Организация как система может быть представлена в виде совокупности определенным образом взаимосвязанных подсистем (элементов), образующих единое целое. Состав, расположение и характер отношений между ними определяют структуру организации. Элементами структуры являются отдельные работники, функциональные подразделения, а также службы и другие звенья аппарата управления организацией. Отношения между ними осуществляются благодаря установлению устойчивых связей, которые принято разделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и выражают отношения между равными по положению в иерархии компонентами организации, поэтому их относят к числу одноуровневых. Их главное назначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем.

Вертикальные связи – это связи подчинения, они соединяют иерархические уровни и служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

Устанавливаемые связи могут носить линейный или функциональный характер.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.

Функциональные связи, их часто называют штабными, имеют место по линии движения информации между отдельными частями организации и выполняют роль информационного обеспечения координации.

В рамках структуры организации протекают различные процессы (управления, производства и др.), между участниками которых распределяются соответствующие задачи и функции, а следовательно, и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру организации можно рассматривать как форму распределения различных видов деятельности между ее компонентами и координации деятельности этих компонентов, направленной на достижение целей организации. Одна и та же структура не может в равной мере подходить для всех типов организаций, но каждое предприятие (учреждение) обладает той или иной структурой, которая приспособлена к достижению ее конкретных целей.

С. О. - это формализованный и жестко структурированный способ регуляции и воспроизводства деловых отношений, базирующийся на закрепленных в документах и юридически оформленных нормах, правилах и стандартах, регулирующих деятельность работников и деловое взаимодействие. Она ориентирована на достижение общеорганизационных целей. Многие специалисты в качестве ее специфики выделяют: осознанный характер; роль в подавлении конфликта между подразделениями и преодолении группового эгоизма, регуляции деловых коммуникаций, принятии и реализации управленческих решений и др. Основная функция С. О. заключается в том, чтобы обеспечивать снижение неопределенности отношений в деловой сфере, а также необходимый уровень социального порядка в организации, что создает предпосылки для целенаправленной коллективной деятельности.

Подсистемами называются крупные составляющие сложных организаций, выполняющие определенную функцию. Интересную системную модель организации разработал профессор Дарденской школы бизнеса профессор Джеймс Клоусон. Исследователь выделяет шесть основных подсистем, необходимых для выживания и развития открытой системы:

* подсистема управления является органом, формулирующим цели, планы и средства контроля. Она отражает роль руководителей исполнительного уровня.

* подсистема адаптации отслеживает экономическую обстановку. Эта подсистема обеспечивает также соответствие продуктов и услуг фирмы меняющейся ситуации на рынке, а следовательно, выживание. Информация, поступающая от маркетологов, агентов по обслуживанию потребителей и торговых агентов, делает компанию способной к адаптации.

* подсистема контроля поступлений в организацию контролирует приток ресурсов - того, чем "питается" организация. К функциям этой подсистемы относятся подбор кадров, закупка исходных материалов и мобилизация денежных средств.

* подсистема производства преобразует то, что поступает в организацию, в товары и услуги. В производственной компании эту функцию выполняют производственные мощности.

* подсистема контроля оттоков из организации связана с распределением средств, продуктов и отходов. Маркетинговая группа помогает компании в выпуске продуктов и услуг. Кадровая служба занимается освобождением организации от работников, которые не отвечают стандартам компании. Наконец, отдел общественных связей старается приладить "хорошее лицо" ко всем действиям компании.

* подсистема поддержки старается обеспечить эффективную совместную работу других подсистем: она поддерживает равновесие в организации, координируя все осуществляемые действия. К средствам, используемым подсистемой поддержки, относятся стимулирование работников и информационные бюллетени компании и т.п.

ПОДСИСТЕМА КОНТРОЛЯ ПОСТУПЛЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИЮ

Управляет входящими потоками ресурсов: материалов, людей, денег.

ПОДСИСТЕМА ПРОИЗВОДСТВА

Перерабатывает ресурсы и производит конечный продукт.

ПОДСИСТЕМА КОНТРОЛЯ ОТТОКОВ ИЗ ОРГАНИЗАЦИИ

Распределяет во внешней среде оттоки организации: продукты, людей, деньги.

ПОДСИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ

Формулирует цели, планы, средства контроля.

ПОДСИСТЕМА АДАПТАЦИИ

Отслеживает изменения во внешней среде.

ПОДСИСТЕМА ПОДДЕРЖКИ

Поддерживает равновесие всей системы

Альтернативную модель шести подсистем (1999) предлагают консультанты по организационным изменениям Синди Адамс и Билл Адамс (см. рис. 2.4). Они выделяют следующие подсистемы:

* система коммуникаций - обеспечивает организацию открытым свободным обменом информацией;

* система лидерства (стратегического управления) - создает и поддерживает условия процветания организации;

* система норм - позволяет организации оценивать собственные достижения;

* система производства - регулирует средства и методы производства товаров и услуг, востребованных потребителями;

* система ответственности - формирует такую среду, в которой люди чувствуют себя ответственными за эффективность деятельности организации;

* система производительности труда - отбирает, поддерживает и развивает сотрудников, соответствующих целям организации.

