уравновешенность.

9. Социальные качества:

сознательность;

пунктуальность;

объективность;

справедливость;

обязательность;

аккуратность.

10. Ценности:

ответственность;

преданность;

трудолюбие;

мужество;

точность;

решительность;

терпимость;

стремление к самосовершенствованию.

На требования организации влияют традиции, ситуация на рынке труда, срочность. Завышение требований увеличивает время на поиск сотрудника, отпугивает претендентов, в то время как их отсутствие ведет к ошибкам.

Человек, соответствующий предъявляемым к нему организацией и должностью (рабочим местом) требованиям, считается профессионально пригодным.

Профессиональная пригодность - это совокупность психологических и психофизиологических качеств, необходимых для достижения общественно нормальной эффективности труда. Она может быть:

абсолютной (к данной работе);

относительной (к работе, с которой может справиться каждый).

Каждый работодатель определяет до начала отбора, что для него важнее. К клеркам и рабочим чаще подходят с позиций сиюминутных интересов (способности эффективно выполнять текущую работу); к менеджерам и специалистам - с точки зрения их возможности приспособиться к будущим изменениям, адаптивности, гибкости. Но для эффективного функционирования предприятия нужны работники обоих типов.

Источники привлечения персонала

Различают внешние (преобладают в России) и внутренние источники привлечения персонала. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки.

Преимуществами найма со стороны считаются:

сравнительная легкость и широкие возможности выбора кандидатов;

появление новых идей о развитии организации, которые они с собой приносят;

снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительных людей;

отсутствие контактов и обязательств внутри организации;

возможность сравнительно быстро завоевать авторитет;

относительно небольшие затраты на обучение.

В целом приглашение работника со стороны оправдано, если в организации вообще нет подходящей кандидатуры или необходима коренная перестройка работы (новый человек свободен от консерватизма).

К недостаткам такой формы относят:

высокие расходы;

ухудшение морально-психологического климата вследствие возможных конфликтов между новичками и старожилами;

высокая степень риска из-за неизвестности человека;

плохое знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации.

В целом внешний наем более пригоден для укомплектования низовых (где не требуется знания специфики фирмы) или высших должностей (на них приглашаются уникальные специалисты, которых сама фирма часто "вырастить" не в состоянии).

Преимущества привлечения своих работников заключаются:

в наличии условий для планирования этого процесса; возможности сохранения прежнего уровня оплаты (работникам со стороны надо платить больше);

предоставлении людям перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворенность работой, веру в себя, что является стимулирующим фактором;

сохранении основного состава при сокращении штатов и быстром заполнением вакансий при освобождении должностей;

хорошем знании претендентами организации и известности их самих (а следовательно, меньшем риске);

ослаблении текучести кадров;

облегчении адаптации к новым условиям и требованиям;

обеспечении прозрачности кадровой политики;

облегчении целенаправленного повышения квалификации и т.п.

С экономической точки зрения целесообразнее брать подготовленных работников, но учить "с нуля" легче, чем переучивать.

В целом внутреннее привлечение кадров считается более предпочтительным, тем не менее оно также имеет свои недостатки, к которым относят:

ограниченный выбор кандидатур;

необходимость дополнительных затрат на переобучение;

напряженности в коллективе вследствие роста внутренней конкуренции;

возможность продвигать "нужных людей";

снижение активности оставшихся "за бортом";

сохранение общей потребности в рабочей силе.

В современных западных фирмах выделяют вторичный наем, т.е. набор во временные подразделения и творческие группы на основе внутреннего конкурса (на конкретную должность).

Фирма "Хьюлетт-Паккард" организует внутренние агентства по найму рабочей силы, продолжительность временных контрактов составляет здесь 36 мес.; эпизодически (до 1400 ч в год) привлекаются резервные работники.

В результате временного привлечения сотрудников на дополнительную работу, их горизонтального и вертикального перераспределения в крупных организациях складывается внутренний рынок труда.

