Методы стимуляции работников (в том числе и продавцов) к более продотворной работе компании применяют разные. Но все их можно объединить в две группы. Начнем с банальности, что используемые стимулы делятся на материальные и эмоциональные (моральные).

1. Эмоциональные стимулы.

Считается, что эмоциональные стимулы являются наиболее эффективными с точки зрения стимуляции труда персонала и его развития. С этим я соглашусь, однако зачастую руководители сводят эмоциональную стимуляцию к «безденежной» вроде выдачи вымпелов-значков или дежурного ежемесячного одобрения: «Вася, ты отлично поработал, продолжай в том же духе».

Еще один аспект – деньги для компании играют ту же роль, что и искреннее выражение лица человека. Если компания хочет, чтобы человек поверил в искренность благодарности за его работу, обязательно нужно подкреплять эту благодарность хотя бы символической суммой. В противном случае человек не поверит. Это как если вам говорят «спасибо» не глядя в глаза. Вроде «спасибо и сказано», но чувство фальши остается.

2. Материальное стимулирование

Начнем с того, что рассмотрим основные виды вознаграждений:

• Оклад.

Достоинства: очень высоко ценится сотрудниками, не зависит от колебаний в доходах предприятия
Недостатки: вызывает опасения менеджмента по поводу: «платим ни за что», плохо поддается учету при расчете себестоимостей

• Оплата за результат

Обычно используется одна из метрик результата:

• объем продаж
• прибыль (маржа)
• факт заключения сделки

Как правило, для продавца наиболее понятным и адекватным является первый вариант. Работа с маржой, обычно плоха тем, что продавец не может влиять на стоимость закупки, т.е. его доход зависит от работы других, что вызывает конфликты.
Оплата по «штукам» хороша при массовом заключении однородных контрактов «на входящих звонках», если клиенты сильно различаются по трудозатратам, то такой способ стимулирования приведет к отказу от работы с крупными и тяжелыми клиентами.

• Пороги (плановые уровни) при оплате за результат.

Очень часто для «компенсации» выплачиваемого оклада используются те или иные виды порогов, преодолев которые продавец получает премию:

• премия начисляется за все продажи, но выплачивается «при выполнении плана» (превышении уровня минимальных продаж)
• премия начисляется за продажи, превышающие пороговый (плановый уровень)

Первый вариант очень привлекателен для менеджмента, поскольку легко объясним для высшего руководства, снижает окладную составляющую в бюджете, «автоматически штрафует» «нерадивых продавцов», но этот метод очень отрицательно воспринимается персоналом, поскольку воспринимается как откровенно штрафной. Также этот метод заставляет придерживать продажи в удачные месяцы с целью застраховать следующий, возможно, менее удачный месяц.

Несколько снижает напряженность возможность вернуть утерянную премию за счет перевыполнений плана в течение квартала и/или года.

Второй метод менее травматичен для персонала, но более проблематичен для менеджмента, поскольку вызывает недовольство «незаслуженными окладами» со стороны высшего менеджмента и/или владельцев компании.

• Оплата за достижения

Один из основных, если не главный инструмент стимулирования роста – оплата достижений:

• планка уровня продаж
• реализация проектов
• экономии
• новшества

Очень важно понимать, что многие вещи, кажутся недостижимыми или неисполнимыми, пока их не выполнит кто-то другой.
Для прохождения барьера полезно устанавливать РАЗОВУЮ премию значимого масштаба, например, поездка в теплые страны для всей семьи, автомобиль, три оклада и т.п.

Характерной ошибкой является применение такого рода премий на регулярной основе. Например, часто используются «премия за перевыполнение плана», персонал начинает выполнять план ровно на «101%» с целью обеспечить такую премию и в будущем, т.е. из стимулирующей такая премия может стать тормозящей.

Переходим к самому волнующему работодателя вопросу – сколько платить?

Для принятия решений требуется следующая информация:

1. Каков уровень оплаты аналогичного специалиста в нашей отрасли?
   Уровень зарплаты вакансий, висящий в открытом доступе в Интернете объективной информации не дает, ставки или сильно занижены или завышены, но скрывают подвох для кандидата. Обычно качественную информацию о реальном уровне зарплат несложно получить у рекрутингового агентства «прикинувшись заказчиком».
2. Какую сумму вы способны или готовы выделить на фонд оплаты труда?
   Обычно удобно формулировать размер ФОТ в процентах от оборота, объема продаж или прибыли.
   По моим наблюдениям, 80% малого и среднего бизнеса имеют достаточно смутное представление об экономике своего предприятия и, соответственно, не могут вразумительно объяснить, почему они считают разумной ту или иную величину ФОТ.
3. Какова реальная производительность труда в вашей отрасли?
   Это достаточно сложный вопрос. В подавляющем большинстве случаев желания работодателя достаточно далеки от реальности и могут быть описаны призказкой «за копейку канарейку и что б басом пела», т.е. большинство работодателей с азартом говорят о «недорогом, но перспективном сотруднике желающем достигнуть многого». Особенно тяжелой является ситуация, если в фирме еже есть такое чудо, поскольку убежденность работодателя, что «если есть один, значит не сложно найти много таких же» становится непоколебимой. В реальности для рядового продавца, как правило не следует расчитывать на производительность больше, чем 60-70% производительности рекордсменов (цифра не доказана и является результатом моих наблюдений).
4. Какова цель, стоящая перед данным сотрудником?
   Вопрос не так тривиален, как кажется. Банальный ответ «пусть побольше продает» не решает задачи.

Типичные цели:

• привлечение новых клиентов
• удержание существующих клиентов
• продажа продуктов
• внедрение новых продуктов
• и т.п.

Нужно понимать и помнить- перед людьми для достижения результата должна ставиться ОДНА ВЕЛИКАЯ ЦЕЛЬ.