Следует однако помнить, что теория систем, будучи описательной моделью, лишь раскрывает взаимосвязи в организации, но не дает никаких конкретных рекомендаций руководителям. Сущность системного подхода заключается в формировании системного мышления (взамен более привычного линейно-событийного), основные принципы которого:

* видеть взаимосвязи, а не линейные цепочки причинно-следственных связей;

* видеть процессы изменений, а не статичные состояния.

Система управления сочетает линейное, целевое, функциональное и обеспечивающее управление и соответствующие взаимосвя­занные подсистемы управления: общую линейную, целевую, функциональную и обеспечивающую.

В подсистеме общего линейного управления осуществляется вся общая управленческая деятельность руководителей организации, ко­торые имеют право принимать окончательные решения по отношению к своему подчиненному персоналу и за результаты деятельности которых они должны нести ответственность.

Целевые подсистемы : 1 - управления качеством; 2 - управления выполнением плана производства и поставок продукции; 3 - регулирования затрат и управления ресурсами; 4 - управления развитием производства и совершенствованием управления; 5 - управления социальным развитием коллектива; 6 - управлений охраной окружающей среды.

Комплексные функциональные подсистемы: 1 - производственного руководства (организация основного, обеспечивающего и обслуживающего производства; оперативное управление производством; 2 - технического руководства (организация работ по стандартизации; управление технической подготовкой производства; управление технологическими процессами; организация метрологического обеспечения; технический контроль и испытания продукции); 3 - экономического руководства (перспективное и текущее технико-экономическое и социальное планирование; организация труда и заработной платы; организация финансовой деятельности; учет и отчетность; экономический анализ); 4 - руководства внешнехозяйптвенными связями (материально-техническое снабжение; сбыт продукции); 5 - руководства капитальным строительством (собственное и подрядное): 6 - руководства кадрами и творческой деятельностью трудового коллектива (организация работы с кадрами; организация творческой деятельности трудового коллектива).

Обеспечивающие подсистемы : 1 - оснащения техническими средствами и оргтехникой; 2 - делопроизводства; 3 - организации и ведения нормативного хозяйства; 4 - информационного обеспечения управления; 5 - правового обеспечения; 6 - хозяйственного обслуживания.

Общие функции управления в подсистемах системы управления: прогнозирование и планирование; организация и координация работ; мотивация (активизация и стимулирование); выполнение работ; регулирование; контроль; учет; анализ.

6. Методы управления производством

Методы управления производством - это совокупность способов и приемов управленческой деятельности, направленных на осуществление функций и задач, стоящих перед каждой ячейкой производства. Методы управления составляют основное содержание управленческой деятельности. С их помощью руководитель воздействует на сознание и эмоции людей, добиваясь наибольшей трудовой активности в решении задач, стоящих перед коллективом.

В социалистическом производстве используются методы организационно-административного воздействия, материального и морального стимулирования, социально-психологического воздействия.

Организационно-административное воздействие заключается в четком определении производственного задания и срока его выполнений, своевременном обеспечении всем необходимым для работы. К числу организационных задач относятся также подбор людей, распределение работы с учетом индивидуальных особенностей каждого, систематическая проверка исполнения. Организационные меры опираются непосредственно на административные права руководителя, распоряжения которого обязательны для подчиненных. Невыполнение этих распоряжений влечет за собой те или иные административные санкции.

Материальное и моральное стимулирование направлено на создание заинтересованности работников в выполнении трудового задания. Стимулировать труд - значит осуществить комплекс мер, благодаря которым и в результате работы, и в самом ее процессе люди удовлетворяют собственные потребности.

Материальное стимулирование достигается прежде всего путем установления строгого соответствия между количеством и качеством труда, с одной стороны, и размером оплаты - с другой. Стимулирующее влияние оплаты тем больше, чем понятнее и нагляднее это соответствие. Четкость задания, ясное понимание системы оплаты обязательны для действенности материального стимулирования.

При бригадной организации труда особенно важно, чтобы размер оплаты работника правильно отражал как общий итог работы коллектива, так и трудовой вклад каждого. Если оплата производится без должного учета индивидуального трудового участия, неизбежны недовольство наиболее квалифицированных членов бригады, уменьшение их трудовой активности, общее снижение заинтересованности в росте квалификации. Однако если значительная часть работников считает, что различия в размере коэффициента трудового участия (КТУ) чрезмерны, то возникает напряженность, падает производительность, растет текучесть кадров.

Моральное стимулирование осуществляется разъяснением общественной значимости выполняемой работы, гласностью социалистического соревнования, награждением победителей.

Добиваться единства материального и морального стимулирования -значит обеспечивать единство критериев материального и морального поощрения, заботиться о моральной обоснованности всех видов поощрений, подкреплять моральные вознаграждения материальными поощрениями.

Решающий фактор социально-психологического воздействия - влияние коллектива. Содействуя росту сплоченности коллектива, умело направляя общественное мнение, руководитель добивается создания здорового нравственно-психологического климата. Нравственные нормы такого коллектива обязательны для всех его членов и совпадают с принципами социалистической морали.