Функционирование такого рынка снижает издержки, создает для персонала карьерные стимулы, позволяет закрыть вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценную часть персонала, поддерживает стабильность коллектива.

Внутреннее привлечение кадров в целом:

укрепляет у работников веру в себя;

способствует повышению производительности;

обеспечивает занятость;

экономит средства.

В японских компаниях ежегодно составляются специальные буклеты с указанием всех будущих вакансий и человек имеет право выбрать интересующую его должность. Затем руководитель решает, возможно ли перемещение и что для этого требуется. При этом может возникнуть ситуация "домино", и число перемещений при внутреннем найме в несколько раз превысит число вакансий.

Наем рядовых исполнителей в международные компании обычно происходит в тех странах, где они осуществляют свою деятельность. Однако с менеджерами дело обстоит несколько по-иному.

Прежде всего их пытаются набрать в самой корпорации в стране ее базирования, направляя в последующем на работу в филиалы, что позволяет в значительной мере расширить опыт и кругозор этих людей. Как правило, они имеют гораздо более высокую подготовку, чем местные специалисты, а кроме того, хорошо знают политику компании и всегда будут ее отстаивать.

Если потенциального руководителя в материнской фирме найти не удается, ищут за ее пределами, но в стране базирования, поскольку соотечественникам доверяют в любом случае больше. И лишь при неудаче поле поисков расширяют, привлекая кандидатуру, наиболее подходящую по объективным признакам. Ею может быть и представитель страны, где расположен филиал. Для него не существует языкового барьера, он хорошо знает местные порядки и обычаи, имеет обширные связи, удовлетворяется меньшей оплатой. Но он слабо разбирается в политике компании, ее устройстве, не имеет перспектив продвижения, а поэтому ему безразличны интересы и судьба фирмы; он предпочитает им национальные интересы. Чаще всего местного менеджера берут на работу по двум причинам чтобы избежать конфронтации с властями и сэкономить средства.

Методы привлечения персонала

Методы привлечения персонала могут быть активными и пассивными.

К активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение и надо, что называется, перехватить работника. На Западе стремятся привлечь в организацию максимум соискателей, но одновременно ужесточить требования к отбору, "просеиванию" кандидатов.

Выделяют следующие разновидности таких методов.

Во-первых, непосредственная целенаправленная вербовка на основе налаживания организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить интерес к новой работе.

Вербовка предполагает определение:

целевых групп, с которыми будут осуществляться контакты;

методов их установления;

мест, где следует искать подходящих кандидатов;

способов стимулирования подачи заявлений (возможность быстрой карьеры, самостоятельность, высокая оплата, благоприятный морально-психологический климат, дополнительные льготы - питание, транспорт, связи, отдых, распродажи и проч.).

Вербовка производится:

1. В учебных заведениях (преимуществом здесь является то, что кандидаты "неиспорченные" и их не надо "ломать", а достаточно создать благоприятные условия для роста).

Фирма "Хьюлетт-Паккард", например, имеет контакты с сотней колледжей и университетов, куда направляются специальные бригады вербовщиков (13 чел.), всего около 1000 чел.

• 2. У конкурентов: консультанты по найму персонала - "охотники за головами" - находят, опираясь на личные контакты, базы данных и проч., кандидатов и устанавливают с ними контакт.
• 3. В государственных центрах занятости (предоставляют лиц массовых профессий со средней или низкой квалификацией).
• 4. В частных агентствах по набору персонала (что, правда, весьма дорого), работающих преимущественно со специалистами высокой квалификации. Чаще всего такие агентства бывают двух видов:

кадровые (ищут работу для частных лиц);

рекрутинговые (ищут работников для организаций).

Обычно к агентствам обращаются в тех случаях, когда отсутствует собственная служба персонала или она не способна осуществить его набор на должном уровне за неимением опыта самостоятельных действий и при необходимости срочно заполнить имеющиеся вакансии, особенно по редким специальностям или руководящим должностям.