Дальнейшие расчеты выглядят примерно следующим образом:

1. Прикидываем фонд заработной платы и резервируем примерно 20% на всякого рода суперпремии. Если продажи велики то фонд может быть немалым, соответственно и привлекательность «суперзадач» можно сделать большой.
2. Оцениваем среднюю производительность и среднюю оплату.
3. Выбираем метод измерения результатов
   • число новых клиентов
   • число контрактов
   • сумма реализации
   • сумма прибыли и т.п.
4. По пунктам 2 и 3 прикидываем премию за результат, например сколько рублей премии на рубль контракта или сколько рублей за привлеченного клиента.
5. Оцениваем минимально приемлемый доход сотрудника, при котором есть шанс получить на работу адекватных «перспективных молодых специалистов»
6. Исходя из этих цифр прикидываем оклад, минимальный план, и премию за результат.
7. Смотрим не будет ли оплата труда при оптимистичном сценарии роста продаж чрезмерной. При необходимости корректируем коэффициенты.
8. Устанавливаем супер цель, при которой продавец получет «джекпот» из зарезервированных средств (однократно!!!).

Например:

• Компания продает сепульки по 100$ с прибылью 20$ с продажи.
• На работу продавца компания считает разумным потратить четверть прибыли, т.е. 5$.
• Адекватный продавец на начальном этапе стоит около 800$, «продвинутый» продавец около 1500$.
• Есть предположение, что начинающий продавец может продать без проблем 100 сепулек в месяц, руководство компании полагает, что продвинутый продавец может продавать около 400 сепулек в месяц.

Решение:

• 100 сепулек и 800$ устанавливаем как минимум. В этом случае имеем перерасход ФОТ.
• Следующие 300 сепулек соответствуют диапазону от 800 до 1500$, т.е. премия за сепульку должна составлять примерно 700/300=2.3$/шт, округляем до 2,5.
• Плановая «цена контракта» в 5$ достигается при продаже 320 шт., соответственно продавец не достигающий этого уровня – кандидат на увольнение (при наличии более эффективных продавцов).
• При выполнении плана в 400 шт на этих условиях продавец получит 1550$. Соответственно, если приемлемый фонд зарплаты составляет 5*400 = 2000, то «недорасход» составляет примерно, 450$, соответственно, сумму можно использовать для стимулирования «высших достижений».
• Например, можно установить, что за выполнение в течение трех месяцев плана 400 шт и выше можно присвоить продавцу звание «старший продавец» с выплатой однократной премии «за звание» в размере оклада и увеличением оклада на 50-100$.
• Учитывая, что «старший продавец» при этом ежемесячно приносит «экономию ФОТ» в 350$, эта сумма может или аккумулироваться для «благодарности по результатам года», что производит хорошее впечатление на персонал или установить следующую цель, например 500 шт. со званием «ведущий продавец», премией 2 оклада и еще 100$ к окладу.

Совершенно аналогичные рассуждения могут применяться к услугам, но в услугах часто для определения базиса расчетов следует применять прибыльность клиентов за год или за среднее время жизни клиента.

Каждый руководитель отдела продаж хочет, чтоб в его компании работало десять Белфортов. Но вы уверены, что мотивировать этих людей можно медалями и грамотами?

Именно в кризис тема нематериальной мотивации сотрудников становится особенно актуальной. Если раньше можно было держать в штате восемь менеджеров по клинингу и чёсингу, то сейчас увольняют даже тех, кто приносит в компанию живые деньги. А если быть точнее, только тех, кто делает это хуже всего.

Сейчас на рынке появилось множество тренингов, на которых обучают нематериальной мотивации сотрудников. Возможно, эти приемы и работают, но реально ли их применять в отделе продаж? Давайте разбираться.

А для тех, кто любит слушать, я создал проект . Реальные холодные звонки, разбор и хардкор!

Нематериальная мотивация – набор инструментов стимуляции сотрудника, при котором он получает от компании поощрения не в виде денежных отчислений (зарплат, премий, пособий и бонусов), а в форме иных благ. Другими словами, это поощрения сотрудников за качественную работу, которая никаким образом не влияет на их заработную плату.

Продавец — член команды, который конвертирует клиентов в деньги. Продавец занимается выявлением потребностей клиента и предлагает ему пути их решения при помощи товара или услуги компании. Другими словами, клиент платит продавцу деньги за лекарство от его боли.

Эта терминология будет нам очень полезна.

Я обработал большое количество литературы и отраслевых источников, и собрал список самых странных советов по нематериальной мотивации продавцов . В принципе, они оказались весьма типичны и у меня сложилось ощущение, будто их написал один человек, а затем их несколько десятков раз обработали копирайтеры и засунули в книги разных умных ребят. Итак:

• Поведение руководителя отдела продаж. Четко объясняйте сотрудникам, чем вы довольны или недовольны в их работе, хвалите их, если они достигли определенных успехов. Аргументируйте все свои утверждения.

Странно, что нормальное поведение руководителя отдела продаж позиционируется как инструмент нематериальной мотивации продавцов.

Если сейлз молодец — ему стоит об этом сказать, и это абсолютно нормально! В чем тут мотивация? Это также нормально, как и аргументированно объяснить продавцу, в чем он не прав, помочь ему исправить ошибки и контролировать их отсутствие в дальнейшей работе.

• Ясность целей и задач. Все сотрудники, работающие на вас должны понимать, какие цели стоят перед компанией, перед отделом и перед ними в частности. Если вдруг в процессе работы происходит смена приоритетов или целей это должно быть немедленно донесено до персонала, потому что ничто так не демотивирует, как ощущение, что ты винтик и тебя не сочли должным предупредить о чем-то существенном.

Опять же, я не могу рассматривать это как нематериальную мотивацию. Если сейлз не понимает, что продает, кому и когда, какие его функции и каков месячный план продаж, то его КПД можно приравнять к плинтусу.