Различные методы управления тесно взаимосвязаны. Хорошая (организация работы, своевременная подготовка производства, бесперебойное обеспечение материалами и инструментом, исправность оборудования, правильная расстановка людей, строгое соблюдение социалистических принципов оплаты по труду, применение коллективных форм оплаты труда по конечному результату способствуют здоровому психологическому климату участка. Вместе с тем сплоченность коллектива значительно облегчает решение проблем организации труда.

Методы руководства нельзя противопоставлять друг другу. Наибольший эффект дает их комплексное использование. Руководитель должен умело сочетать приемы воздействия, правильно определять их пропорцию в зависимости от конкретных условий.

Организация является открытой системой, которая состоит из определенного количества взаимосвязанных частей, тесно переплетаются с внешним миром. Это и раскрывает сущность внутренних переменных организации, каждая из которых играет важную роль в обеспечении ее эффективного функционирования. Внутренние переменные в основном являются результатом деятельности менеджеров и находятся под их влиянием. Внутренние переменные - это части самой организации, ситуативные факторы внутри нее, ее состав и взаимосвязи.

Состав представляет собой совокупность элементов, образующих систему. Это прежде всего элементы, которые являются компонентами первого уровня. Однако детальное исследование системы предусматривает также и углубленное изучение составляющих ее элементов. Этим объясняется использование понятия состава в широком смысле, то есть в него входят и составляющие самих элементов системы - компоненты второго, а затем третий и других уровней. В этом смысле состав организации может включать и отделы, и подотдела, и цеха, и участка, и бригады.

Таким образом, состав содержит декомпозицию системы, то есть расчленение единого целого на элементы. Структура, наоборот, обеспечивает композицию системы - соединение отдельных составляющих в единое целое. Она определяет роль, место и назначение элементов в системе, их расположение и взаимоотношения, характер, формы и степень влияния на другие элементы. Установление роли, места и назначения элементов в системе обеспечивается:

Через связи непосредственного взаимодействия - с кем и как взаимодействуют; действие сильнее, мощнее, приоритетнее;

Через отношения подчиненности - определение в структурной иерархии;

Через определение важности, влияния, ориентированности при сопоставлении параметров различных элементов системы и установлении соответствующих пропорций.

Очевидно, что определенный состав организации предопределяет возможные варианты формирования ее структуры. В свою очередь определенной структуре соответствуют и конкретные варианты компонентного состава организации.

Если, например, прядильная фабрика включает сортировочный-трепального, чесальный, ленточный и прядильный цехи, то между ними обязательно будет установлен последовательный технологический связь от первого цеха до последнего. И наоборот, если между производственными подразделениями предприятия имеется последовательный технологическая связь, то это означает, что на каждом технологическом переходе есть только одно подразделение.

Однако соответствие между составом и структурой организации не является полной, отсутствует жесткая закрепленность конкретной структуры по определенным составом организации. По одинакового состава могут быть разные, иногда значительно отличающиеся структуры.

Организация может иметь разный компонентный состав даже при одинаковых целевой ориентации, функционального назначения, условий деятельности (предприятия, имеющие тождественные цели и выпускают идентичную продукцию, могут иметь разный состав подразделений). Это еще больше усиливает многовариантность структуры организаций. Структура - это важная, но не единственная характеристика организационной системы. Поэтому выделяют различные факторы внутренней среды организации: структура, цели, задачи, технологии, персонал, общие ценности, стиль организации, финансовая система, информационная система, стратегия, навыки персонала, бизнес-процессы, власть, культура организации и некоторые другие параметры.

Одним из подходов к группировке факторов внутренней среды может быть определение их через определенные общие характеристики, параметры - это наличие общих целей, преобразования ресурсов, зависимость организации от внешней среды, разделение труда, образования подразделений, необходимость и наличие управляющего органа. В этом смысле факторы можно сгруппировать следующим образом (табл. 3.3).

Анализ табл. 3.3 позволяет сделать вывод, что исследователи акцентируют в основном на одому критерии - преобразовании ресурсов. Это связано с тем, что организация собственно и со-

Таблица 3.3. Группировка факторов внутренней среды организации

сти с целью превращения ресурсов в конечный результат. Кроме того, необходимо отметить определенную взаимосвязь и взаимообусловленность факторов, исключает возможность зачисления только в одну группу. Приведено в табл. 3.3 группировки факторов внутренней среды базируется на системном и ситуационном подходах и характеристике организации как единого целого, имеет свои общие со всеми организациями и специфические черты.

Кроме этой классификации можно использовать разделение факторов на объективные и субъективные, основываясь на том, что организация является социотехнические системы. В группу объективных факторов внутренней среды относятся структура, цели, задачи, технология, финансовая система, информационная система, стратегия, бизнес-процессы, а также персонал. В группу субъективных факторов, определяются характеристиками и отношениями людей в организации, - общие ценности, стиль организации, навыки персонала, власть, культура организации.