Есть дешевые и дорогие агентства. Первые ведут поиск на основе стандартных процедур. Вторые вступают в контакты даже с теми, кто еще не обращался в поисках работы.

Агентству необходимо дать точное описание работы, определить критерии выбора претендента, периодически контролировать его работу (например, характеристики претендентов и причины отказа им). Целесообразно заключить долгосрочные контракты с несколькими агентствами, предварительно наведя о них справки у прежних клиентов, и выбрать тех, кому можно доверять.

Иногда агентства по найму могут выступать в качестве лизинговых фирм, предоставляя на временной основе таких работников, как канцеляристы, техники, младшие исполнители.

Лизинг персонала появился в США в середине 1980-х гг. Он экономит затраты, ибо надо вносить один оклад вместо трех, как при обычном наборе специалистов; нет бумажной волокиты; работники получают гарантии, соответствующую работу в удобное время.

Агентства могут также осуществлять первичный отбор персонала и его специальную подготовку для решения конкретных задач.

• 5. С помощью личных связей работающих сотрудников (это сравнительно дешево, дает дополнительные гарантии качества и совместимости, но не позволяет охватить большое число кандидатов).
• 6. По запискам, звонкам "сверху" или от тех, кому обязаны, с кем не хотят портить отношения ("кулуарное" привлечение).
• 7. На специальных сайтах Интернета или на собственных сайтах фирм, личных интернет-страницах. Работодатели могут также рассылать списки вакансий по электронной почте.

Большую популярность приобрели электронные биржи труда, представляющие собой базу данных вакансий и резюме. Ищущие работу могут внести сведения о себе в специальные формуляры, оставить резюме или провести самостоятельный поиск работы по разделам. Работодатели имеют платный доступ к базе данных (покупают право поиска информации по отдельным позициям, по разделу в целом, по всей базе резюме).

Для поиска работников в узкой сфере деятельности используются форумы ищущих работу.

С помощью Интернета крупнейшие западные фирмы сегодня набирают до четверти необходимых им сотрудников.

Достоинством Интернета как инструмента решения кадровых проблем можно считать:

снижение затрат времени и средств на привлечение кандидатов;

повышение качества кандидатов (Сеть могут использовать в основном лица с высокой квалификацией);

географическую широту контактов;

предоставление возможностей широкого взаимного общение работодателей и работников;

привлечение лиц, заинтересованных в работе именно в данной корпорации (если речь идет о ее сайте);

возможность ведения диалога в реальном режиме времени с претендентами, находящимися в любой точке мира.

Однако окончательная оценка его возможна лишь при личном контакте.

Во-вторых, организация презентаций. На них, как правило, приходят случайные прохожие или лица, живущие неподалеку, обычно из числа тех, кто ищет дополнительные заработки.

В-третьих, участие в ярмарках вакансий. Последние обычно организуются местными властями в основном для трудоустройства людей массовых профессий, желающих найти или поменять работу.

В-четвертых, проведение праздников и фестивалей. Последние предназначены для привлечения внимания высококвалифицированных работников, интересующихся именно данной организацией.

К пассивным методам привлечения персонала прибегают при высоком предложении рабочей силы. К ним относится, во-первых, размещение объявлений во внешних (в том числе зарубежных) СМИ. Цели рекламного объявления: привлечь подходящие кандидатуры, заинтересовать их организацией и предлагаемой работой, облегчить контакт с фирмой, получить нужный результат при минимальных затратах.

Для организации успешной рекламной кампании важно правильно выбрать соответствующее СМИ с учетом потребности в кадрах, необходимой адресности, величины затрат. Так, телевидение обеспечивает наиболее широкую аудиторию, ибо его смотрят даже те, кто не читает газет. Однако стоимость рекламы здесь чрезвычайно высока, а адресность незначительна (эти недостатки несколько компенсирует использование кабельного ТВ).