Вы уверены, что сможете поднять боевой дух продавца тем, что сообщите ему, что вчера он продавал шурупы, а завтра будет заниматься реализацией винтиков? Смена товара будет его дико мотивировать? Не думаю. Опять же, предупреждать сотрудников о смене курса компании — абсолютная норма.

• Наградить хорошего продавца можно не только деньгами, но и отдыхом или гибким графиком работы. Сюда же можно отнести такой вариант, как предоставление лучшему продавцу не выходного на половину дня, а разрешение ему один день в неделю поработать из дома.

Можно, но данный вид мотивации уже прописан в разделе «отпуск» и четко регламентирован трудовым кодексом. Давайте теперь награждать маркетолога недельным отпуском за то, что конверсия на посадочной странице сегодня выше, чем вчера. Или бухгалтера, который квартальный отчет в налоговую вовремя сдал.

Да, можно разрешить продавцу один день в неделю поработать из дома поспать. Если продавец привык работать в офисе, не обладает навыками самоорганизации и не заточен именно под удаленную работу, это иначе как в «поспать» не конвертируется.

Что будет делать весь отдел продаж после рассказов продавца Ивана на курилке о том, как он в прошлую пятницу круто поработал «в тапках и трусах»? Верно, делать все, чтоб также поспать. И это «все» может включать в себя рисование левых отчетов, манипуляции с клиентами, и еще много разных хитростей. Оно вам надо? Подобная «нематериальная мотивация» (читай — экономия на денежной премии) может превратиться в банальный беспредел и сказаться на работе всего отдела.

• Создайте дополнительные удобства на рабочем месте. Например, в магазине продавцам может быть трудно организовать себе полноценный обед. Ваши продавцы в таком случае просто вынуждены питаться всухомятку или тратить время на пробежку до пункта недорогого питания. Возможно даже, что за счет рабочего времени. Если вы организуете доставку в обед недорогой горячей еды - вы продемонстрируете, что заботитесь о своих сотрудниках. И работать на вас им станет приятнее. Как вариант, можно поставить в подсобном помещении микроволновку, чайник и обеспечивать запас бесплатного чая, кофе и сахара.

Я не удержался, и взял целую цитату. Продавцы, в таком случае, гарантированно будут бегать за едой за счет рабочего времени. Вы можете их штрафовать, бить или приковать наручниками к прилавку, но ситуация не изменится. Продавец — тоже человек, и он кушать хочет.

Самый худший вариант: продавец, с голодухи, к вечеру начинает распугивать ваших клиентов своей недовольной физиономией (чего хуже, банальным хамством). Сколько покупателей за сутки вы потеряете, сэкономив на микроволновке и чайнике? Опять же, наличие кофе и сахара является нормой, а не мотивацией. Если я не заблуждаюсь, крепостное право было отменено.

Для проверки данного сомнительного инструмента, самостоятельно побегайте вокруг прилавка 10-12 часов с улыбкой и пустым желудком, а я потом расскажу, как вас нематериально мотивировать можно!

• Выражайте свою признательность в документальной форме: благодарность на фирменном бланке, грамота, сертификат, объявление благодарности в корпоративном издании

Каждый руководитель мечтает о том, чтоб его отдел продаж состоял из одних лишь Джорданов Белфортов. Все хотят, чтоб продавец был жадной акулой, которая делает по 100 холодных звонков, отправляет тридцать коммерческих предложений, успевает провести четыре встречи и заключить две сделки за один рабочий день. Ведь так?

Именно потому Белфорты не работают в компаниях, которые поощряют продавцов (а мы ведь о них говорим) грамотами. Джонатан ежедневно рвет и мечет там, где после сделки с Газпромом ему выписывают двухнедельную путевку в теплые края, а не публикацию в газете «Россельхозмагстроевские Вести».

Вы ведь еще не забыли, что мы говорим о продавцах? Вы предлагаете мотивировать человека, который носит в компанию живые деньги, благодарностью на фирменном бланке. Можно ли считать подобный обмен ценностями вообще серьезным?

В этом кроется одна из главных причин, почему одни продают, а другие становятся «сотрудниками», которых можно только на доску почета повесить. В каком смысле слова это трактовать выбирайте сами.

• Устная благодарность: выделение сотрудника или объявление устной благодарности на собрании отдела или общем собрании трудового коллектива.

Эту норму поведения мы уже обсуждали, возвращаться не будем.

• Предоставление возможности профессионального роста и повышение квалификации – возможность участия в конференции или поездки на семинар.

Если вы, как руководитель, не готовы инвестировать в обучение своих сотрудников, то это может закончиться очень плачевно. Особенно в отделе продаж. Постоянное повышение квалификации продавца является такой же необходимостью, коей является рабочий телефон. Да и вообще, толковые конференции и семинары денег стоят. Какая тут нематериальная мотивация? Или, она заключается в «предоставлении возможности»? Попахивает позицией барина, который решил поощрить холопа и дал вольную.

• Призы в виде вымпелов и кубков лучшему продавцу месяца, переходящий флажок и т.д. Призы и кубки стоят не дорого, но ценятся высоко – это статусный символ.

У Леонардо Ди Каприо нет ни одного Оскара, зато за каждый свой фильм он получает ошеломляющие гонорары. Вы уверены, что сумеете заставить своих продавцов работать за вымпелы? 🙂

• Поздравление сотрудника с днем рождения от имени компании.

Простите, но просто не поздравить любого сотрудника с Днем рождения является свинством. Никто не просит вас купить ему яхту, но считать, внимание, нематериальной мотивацией подобное поздравление с Днем рождения является чистейшим абсурдом. Если вы тот, для кого это было открытием — увольтесь. Вам не стоит работать с людьми вообще, в принципе.