Кроме этого, рассматривая организацию как преобразующую систему, можно распределить все факторы на три группы: входа (ресурсы) выхода (результаты); преобразования (производство).

Есть разные подходы к выделению параметров внутренней среды организаций. По определению М. Мескон, М. Альберта и Ф.Хедоури, основными внутренними переменными организации есть цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели - конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа людей.

В организации могут быть разнообразные цели. Например, чтобы получить прибыль, бизнесмены и менеджеры организаций должны сформулировать цели в таких областях, как объемы продаж (доля рынка), разработка новой продукции, цены на нее, качество услуг, подготовка и отбор персонала. Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но, вероятно, больше внимания уделяют социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства. Подразделения организации имеют собственные конкретные цели, которые должны вносить свой вклад в достижение цели всей организации и отсутствии противоречить друг другу.

Всесторонне обоснованная цель является исходным пунктом и организующим фактором принятия решения. Целью может быть намечено задачи или условие, стала причиной принятия решения. Цель указывает направление. Если известно, в каком направлении нужно идти, то путь намного облегчается. Путем установления целей можно влиять на события. Цель должна быть конкретной, объективной, реальной, предусматривать действия, иметь соответствующее измерения.

Цели делятся на краткосрочные, промежуточные, долгосрочные, по очередности достижения, большие и малые (по критерию затрат ресурсов), такие, конкурирующие, независимые и дополнительные. Классификация целей позволяет устанавливать приоритеты, то есть отдавать предпочтение одним целям, а другие отвергать. В зависимости от изменения условий, возможностей, достигнутых результатов цели могут оставаться теми же, корректироваться или меняться. Новые цели появляются также в результате анализа информации, решений предыдущих лет, то есть на основе выводов. Рассматриваются новые альтернативы: ведут они быстрее к достижению цели, для этого дополнительно нужно. Если требования новых альтернатив высокие и в ближайшее время не могут быть удовлетворены, то устанавливаются краткосрочные, но достижимые цели. До достижения большой и сложной цели идут постепенно, начиная с тех, которые имеют наибольший приоритет. При этом фиксируют достижения промежуточной цели.

Структура организации - это логическая взаимосвязь и взаимозависимость уровней управления и подразделений, построенная в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Характерной чертой организации является разделение труда. Структура организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда. Как осуществить разделение труда в организации? Этот вопрос относится к числу важнейших управленческих вопросов. Выбор подразделений определяет структуру организации и, следовательно, возможности ее успешной деятельности. Вертикальное разделение труда создает иерархию управленческих уровней в организации.

Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Число лиц, подчиненных одному руководителю, называется сферой контроля. Чем больше сфера контроля, тем меньше (при прочих равных условиях) уровней управления создается в организации, и наоборот. Сфера контроля в организации часто варьируется в значительной степени как по уровням управления, так и по подразделениям. Идеальной сферы контроля нет. ее приемлемые значения колеблются от 2-3 до 50 и более человек.

Как важнейшая организационная характеристика, структура представляет собой совокупность связей и отношений, сложившихся в системе между ее элементами. Итак, структура - это организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность между ее элементами. Структура находится в тесной взаимосвязи с составом системы, определяется этим взаимосвязью и, в свою очередь, сама в значительной мере его определяет.

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача - это поручена работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Задача организации по видам работ традиционно делятся на три категории: работа с людьми; работа с предметами; работа с информацией.

Технология является четвертой важной внутренней переменной. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями, машинами, например, полупроводниками и компьютерами. Однако технология более широким понятием. По определению известного на Западе социолога Ч. Перроу, технология - средство преобразования сырья (работы, информации или материала) в конечные продукты или услуги.

Технология, используемая в организации, зависит от типа производства. Типы производств: единичное, серийное, массовое.

В единичном производстве выпускаются отдельные образцы изделий или их небольшие партии, которые повторяются через неопределенный промежуток времени. Единичное производство характеризуется большой долей операций, не повторяются. Серийное производство является выпуском партий изделий через определенные промежутки времени. Однородные операции здесь повторяются. Массовое производство характеризуется выпуском небольшой номенклатуры изделий, которая является постоянной длительное время. Такой тип производства имеет долю однородных повторяющихся. В массовом производстве распространены механизация и автоматизация производства, конвейерный способ сборки. Значительное влияние на технологию имеет также индивидуализация производства: благодаря гибким технологиям даже в массовом производстве учитываются требования индивидуального заказчика к качеству изделия. Примером является производство автомобилей с учетом пожелания заказчика относительно цвета, обивки салона, автоматизации перемены передач и т.

Задачи и технологии тесно связаны между собой. Выполнение задачи невозможно без использования конкурентной технологии как средства преобразования ресурсов, поступающих на входе, в форму, получаемую на выходе. Влияние этой переменной на управление в значительной мере определялся четырьмя большими переворотами в технологии: промышленной революцией, стандартизацией и механизацией, применением конвейерных сборочных линий и компьютеризацией.