В целом ТВ может пригодиться при необходимости срочного заполнения вакансий по массовым профессиям в случае их большого числа в определенном регионе и претендентов на них, когда известно, что те заинтересованно ждут информации.

Высокую целевую направленность имеют объявления, помещаемые в печатных изданиях. Они сравнительно дешевы и привлекают широкий круг кандидатов. Выделяется несколько видов рекламных изданий для работодателей: обычные и специальные, целиком посвященные рекламе вакансий. Последние, в свою очередь, разделяются на общие и узкоспециализированные, нацеленные на определенный контингент (здесь могут даваться сведения по профессиям и квалификации).

Реклама в обычных и специальных изданиях общего характера недостаточно концентрированна и может привлекать случайных людей, изучение и отсев которых требуют значительных средств. С другой стороны, она случайно может заинтересовать человека, уже имеющего работу, который в узкоспециализированные издания, которые читают самые заинтересованные в работе лица, никогда не заглянет.

Объявление в печати должно быть:

броским (пустые места, выделение ключевых фраз), кратким, хорошо написанным;

не противоречить законодательству и не содержать дискриминационных моментов;

стимулировать подходящих людей к подаче заявлений ("звоните сейчас!");

препятствовать их подаче нежелательными лицами (иначе много времени уйдет на отсев претендентов).

В объявлении о приеме на работу, которое лучше публиковать под выходные, необходимо отражать следующие сведения:

особенности организации (наименование, местоположение, деятельность);

характеристику должности (круг задач, место в структуре, перспективы роста);

требования к соискателю (знания, опыт, квалификация, навыки, работоспособность);

систему оплаты, льгот и стимулов (но напрямую о заработной плате или ее диапазоне не говорят, чтобы скрыть максимум);

организацию процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи);

адрес и контактные телефоны.

В западных странах объявления в СМИ о приеме на работу во избежание дискриминации жестко регламентируются законодательно. Так, во Франции и Бельгии считается незаконным использование кадровых объявлений для скрытой рекламы компании.

Во Франции запрещено указывать в объявлениях предельный возраст кандидата, а в анкетах приводить вопросы о членстве в профсоюзах, политических взглядах, вероисповедании, семейном положении.

По германскому и бельгийскому законодательству кандидаты на вакантные должности имеют право на тайну частной жизни и защиту от нескромных вопросов в процессе собеседования (о семейной жизни, политических взглядах и т. п.), достойное обращение.

В итальянских кадровых объявлениях запрещено упоминание о политических и религиозных взглядах, расовой принадлежности.

В Испании запрещена дискриминация по половому признаку и т. д.

Во-вторых, официальная информация во внутренних СМИ (многотиражка, радиотрансляция, специальные стенды, доски объявлений), о которой уже говорилось.

В-третьих, паблисити - бесплатная или платная (но не по рекламным расценкам) статья об организации и о преимуществах работы в ней, которая готовится руководством или службой персонала.

Надо фиксировать, сколько человек откликнулись на рекламу и какова эффективность данного способа подачи. Хорошее объявление должно дать 1520 откликов, из которых можно отобрать 57 человек. Если в результате рекламной кампании претендентов мало или нет совсем, надо давать повторное объявление или снижать заявленные требования.

В-четвертых, привлечение персонала путем формирования благоприятного имиджа фирмы.

В-пятых, ожидание лиц, наудачу предлагающих свои услуги.

Однако поскольку целенаправленной работы в двух последних случаях не ведется, есть опасность набрать не самых лучших людей.

В целом треть людей на Западе нанимают через объявления, треть - случайно, около 15% - через агентства.

публикация объявлений в выходные;

неправильный выбор СМИ;

отсутствие или искажение существенной информации;

малопривлекательный текст;

использование в качестве адреса а/я;

плохое внешнее оформление;

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания из набора объектов к текущему параграфу