• Организация питания за счет компании, обеспечение работников проездными билетами, медицинская страховка, абонементы в спортзал, корпоративные праздники, улучшение условий труда – хорошие компьютеры, кондиционеры в помещении, качественная мебель и т.д.

Все вышеперечисленное лишь повышает лояльность сотрудников (не всегда, но в большинстве случаев) и на реальные продажи особо не влияет. Улучшение условий труда — нормальные действия вменяемого руководителя.

Банка варенья и ящик печенья

Знаете, что самое печальное? Эти правила нематериальной мотивации продавцов являются не моей фантазией, а рекомендациями из профессиональной литературы.

Не исключено, что нематериальная мотивация работает, но не в случае сейлзов. Продавец приносит в компанию деньги, и мотивировать его могут только деньги. Это обычный закон притяжения и он реально работает. Если вашего сейлза мотивируют значки и вымпелы, то он не является акулой продаж, а просто отбывает номер на манеже. Не стоит выдумывать новые аксиомы и предлагать корове питаться человечиной. Данная экономия обернется против вас, поверьте. Единственное, на чем тут можно сэкономить — жалование такого продавца и деньги на его абонемент в бассейн.

Хотите, чтоб продавец приносил деньги? Тогда платите ему деньги!

Ежемесячная премия, приз за соревнование, процент от продаж - к таким бонусам сотрудники уже давно привыкли. Чтобы заставить их продавать лучше, требуются всё более нестандартные программы мотивации. «Секрет» выяснил, какие новые методы стимулирования продавцов в магазинах или сотрудников отдела продаж используют компании и насколько они эффективны.

Ежедневный план

В основе системы мотивации большинства компаний - перевыполнение плана продаж. Чаще всего план рассчитан на месяц, и сотрудник заранее может предугадать, заслужил ли он премию. Если показатели невысокие, то уже в середине месяца у него пропадает желание продавать. Директор сети салонов тайского массажа «Эисто» Ирина Баржак любит приводить в пример свою находку для мотивации персонала. Компания ввела систему ежедневного плана и ежедневных перевыполнений. Например, в декабре (высокий сезон) для салонов с большой посещаемостью план - 100 000 рублей в день на одного продавца. Ежедневная премия не сгорает, сотрудник получает её, даже если выполнил план только в течение одного дня за месяц. Максимальная премия, которую удалось заработать продавцу за один день, - 11 000 рублей. Лимита премий за месяц нет. Даже если каждый день сотрудник будет зарабатывать такую прибавку, то для компании эта сумма всё равно не превысит 10% от фонда оплаты труда.

Подобная система действует в сети магазинов бытовой техники и электроники «Эльдорадо». На ценнике каждого товара написан коэффициент, по которому продавец может понять, какую прибавку получит при продаже данного товара. Самый выгодный коэффициент - 22, самый проигрышный - 90. Их формулы компания не раскрывает даже продавцам, но они примерно представляют, сколько могут получить. В украинском «Эльдорадо» привели такой пример: продав ноутбук за 10 000 гривен и дополнительные товары (сумку для ноутбука, мышку, услуги по настройке ПК, гарантию), сотрудник получит 230 гривен. Если покупатель возьмёт только ноутбук, то прибавка уменьшится до 170 гривен: считается, что продавец не сумел найти подход к клиенту. Прибавка не сгорает, даже если сотрудник сделал всего одну такую продажу за месяц. Так как коэффициенты постоянно мелькают перед глазами консультантов, они стремятся продать наиболее выгодный товар. На территории России в сети действует такая же система, но «Эльдорадо» отказался оперативно прокомментировать информацию.

Льготы в рабочее время

Быстрое выполнение ежедневного плана также можно обеспечить льготами, ради которых продавец будет стараться работать быстрее. В рекламно-коммуникационной группе BBDO сотрудники занимаются йогой и бегом, изучают разные дисциплины, посещают развлекательные мероприятия. Многие занятия начинаются ещё до окончания рабочего дня. «Хочешь попасть на йогу - работай лучше, закончи раньше» - под таким девизом трудятся некоторые работники. Подобный метод положительно влияет на работу всех отделов и производительность. В 2014 году выручка BBDO выросла на 40% - повышение эффективности сотрудников сыграло в этом свою роль.

Премии по отзывам коллег

Любой сотрудник в присутствии начальства старается произвести положительное впечатление, но перед коллегами он может расслабиться - от их оценки его работы мало что зависит. Избежать этого помогут премии по отзывам коллег. В американской компании Zappos у каждого сотрудника есть 50 виртуальных долларов, которые он имеет право один раз в месяц отдать любому коллеге. Если человек решил никого не поощрять, то они сгорают. В конце года каждый сотрудник получает подаренную коллегами сумму - уже в настоящих долларах. В компании Deloitte важной частью ежегодной оценки также является обратная связь от коллег. В зависимости от уровня оценки (учитывается также достижение целей и повышение компетентности) сотрудник может получить премию.

Минус этого метода - премия продавца зависит не только от реальных показателей его деятельности, а от отношений между коллегами. Поэтому сотрудник с самыми высокими показателями продаж может оказаться не у дел, если в коллективе к нему относятся холодно.

Соревнование не за деньги

Премии за то, кто лучше продаст, - уже привычное дело. Но необычные поощрения от компании - это другое. «ВымпелКом» в декабре запустил новую краткосрочную программу мотивации по привлечению новых клиентов. Приз - яркие брендированные кеды, которые получили сотрудники с самыми высокими показателями. «Это сработало! - рассказывает директор департамента розничного управления компании Евгения Карпунова. - Результаты приятно удивили, сотрудники активно выполняли поставленные задачи и показали 20% прироста по отношению к предыдущему месяцу».