Никакая технология не может быть полезной и ни одна задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые составляют пятую внутреннюю переменную организации. Руководство достигает целей организации через своих сотрудников. Итак, люди центральным фактором в любой системе управления. Если руководство - отдельные менеджеры - не признают, что каждый работник является лицом со своими неповторимыми переживаниями и запросами, способность организации достичь поставленных целей невелика.

Есть три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей; поведение людей в группах; характер поведения руководителя как лидера, его влияние на поведение отдельных людей и групп. Понимание и успешное управление человеческой переменной - сложная задача. Поведение человека в обществе и на работе является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды. Особенно важными индивидуальными характеристиками являются способности человека, его потребности, ожидания, характер восприятия и социальные установки.

Сфера, в которой люди различаются наиболее наглядно, - это индивидуальные способности. Организации должны учитывать различия в способностях при решении вопроса, по должности, которую будет занимать конкретный работник и работы, которую он будет выполнять. Способности преимущественно объясняются наследственностью и воспитанием. Но в основном способности приобретаются с опытом и с помощью образования. Любой человек будет использовать в работе и развивать способности, если это обеспечит удовлетворение его потребностей. Потребность - это внутреннее состояние психической или физиологической недостаточности чего-либо. Базовые потребности (физиологические - потребности в пище, тепле, одежде, психологические - потребности в принадлежности к обществу, определенной группы людей, в друзьях) должны быть удовлетворены в первую очередь. С точки зрения управления это означает, что организация должна стремиться к тому, чтобы удовлетворение потребностей человека происходило путем реализации целей организации. Например, при достижении организацией цели - выполнение плана реализации и прибыли - работники, обеспечили ее, получают достаточно весомый выигрыш в форме оплаты или конкретные необходимые материальные блага (престижный автомобиль, квартиру, отдых за счет компании). Важной потребностью любого человека является самоутверждение, стремление к власти и влияния. Если эта потребность не удовлетворена, то человек всеми силами будет стремиться ее удовлетворить, даже если это будет противоречить интересам организации.

Опираясь на прошлый опыт и конкретную ситуацию, люди ожидают соответствующих результатов своей деятельности. Сознательно или подсознательно они решают, насколько возможно или невозможно осуществление чего значимого для них. Эти ожидания накладываются на их поведение.

Очень сильно влияет на поведение людей их восприятие окружающего. Люди реагируют не на то, что происходит в их окружении, а на то, что они воспринимают как такое, что действительно происходит. Нет двух человек, которые воспринимали бы то одинаково. Еще один аспект различий между людьми - это социальные установки, индивидуальное отношение к чему-либо. Отношение к работе является важным фактором, определяющим, как люди будут реагировать на изменение условий труда. Если у вас лично или в вашей группе сформировалось негативное отношение к определенному виду деятельности, то в случае поручения этого дела вам отношение останется резко отрицательным.

Кроме этого на поведение человека существенно влияет на его окружение. Психолог В. Мишель доказал, что все личные характеристики, даже такие важные черты лица, как честность и способность вызывать доверие, зависят от ситуации. Почти все ведут себя честно в одних ситуациях и нечестно - у других. Эти выводы имеют очень большое значение, так как указывают на важность создания такой обстановки на работе, которая поддерживала бы тип поведения, желательный для организации.

Однако это не означает, что личные качества человека не являются значимыми. Т. Харрел установил, что через 5,10 и 15 лет после окончания Стэнфордского университета его выпускники хорошо зарабатывают, но большого успеха достигают те, что обладают такими качествами, как энергичность, социальная смелость и способность принимать решения.

Таким образом, одной из самых известных в Украине и за рубежом позиций относительно выделения факторов внутренней среды, является разработанная М. Месконом, М. Альбертом и Ф.Хедоури теория, согласно которой основными переменными внутренней среды выступают цели, задачи, структура, технология, а также люди (персонал организации). На наш взгляд, эта позиция - это развитие известной теории "бриллианта" Г. Ливитт, который выделил четыре переменные организации: задачи или миссия, структура; технология; индивиды. Исследователь подчеркивал значение каждого элемента и взаимосвязей, имеющихся между ними, - изменение в одном из них обусловливает трансформации в других (рис. 3.2).

Рис. 3.2. "Диамант" Г. Ливитт

По аналогичному принципу построена и известная модель "7-S" компании МакКинси (Т. Питерс, Р. Уотермен), которая предусматривает выделение таких переменных внутренней среды, как общие ценности, стратегия, структура, системы, стиль, сотрудники, способности. Недостаток этой модели внутренней среды организации - отсутствие такой важной составляющей, как цели и миссия организации, а преимущество - немалое внимание к так называемым "мягких" переменных управления, или субъективных параметров внутренней среды (общие ценности, стиль, способности). Т, Питер и Р. Уотермен, как и Г. Ливитт, подчеркивали взаимозависимость переменных, естественно, поскольку все они являются элементами одной системы.

Интересный подход к формированию внутренней среды организации разработали Д. Бодди и Р. Пейтон. Они создали интегральную модель организации, которая включает следующие элементы: цели, бизнес-процессы, технологии, люди, власть, структура, культура организации. Д. Бодди и Р. Пейтона состоит из следующих элементов.

Цели. В центре модели (символически) - цели, на достижение которых направлена деятельность членов организации, является желаемым состоянием организации в будущем.

Бизнес-процессы. Группы видов деятельности и технологии, с помощью которых индивиды "прокладывают дорогу" к целям (процессы разработки товаров, получения заказов, производства продукта, доставки, оплаты). Члены организации в процессе совместной работы превращают имеющиеся ресурсы и создают новые ценности, достигая желаемых результатов.

Технологии. Оборудование, используемое индивидами для превращения ресурсов в полезный продукт (здания, станки, офисы, компьютеры, телекоммуникации и информационные системы).

Люди. Имеются в виду прежде всего индивиды, которые являются членами организации и делают для достижения ее цели вклад в форме навыков, знаний и участия в процессе труда. Не следует забывать и о индивидов, формально не являющихся членами организации, но влияют на ее деятельность.

Власть. Отношения власти образуют ядро менеджмента, формирование которого осуществляется по мере обособления управления как особого вида деятельности и его институционализации в организации. Некоторые ученые рассматривают прежде всего роль отношений менеджмента и работников в достижении баланса власти в обществе, предмет исследования других - проблемы расширения властных полномочий индивидов в иерархии организации.

Структура. Это способ разделения и координации труда в организации в широком смысле. Визуально она выступает в форме организационных диаграмм. Формальную структуру обычно дополняют неформальные механизмы, делают не менее существенное влияние на работу организации.

Культура. По сравнению с другими элементами организации это понятие базируется в основном на нематериальных категориях. Сейчас многие менеджеры считают организационную культуру одним из важнейших инструментов выполнения поставленных задач. Члены организации производят особые методы труда, которые в свою очередь могут влиять на способы выполнения рабочих задач и общения коллег, включая новичков.

Одним из современных подходов к выделению внутренних переменных, имеющих интегративное значение, является подход, изложенный в учебнике "Управление организацией" под редакцией А. Поршнева, 3. Румянцевой и Н. Саломатина. Суть этого подхода составляет мнение, что внутренняя среда каждой организации формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на процесс преобразований (производства продукции, услуг). Это структура организации, ее культура и ресурсы.

Мы предлагаем как синтезирующий подход использовать такую систему внутренних переменных:

Ресурсы (объективные - финансовые, информационные, технико-технологические, организационные; субъективные - способности персонала, культура организации, ее имидж)

Процесс трансформации (объективные - стратегии, структура, задачи, технологии; субъективные - стиль управления, властные отношения)

Результаты (объективные - миссия, цели; субъективные - социальные ценности организации).

Взаимосвязаны внутренние переменные, которые составляют только часть совокупности факторов, влияющих на организацию, называют социотехнические подсистемами. Они получили это название, поскольку имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные). Изменение в одной из них в определенной степени влияет на все остальные. Совершенствование одной переменной, например технологий, не обязательно должен привести к повышению производительности труда, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной - людях.

Учитывая вышеизложенное, можно утверждать, что внутренняя среда организации - это все то, что находится внутри организации, сформированное материально-технологической, финансово-экономической и социально-психологической подсистемами. Интегрирующую и направляющую роль в процессе их функционирования и развития играет управленческая подсистема (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Подсистемы внутренней среды организации

Материально-технологическая подсистема организации также является системой. ее целесообразно разделить на материально-техническую, информационно-коммуникативную и организационно-управленческую подсистемы. Организационно-управленческая подсистема, используя определенные управленческие рычаги оказывает непосредственное влияние на материально-техническую и информационно-коммуникативную подсистемы. К составляющих материально-технической подсистемы организации можно отнести: основные фонды организации; малоценные быстроизнашивающиеся предметы; водо-, тепло- и энергоснабжения; тару для хранения товарно-материальных ценностей на складах или для осуществления технологических процессов. В состав информационно-коммуникативной подсистемы нужно включить следующие составляющие: коммуникационные сети; информационные технологии (технологии обработки, передачи и хранения информации, программное обеспечение); информационные системы; делопроизводство и документооборот. Основу информационно-коммуникативной подсистемы составляет управленческая информация и коммуникации, возникающие при ее поступления, обработки и хранения. Организационно-управленческая составляющая материально-технологической подсистемы включает: организационное, коммуникативное и нормативно-правовое обеспечение процесса управления материально-технической и информационно-коммуникативной подсистемами организации.

Важное место в функционировании любой организации, особенно государственной, занимает финансово-экономическая подсистема, которая представляет собой комплекс экономических отношений внутри организации, опосредующие движение финансовых ресурсов, направленных на реализацию функций и задач организационной системы в условиях нестабильности и изменчивости внешней среды. Особенностью финансово-экономической подсистемы государственной организации является то, что ее формирование и границы четко регламентированы законодательством и регулируются государством. Финансово-экономическая подсистема организации характеризует систему финансово-экономических отношений по поступлению, формирования, распределения и использования финансово-экономических ресурсов для обеспечения эффективного функционирования организации в целом. Систему финансово-экономических отношений организации прежде всего, следует разделять на внешние и внутренние (которые формируются в системе самой организации). В свою очередь, в системе внешних финансово-экономических отношений организации следует выделять финансово-экономические отношения с государством (государственными органами) и финансово-экономические отношения с другими субъектами хозяйствования.