Также рамках программы поддержки продаж тарифных планов «Всё для семьи» в «ВымпелКоме» решили награждать лучших сотрудников отдыхом в кругу близких людей. Сотрудники сами могут выбрать, будет ли это поход в ресторан, кино или спа-салон. Ограничение одно - определённый денежный лимит, который сотрудник сможет потратить на этот отдых (сумма не раскрывается). Программа была запущена в декабре, и, по словам Евгении Карпуновой, к концу месяца ожидается 40% прироста к плану продаж этих тарифных планов.

Поощрение личных достижений

В компании Deloitte (в СНГ) действует программа поощрения за личные или командные достижения, которая называется Thumbs Up и High Five. Она мотивирует как специалистов, предоставляющих услуги в области аудита, управленческого и финансового консультирования, управления рисками, налогообложения, так и тех, кто эти услуги продаёт. «Менеджер номинирует своих сотрудников за поведение, которое компания желает поощрять, или за достижения сверх непосредственных обязанностей», - объясняет менеджер по вознаграждению Светлана Игнатова. Программу личного поощрения запустили четыре года назад, но через два года пересмотрели: было добавлено командное поощрение и дифференцированы суммы премий (их размер - коммерческая тайна компании). Deloitte измеряет уровень вовлечённости сотрудников каждые два года и видит результаты программ мотивации: в 2014 году индекс согласия по пункту «Я вижу связь между своей оплатой и эффективностью» вырос на 11% по сравнению с 2012 годом. По тезису «Deloitte ценит высокоэффективных сотрудников» показатель вырос на 12%.

Прописанные скрипты

Скрипт продаж - это пошаговый алгоритм ведения диалога с клиентом. На любые каверзные вопросы, на любое предложение и на малейший шаг клиента в сторону от покупки есть чётко прописанная схема. Поэтому шансы посетителей уйти, ничего не купив, очень малы. Как только сотрудники понимают, что специальные речевые обороты - это не просто модная фишка, а эффективный метод повышения продаж, а значит, и их премий, то технология начинает работать.

Пермская компания «Дом.ru» стремится стать лидером на российском рынке интернета и кабельного телевидения. Единые речевые модули она использует в своих салонах с момента открытия Объединённого центра продаж. С помощью скриптов компания ввела стандарты коммуникации во всех офисах и увеличила скорость обслуживания клиентов. В пресс-службе «Дом.ru» отмечают, что трудно оценить эффективность метода, но сами сотрудники салонов говорят, что после внедрения скриптов их KPI вырос на 25%. Опытный персонал добавляет к «скелету» свои наработанные фишки.

Сергей Бердачук, независимый консультант по современным технологиям продаж, рассказал «Секрету», что умелое использование продающих скриптов помогает повысить средний чек в сочетании с технологиями up-sell (продажа более дорогого продукта), down-sell (продажа другого товара из данной категории) и cross-sell (продажа дополнительных и сопутствующих продуктов и услуг). По словам Бердачука, внедрение скриптов может увеличить прибыль как на несколько процентов, так и в несколько раз. Это зависит от самих сотрудников: будут ли они равнодушно повторять «Ваш звонок очень важен для нас» или действительно обращать внимание на любые мелочи в обслуживании клиента.

Т. Камоева

Розничная торговля в России сегодня

По мере экономического развития любого государства торговля занимает все большее место в зоне международных отношений страны и в развитии ее внутренней экономики. Говоря о торговле в России, нельзя не отметить, что экономическая ситуация последних двух десятилетий привела к изменению уровня внешнеторговых отношений. Это повлекло за собой изменения и во внутренних торговых взаимодействиях.

Российская розничная торговля растет впечатляющими темпами. По данным центра макроэкономического анализа, сфера торговли имеет один из самых высоких показателей рентабельности (около 10 %), что в сочетании с высокой скоростью оборота капитала стимулирует активный рост инвестиций (до 20 % в год).

Имея высокую норму прибыльности, торговля является также и налоговым «донором», поставляя в казну до 20 % всех налоговых сборов. Актуальным является и тот факт, что торговая сфера является главным «абсорбентом» рабочей силы. По данным Госкомстата Российской Федерации, на конец 2008 года в сфере торговли были заняты 17,3 % трудоспособного населения страны.

Данные цифры говорят о том, что розничная торговля - это достаточно емкий рынок трудовых ресурсов.

Мотивационные системы

Для лучшей работы персонала торговых организаций многие компании предусматривают мотивационные схемы для своих продавцов, консультантов и кассиров. Эта тенденция для сетевых организаций связана с различными задачами. Для поднятия имиджа магазина и уровня обслуживания потребителей компанией может быть использована мотивация торгового персонала, который работает в непосредственной близости с покупателем (работник торгового зала) или находится в прямом контакте с конечным потребителем (продавцы).

Компаниями применяются как долгосрочные мотивации (условия труда, страхование жизни, дополнительная социальная поддержка сотрудников), так и краткосрочные (мотивация за достижение установленных показателей в определенный срок).

Мотивации сотрудников торговой сети

На практике существует два направления мотивации сотрудников торговой сети:

1. самостоятельная мотивация торговой сети своих сотрудников;
2. мотивация компанией производителем того или иного продукта сотрудников торговой сети.

В первом случае могут использоваться довольно широкие методы для мотивации персонала в зависимости от целей, которые компания ставит перед собой. Основными стимулами здесь могут быть:

• социальная политика организации, направленная на увеличение лояльности сотрудников к компании, а также на удержание сотрудников и улучшение их трудовой деятельности;
• корпоративная культура компании;
• соревнования - одна из часто встречающихся мотиваций среди розничных сетей, когда объявляется конкурс либо между магазинами, либо между сотрудниками.

Что касается второй схемы, когда компанияпроизводитель мотивирует сотрудников розничных торговых точек, то в настоящее время на разных рынках существует различное отношение к данному виду мотивации. Многие розничные компании выступают против своеобразного «перекоса» в продажах одного бренда, поскольку это представляет опасность в виде зависимости от единственного поставщика. Но, чем более диверсифицирован рынок и чем выше на нем конкуренция, тем больше возможности у производителя провести подобную программу.