Социально-психологическая подсистема организации включает коллектив, формальные и неформальные группы, организационную культуру "социально-психологический климат и имидж организации.

Внутренняя среда организации зависит от внешнего, являясь его органической составляющей, получая от него все необходимое для реализации своей миссии и передавая ему результаты своих трансформационных усилий.

Cтраница 3

Известно, что свойства любой системы зависят от свойств ее элементов, но при этом не определяются полностью этими свойствами. Система обладает собственными свойствами, не присущими ни одному из ее элементов. Каждый элемент системы, следовательно, качественно определен и специфичен. Это означает, что экономическая подсистема организации обладает характерными чертами и особенностями, отличающими ее от социальной подсистемы, качества и свойства которой, в свою очередь, отличают ее от экономической подсистемы и любой другой, входящей в данную организацию.  

Планирование экономики как единого целого, описаннсе в предыдущих главах книги, основано на общенародной собственности на средства производства и является огромным преимуществом социалистической системы. На уровне страны достигается наибольший эффект от применения математических методов к проблемам планирования. Надо, однако, иметь в виду тот факт, что экономика страны представляет собой очень сложный объект. Поэтому невозможно в одной модели учесть производство и распределение всех видов изделий, подробно указать наилучшие варианты деятельности всех предприятий. Чтобы эффективно руководить такой сложной системой, каковой является народное хозяйство, ее организуют в виде многоуровневой системы. Центральные органы управления экономической системой образуют высший уровень. Центральным органам подчинены отраслевые управляющие органы - второй уровень экономических подсистем. Третий уровень - производственные объединения, которым подчинены подсистемы четвертого уровня - предприятия. Такую структуру принято называть иерархической структурой. Таким образом, народное хозяйство представляет собой сложную иерархическую структуру.  

Религия находится на стыке системы культуры и социальной системы, через нее ценности культуры внедряются в жизнь общества. И через нее ценности культуры, воспринятые обществом, интернализу-ются личностью. Поскольку это так, социология религии должна контактировать с антропологией и психологией. Религия включает в себя также традиции, которым привержена та или иная группа, и потому она представляет собой исторический феномен. Парсонс выделяет три типа общества: примитивное (дифференциация отсутствует); промежуточное (появляется письменность, социальная стратификация, культурная легитимация; экономическая подсистема разделяется с политической); современное, характерные черты которого - отделение правовой подсистемы от религиозной, формирование административной бюрократии, рыночная экономика, демократическая избирательная система.  

Основные подсистемы предприятия

Система определяется составом ее элементов и связей между ними, характеризующих ее структуру (строение). Изучение сложившихся систем, их структур предполагает познание законов устойчивости и внутреннего движения. При этом требуется учет каждого структурообразующего элемента, свойств, обслуживающих включение его в систему для конкретного функционального использования. Эти свойства определяют место структурообразующих элементов во внутренней организации системы.

Состав элементов и связи между ними составляют основу структуры системы. Структура отражает наиболее существенные, устойчивые связи между элементами системы и их группами, которые обеспечивают основные свойства системы. Иначе говоря, структура – это форма организации системы, ее костяк. Вместе с тем структура системы может претерпевать определенные изменения в зависимости от факторов (причин) внутренней или внешней природы, от времени.

Вопрос о составе и структуре системы управления предприятия до сих пор остается до конца на решенным. Изучение литературы по менеджменту показывает наличие разных подходов, с разной степенью детализации структурных элементов.

Представители школы социальных систем основными системными элементами управления предприятиями считали цели, структуру, задания, технологию и кадры. Достоинством данного подхода является то, что в центре системы управления стоят цели, как исходный момент процесса управления, определяющий все остальные элементы. Вместе с тем, недостатком данного подхода к структуре системы управления является отсутствие выделения субъекта и объекта управления, а также их связи с внешней средой предприятия, что не отражает особенностей системы управления предприятием как открытой системы.

По определению проф. Р.А. Фатхутдинова в книге “Система менеджмента”, система менеджмента – это система взаимосвязанных научных подходов к менеджменту и методов управления, целевой, функциональной и обеспечивающей подсистем, способствующих принятию и реализации конкурентоспособных управленческих решений, направленных на удовлетворение заданной потребности. Таким образом, система менеджмента – комплексная система обеспечения конкурентоспособности управляемого объекта.

Как считает проф. Р.А. Фатхутдинов, структура системы менеджмента должна максимально отвечать требованиям научных подходов и принципов менеджмента. Он продолжил структуру системы менеджмента, представленную на рис. 3.1.

По определению проф. Р.А. Фатхутдинова, система менеджмента – это система взаимосвязанных научных подходов к менеджменту и методов, целевой, функциональной о обеспечивающей подсистем, способствующих принятию и реализации конкурентоспособных управленческих решений, направленных на удовлетворение заданной потребности. Если короче, система менеджмента – комплексная система обеспечивающая конкурентоспособности управляемого объекта.