Система KPI. Варианты мотиваций

Чаще всего мотивация персонала компанией производителем происходит на основании си стемы KPI (Key Performance Indicator, от англ. «ключевые показатели деятельности организации» или «сотрудника»). Данные пока затели могут выставляться на торговую сеть в целом, но чаще по каждому магазину сети в отдельности.

Выставляться они могут по следующим параметрам:

1. Мотивация на объем закупки того или иного товара. В данном случае соревнование идет между магазинами сети и четкая цель не выставляется. Премирование идет за наибольший заказ товара на протяжении периода мотивации (данный вид мотивации чаще всего используется в целях обеспечения достаточного запаса в магазинах и увеличения дистрибуции).
2. Мотивация на продажу товара. Данная мотивация представляет собой количественные показатели, которые ставит перед магазинами производитель. Программа также проводится в виде соревнований между магазинами и может выражаться как в абсолютных показателях, так и в относительных. Например, победителем такой программы может стать магазин, в процентном соотношении продавший большее количество единиц товара за заданный период по отношению к предыдущему, либо же магазин, продавший большее количество единиц товара за заданный период по отношению к другим магазинам.
   Данный вид мотивации проводится с целью увеличения доли рынка, поскольку мотивация направлена непосредственно на продажу конечному потребителю.
3. KPI, выставляемый по качеству выполненной работы. Например, в задачах компании стоит увеличение представленности товара в магазине. Производитель определяет количество товара, необходимое для присутствия на полке, дает инструкции по его выкладке и определяет время проведения акции. По итогам акции выявляются магазины, которые поддерживали все требования по выкладке товара на протяжении периода проведения активности.

Итоги мотивационной программы

По истечении срока проведения мотивации компания-производитель премирует выигравшие магазины либо конкретных сотрудников. Призы и условия компании объявляются перед началом проведения мотивации и чаще всего делятся на 2 вида: материальные (т. е. денежные призы) или физические (любые другие призы за исключением денежных: техника, услуги, поездки за границу и др.).

Преимущества мотивационной программы

В условиях острой конкурентной борьбы за внимание покупателей продавцы и производители развивают различные программы для удовлетворения потребностей покупателей, для увеличения рентабельности собственного
бизнеса, для повышения продаж и улучшения условий взаимовыгодного сотрудничества. Мотивация торгового персонала является тем уникальным инструментом, который позволяет достичь максимальных результатов для трех сторон: для производителя (путем достижения поставленных показателей), для торговой сети (путем увеличения оборота и удовлетворения сотрудников торговых магазинов), а также для покупателя, который всегда сможет найти нужный товар и получить грамотную консультацию по нему.

Примеры мотивационных программ

В качестве примеров проведения подобных программ можно привести опыт разных рынков. Так, например, на рынке продуктов питания одной из производственных компаний была проведена мотивация персонала в целях расширения доли полочного пространства во время выхода на рынок одного из новых продуктов компании, чтобы обеспечить достойную видимость товара. А на рынке бытовой электроники мотивация по продаже стиральных машин в рамках одной из крупнейших федеральных сетей страны вылилась для производителя в более чем троекратное увеличение продаж, что отражено на графике.

В условиях конкурса был обозначен отчетный период, за который магазин при получении максимальных результатов по отношению к установленному периоду получал денежную мотивацию. Как видно из графика, результаты
превзошли ожидания.

* Т. К. Камоева, аспирантка ВЗФЭИ

Валентина Белобородова, директор по персоналу ООО «ТОП-КНИГА», г. Новосибирск

«ТОП-КНИГА» управляет самой большой в России сетью розничных книжных магазинов разных форматов. Поэтому необходимость поддержания сетевых стандартов определяет особенности работы с персоналом. Достаточно трудоемкая работа - определить и утвердить стандарты работы продавцов, заведующих, специалистов и менеджеров но гораздо важнее и сложнее внедрить и поддерживать стандарты работы сети при таких масштабах деятельности. Здесь ключевую роль играет непосредственная работа руководителей торговых объектов и сетей, знание и понимание руководителями работы с персоналом, всех ее блоков, начиная с привлечения кандидатов и заканчивая высвобождением персонала.

В нашей компании большое внимание уделяется подбору и адаптации сотрудников, это не уникальная особенность, это специфика работы ретейла. Взять подходящего человека и научить его простым и понятным стандартам работы с товаром, покупателем, порядку взаимодействия с коллегами - это основа успешной работы магазина. Мы предлагаем работу молодым людям, стремящимся к развитию, желающим получить опыт работы и знания. Менеджеры по персоналу совместно с директорами дивизионов и торговых сетей работают над созданием кадрового резерва и продвижением перспективных продавцов на позиции операторов по работе с ассортиментом, старших продавцов и завмагов.

Мы применяем в компании систему мотивации персонала на достижение установленных KPI для подразделений. В 2009-м, кризисном для нас году, система мотивации персонала претерпела серьезные изменения, необходимо было решить задачу удержания падающего товарооборота и дополнительно заинтересовать сотрудников на рост продаж (т. е. управлять мотивацией торгового персонала в ситуации, когда спланировать доход было крайне сложно). В настоящее время мы возвращаем KPI (выполнение плана по доходу, плана по среднему чеку, за сохранность товара), т. к. если ситуация в книго-торговле еще остается сложной и сейчас, то уже вполне управляемой. Вернутся к нам и конкурсы «Лучший продавец сети» и «Лучший сотрудник филиала», которые помогают развитию корпоративного духа и дают возможность компании выразить признательность сотрудникам за их эффективный труд.

Чтобы говорить о том, комфортно ли работать в нашей компании, нужно проанализировать в перовую очередь причины текучести персонала. Что людей не устраивает? Основной причиной текучести торгового персонала компании в докризисное время была низкая заработная плата. Этот фактор трудно было компенсировать какими-то другими возможностями и поддержкой, т. к. он является базовым для людей.

Изменение системы мотивации позволило компании поменять соотношение постоянной и переменной части выплат, а людям дало возможность зарабатывать премии и повышать свой доход до рыночного и даже выше. Ситуация с текучестью стабилизировалась.

На 2010 год не выделено бюджетных средств на социальные программы, что существенно ограничивает нашу эйчаровскую инициативу в этой области. Но возможность работать в крупной компании, в светлом и современном магазине, работать с таким уникальным продуктом, как книги, возможность расти карьерно и профессионально - ценится нашими сотрудниками.

Александр Кононов, директор управления по работе с малым и средним бизнесом ОАО OTP Bank. Бизнес школа МВА Финансовой академии

В вашей компании разработана система мотивации персонала? Она влияет на продажи?

Да, у нас разработана система мотивации. Правда, в настоящее время она находится в процессе корректировки. Я считаю, что в моей сфере деятельности нормальным является такое соотношение, когда фиксированная часть составляет 60-70 %, а бонусная - 30-40 %. Она зависит от нескольких параметров: от объема кредитного портфеля, его качества и динамики изменения. То есть важно, сколько ты продал, какого качества этот продукт и как динамически развивается твой кредитный калькулятор сбербанка или депозитный портфель с течением времени. Вопрос: как грамотно настроить такую систему, распределить удельный вес параметров и установить стоп-факторы?

Эта часть касается мотивации людей на результат, на выполнение KPI, то есть материальной составляющей.

Однако в крупных структурах большое значение имеет и нематериальная мотивация, которая заключается в наличии возможностей саморазвития, приверженности корпоративной культуре, а для этого человек должен верить в те ценности, которые организация пытается до него донести, а не относиться к ним скептически или снисходительно.

Для продвижения этих ценностей банк проводит ряд объединяющих мероприятий, спортивные праздники, решает гуманитарные, социальные, благотворительные задачи, вовлекая в них большое количество сотрудников и обязательно руководство банка. Я бы здесь подробнее остановился на нематериальной мотивации внутри коллектива. Коллективы в банках, как правило, разнородны и состоят из специалистов, разделенных в соответствии с известной теорией на звезд, рабочих лошадок и пр. У каждого сотрудника своя мотивация. Для одного важно, чтобы ему дали целый «кусок» бизнеса, направление, сделали ответственным за результат, для такого сотрудника - это мощный стимул. Для другого, который пришел к нам сразу после института или поменял сферу деятельности, это не является стимулом.

Вы принимаете сотрудников и без опыта работы?

Честно говоря, раньше часто принимали, сейчас значительно реже, но это актуально для моего направления деятельности. Банки сейчас осторожно подходят к приему нового персонала, потому что имеющегося в наличии, как правило, достаточно для реализации поставленных задач.

Но я продолжу. Если приходит человек с небольшим профессиональным опытом, важнее всего дать ему возможность для развития, т. е. поручать те вопросы, те проекты, для которых нужно немного больше знаний, чем есть у человека, для того чтобы он мог обратиться к специализированной литературе, спросить у коллеги, самому что-то додумать.

Когда возникает ситуация «хочу, но не могу», сотруднику необходима помощь. Если человек ее чувствует, то он благодарен своему руководителю за то, что тот не набрасывается на него с претензиями, а понимает, что нужна помощь, и предоставляет ее.

Если у сотрудников достаточно знаний, но отсутствует желание, необходимо понять, почему это происходит, и мотивировать специалиста. Допустим, человек устал заниматься одним и тем же делом - такому человеку надо дать другую работу. В области разработки новых продуктов, например, есть креативная часть, а есть дотошное изложение подробных регламентов взаимодействия, прорисовка технологических карт. Меняя внутри профиля узкое направление деятельности специалиста, можно понять, что ему более интересно. А вообще бывают самые разные ситуации, вплоть до неприятия окружающего коллектива, когда человека надо просто пересадить из одной комнаты в другую, чтобы он наладил общение и работал. Человек приходит и говорит, что на прежнем месте, к примеру, сотрудники много разговаривали и не давали сосредоточиться. Сказать об этом руководителю человек не мог, так как это выглядело бы как жалоба. А задача менеджера состоит как раз в том, чтобы создать комфортные условия для работы всех своих подчиненных.

Насколько качество продаж зависит от работы с сотрудниками?

Здесь я бы выделил несколько аспектов. Первое - это насколько реально поставлен план. Подходы к постановке планов отличаются в разных структурах. Иногда менеджеры ставят заведомо недостижимые планы, рассчитывая посмотреть, насколько сотруднику удастся к ним приблизиться, и исходя из этого они будут его оценивать. Таким образом, существует формальная возможность не заплатить бонусов вовсе. Нормальный план должен быть достижим, причем должно быть ясно, каким образом, но сотруднику необходимо понять, что для достижения плана все-таки надо приложить все свои усилия и возможности. Также сотрудник должен знать, что при достижении результата получит вознаграждение - бонус, должность или, скажем, место у окошка. Как говорил один из топ-менеджеров банка Tоп10: «Вы даете стране угля - страна дает вам должности, деньги и прочее. Вы не даете стране угля - страна дает вам больно сапогом».

Если же план установлен корректно, люди мотивированы и по своему опыту и квалификации способны выполнять эту работу (а оценить это - также задача менеджера), все остальное - сфера текущей деятельности менеджера.

Если сотрудник не работает должным образом, то менеджер либо неправильно оценил возможности сотрудника, либо неправильно его мотивировал. Могут, правда, измениться внешние условия. Допустим, в кризис произошло существенное ужесточение кредитной политики банков. И те клиенты, которые ранее могли получить кредит, вдруг перестали иметь такую возможность. Выполнение планов, которые были поставлены на год, у всех оказалось под большим вопросом.