По мнению проф. Р.А. Фатхутдинова, структура системы менеджмента должна максимально отвечать требованиям научных подходов и принципов менеджмента. Им предложена структура системы, включающая следующие составные части:

1.1. современные научные подходы к менеджменту

1.2. принципы менеджмента

1.3. общие методы менеджмента

2.1. основные законы рыночных отношений

2.2. экономическое обоснование мероприятий по повышению эффективности менеджмента

2.3. основные показатели финансового плана

1.1. повышение качества товаров и услуг

1.2. ресурсосбережение

1.3. расширение рынка сбыта товаров

1.4. организационно-техническое развитие производства

1.5. социальное развитие коллектива и охрана окружающей среды

4.1. планирование (анализ, прогнозирование, моделирование, оценка, разработка планов и программ)

4.2. организация процессов

4.3. учет и контроль

4.4. мотивация

4.5. регулирование

5.1. методическое обеспечение

5.2. ресурсное обеспечение

5.3. информационное обеспечение

5.4. правовое обеспечение

5.5. организационно-техническое обеспечение системы менеджмента

6.1. макросреда фирмы

6.2. инфраструктура рынка

6.3. микросреда рынка

7.1. управление персоналом

7.2 социология и психология менеджмента

7.3. процесс оптимизации, принятия и реализации решений

7.4. анализ в принятии решений

7.5. прогнозирование в принятии решений.

Использование системного подхода в управлении предприятиями торговли позволяет в системе управления на уровне основного звена выделить семь взаимосвязанных и взаимодействующих внутренних подсистем: технологическую, техническую, организационную, научно-техническую, экономическую, информационную. Каждая подсистема имеет свои ключевые цели и свой содержательный аспект (табл.3.2).

Технологическая подсистема представляет собой полный состав основных и вспомогательных торгово-технологических процессов в магазинах, на складах, в предприятиях общественного питания (с выделением их фаз и стадий), последовательное и качественное выполнение которых обеспечивает нормальный ход процесса продажи товаров и обслуживания покупателей. Она включает в себя также совокупности соответствующих правил и норм выполнения каждой операции. Технологическая подсистема, с точки зрения влияния на развитие предприятия, является определяющей.

Таблица 3.2. Ключевые цели основных подсистем управления

предприятием в условиях рынка

Техническая подсистема обусловлена структурой и содержанием технологической подсистемы, отдельные ее части периодически обновляются по мере физического и морального старения.

Организационная подсистема на основе технологической и технической подсистем обеспечивает рациональное использование оборудования, предметов труда,

Социальная подсистема характеризует использование человеческого фактора на предприятии, систему кадровой политики и мотивации деятельности работников предприятия.

Информационная подсистема, используя разнообразную информацию, как специфический ресурс производства, служит исходной базой всех подсистем. Она создает необходимые условия и предпосылки для принятия научно обоснованных управленческих решений.

И, наконец, экономическая подсистема выражает единство хозяйственных процессов и связей в непрерывном движении производственных фондов, их кругообороте. Она оказывает большое влияние на все остальные подсистемы, эффективность их действия, функционирования и, в свою очередь, испытывает на себе влияние других подсистем.

Вместе с тем, в современных условиях признается исключительная роль социальной подсистемы, “человеческого фактора” в системе управления.

Система управления предприятием не только содержит активные элементы (люди), но и в значительной мере зависит от их поведения.

Активные элементы характеризуются рядом специфических свойств: стремление реализовать свои способности, возможности и права; сопротивляемость прямым и необоснованным и непонятным приказам и распоряжениям; нежелание постоянно выполнять монотонную работу и др. сопротивления и проявления “свободы воли”. Эти свойства проявляются в различной степени от типа личности, традиций и нормативных документов, регламентирующих деятельность предприятия. наличие у активных элементов специфических свойств приводит к появлению у системы в целом ряда особенностей, принципиально отличающих от ее поведения от функционирования технических систем, работающих в соответствии с жестко заданным законом.

Одной из наиболее популярных в 80-е годы концепций системного подхода является теория “7 - С”, разработанная двумя парами исследователей, работавших с консультационной фирмой “Мак-Кинзи”. Первую пару составили Томас Питерс и Роберт Уотсрман – авторы книги “В поисках эффективного управления” и вторую пару –Ричард Паскаль и Энтони Атос – авторы книги “Искусство японского управления: пособие для американских управляющих”.

Ее авторы считают, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с нелбходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Татк-как по-английски название всех этих составляющих начинается на “с”, эта концепция получила название “7-С”.

1.Стратегия – планы и направления действия, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей.

1. Структура – внутренняя композиция организации, отражающая деление организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними.

2. Системы технологии – процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации.

3. Штат–важные группы кадров, существующие в организации, охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.

4. Стиль – способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная культура.

5. Квалификация – отличительные возможности ключевых людей в организации.

6. Разделенные ценности – смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.

В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи компонент.