Задача менеджера в таком случае - попытаться объяснить, согласовать со своим руководством изменение этих параметров из-за изменения входных условий. Так как люди те же, мотивированные, компетентные, но условия другие - клиентов объективно меньше. Если раньше требовалось, например, только наличие товара в обороте в качестве обеспечения, то сейчас многие банки просят в залог недвижимость. Таких клиентов гораздо меньше, а банковто столько же и подходы схожи.

Если входные условия не меняются, но результата нет, то проводится подробный анализ продуктов, технологий и прочих факторов, организуются встречи и телефонные переговоры по обмену опытом между подразделениями различных регионов, даются дополнительные ориентировки. Огромное значение имеет наличие обратной связи. Все эти факторы имеют решающее значение для эффективного развития направлений банковского бизнеса.

Не все продавцы в магазинах стремятся завлекать клиентов, чтобы продавать больше товара. Некоторые работают только с теми людьми, которые пришли с целью приобрести продукт. Именно поэтому правильная мотивация продавцов розничной сети способна значительно повысить прибыль. Другой вопрос, как именно стимулировать сотрудников розничной сети, чтобы они начали лучше работать.

Чем отличается мотивация продавцов розничной сети

Именно от консультанта нередко зависит размер прибыли, которую приносит торговая точка. Если продавец будет стремиться завлекать посетителей и убеждать их приобрести продукцию, тогда продажи значительно возрастут. Однако бывают и такие работники, которые не стараются выполнять свои обязанности. В лучшем случае они находятся в магазине и ждут, пока клиенты сами соизволят что-то купить. Естественно, в этом случае доход будет меньше, потому как в рознице имеется высокая конкуренция.

Мотивирование для увеличения продаж имеет свои отличительные особенности. Самое главное, чтобы у персонала был личный интерес повышать торговлю. Проще всего для стимулирования использовать повышение оплаты труда в случае успешных продаж. Но для этого потребуется составить ориентировочный план и назначить бонусы за личные достижения.

Безусловно, потребуется использовать не только материальную мотивацию. Поэтому рассмотрим, как еще можно стимулировать консультантов. Правильно составленная система позволит получить хороший результат.

Цели и задачи

Чтобы эффективно мотивировать персонал розничного магазина, необходимо поставить определенные цели и задачи. Как правило, компания желает улучшить торговлю и повысить прибыль. Это, в свою очередь, достигается за счет повышения трудоспособности подчиненных. Потому как если у продавцов не будет желания продавать больше, тогда магазин вряд ли сможет выдержать конкуренцию.

Другие задачи:

1. Обучить коллектив основным навыком продавца.
2. Предоставить возможность личностного роста и развития.
3. Вызвать у сотрудников желание улучшать торговлю.
4. Проанализировать, что необходимо для повышения продаж.
5. Создать возможность привлечения более ценных кадров.
6. Рассчитать бонусную систему, которая будет добавляться к окладу.

Безусловно, увеличение прибыли от магазина возможно только в том случае, если начальство создаст правильную систему мотивации. Также потребуется поддерживать обратную связь с консультантами, чтобы у них была возможность развиваться. Продавцам необходимо регулярно разъяснить их ошибки, а также хвалить за достижения. Далеко не все работники сразу становятся хорошими консультантами, поэтому потребуется потратить время на их обучение.

Читайте также Разработка системы мотивации персонала

Основные виды

Стимулирование продавцов-консультантов основывается на трех видах мотивации: материальная, нематериальная и нестандартная. В первом случае все понятно, потому как данный метод наиболее распространен.

Важно! У человека имеется минимальный оклад, а также выплаты, которые напрямую зависят от его достижений. И именно ради бонусов сотрудник будет стараться побольше продать товара.

Нематериальная мотивация тоже должна присутствовать. Тут существуют разные способы улучшить трудоспособность персонала. Во-первых, можно улучшить условия работы, чтобы сотрудникам было комфортнее. Допустим, можно ввести бесплатное питание, либо дать скидки на товары в магазине, где работает человек. Во-вторых, можно создать доску почета, награждать людей сертификатами и хвалить при всех. Это не только порадует отличившегося консультанта, но и добавит другим людям желания работать усерднее.

Безусловно, следует сплотить коллектив, чтобы в нем была более дружественная атмосфера. Потому как, если люди будут ощущать себя комфортно среди коллег, у них будет больше желания работать. Собственно, к нестандартным методам стимулирования можно отнести внутрикорпоративные конкурсы, а также вручение подарков за заслуги. Главная задача – это вызвать у человека желание работать лучше, а для этого уже можно использовать любые методы.

Система мотивирования

Чтобы правильно мотивировать персонал на выполнение работы, потребуется составить специальную схему. В нее желательно включить как материальные, так и моральные способы стимулирования. При выборе конкретных методов потребуется отталкиваться от конкретной ситуации и от личностных качеств работников.

В любом случае следует составить план продаж для магазина. Консультант должен будет на него ориентироваться при выполнении своих обязанностей. Можно сделать так, что при выполнении конкретного процента плана работник будет получать дополнительные начисления. Например, сделает 70% от запланированного – получит 5 000 рублей к окладу.

Также можно добавить бонусы за выкладку витрин, наведение порядка в магазине, продажу неликвидной продукции. В этом случае сотрудники будут стараться лучше работать.

О моральной мотивации тоже не следует забывать. Похвала отличившихся работников при остальных сотрудников заставит работать еще усерднее. Также различные конкурсы по типу лучшего работника месяца могут стать мотивацией для увеличения продаж. Со временем созданную схему потребуется корректировать в зависимости от ситуации. Если она не окажется достаточно эффективной, тогда потребуется пересмотреть способы мотивирования.