Целью данной работы является изучение текущего планирования в организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Определить понятие и виды планирования в организации;

Определить понятие и содержание текущего планирования;

Актуальность темы обусловлена тем, что любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно распределения ресурсов, координации деятельности между отдельными подразделениями, координации с внешней средой (рынком), создания эффективной внутренней структуры, контроля за деятельностью, развития организации в будущем и т.п.

Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.

В зависимости от направленности, характера решаемых задач и длительности планового периода различают три вида планирования:

1) стратегическое, перспективное (долгосрочное) планирование (от 3 до 10 лет);

2) среднесрочное планирование (от 1 года до 3 лет);

3) текущее, краткосрочное планирование (до 1 года).

В данной работе рассматривается в основном текущее планирование организации, находящее воплощение в краткосрочных и оперативных планах, в которых увязываются все направления деятельности организации и ее подразделений на предстоящий период.

1. Понятие и виды планирования в организации

Планирование – “одна из функций управления, представляющая собой процесс выбора целей организации и путей их достижения” , то есть функция, связанная с определением целей и задач организации, а также ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Планирование, по сути, это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. То есть, посредством планирования руководство организации стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство целей для всех ее членов.

В управлении планирование занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации целей организации.

Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, а также определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для выполнения этих задач и установления их взаимодействия.

Впервые общие принципы планирования сформулированы А. Файолем. В качестве основных принципов планирования выделяют – принцип единства, принцип участия, принцип непрерывности, принцип гибкости и принцип точности .

Принцип единства заключается в том, что организация - это целостная система, ее составные части должны развиваться в едином направлении, то есть, планы каждого подразделения должны быть связаны с планами всей организации.

Принцип участия означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от занимаемой должности, т.е. процесс планирования должен привлекать всех тех, кого он затрагивает. Планирование основанное на принципе участия называется “парситипативным”.

Принцип непрерывности означает, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно, что необходимо в силу того, что внешняя среда организации неопределенна и изменчива, и, соответственно, фирма должна корректировать и уточнять планы с учетом этих изменений.

Принцип гибкости заключается в обеспечении возможности изменять направленности планов, в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

Принцип точности заключается в том, что любой план должен быть составлен с такой степенью точности, какая только возможна.

Часто к данным принципам добавляют принцип комплексности (зависимость развития организации от комплексной системы плановых показателей - уровня развития техники, технологии, организации производства, использования трудовых ресурсов, мотивации труда, доходности и других факторов), принцип эффективности (разработка такого варианта производства товаров и услуг, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшей эффективности деятельности), принцип оптимальности (необходимость выбора лучшего варианта на всех стадиях планирования из нескольких возможных альтернатив), принцип пропорциональности (сбалансированный учет ресурсов и возможностей организации), принцип научности (учет последних достижений науки и техники) и другие .

Планирование можно классифицировать по различным направлениям:

По степени охвата сфер деятельности выделяют:

Общее планирование (планирование всех сфер деятельности предприятия);

Частное планирование (планирование определенных сфер деятельности).

Стратегическое планирование (поиск новых возможностей, создание определенных предпосылок);

Оперативное (реализация возможностей и контроль текущего хода производства);

Текущее планирование (планирование, в котором увязываются все направления деятельности предприятия и работы всех его структурных подразделений на предстоящий финансовый год).

По объектам функционирования выделяют:

Планирование производства; - планирование сбыта;

Планирование финансов; - планирование кадров.

По периодам (охвату отрезка времени) выделяют:

Краткосрочное или текущее (от месяца до 1 года)

Среднесрочное, (от 1 года до 5 лет)

Долгосрочное планирование (больше 5 лет).

По возможности внесения изменений выделяют:

Жесткое (не предполагает внесения изменений);

Гибкое (при таком планировании внесение изменений возможно).

Стратегическое планирование - “это построение системы управления, обеспечивающей долгосрочное конкурентное преимущество организации в области менеджмента” . То есть, стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период. Стратегическое планирование задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения, и сбыта, а также планирования цен.

Оперативное планирование чаще всего охватывает пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции и услуг. В них “формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения; стратегия продажи услуг; финансовая стратегия кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжении” . Такое планирование предусматривает разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению.

2. Текущее планирование в организации

Текущее планирование, как уже было отмечено, это планирование на срок до одного года.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки на срок до одного года оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению .

Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение обслуживающего персонала. Таким образом, текущее планирование находит воплощение в краткосрочных и оперативных планах, в которых увязываются все направления деятельности организации и ее подразделений на предстоящий период.

Краткосрочные планы на уровне предприятия разрабатываются в виде производственных программ на срок от нескольких недель до года. Они касаются объема выпуска продукции, материально-технического снабжения, порядка использования оборудования и пр. При изменении спроса, сбоях в поставках, нарушениях в процессе производства программы могут корректироваться.

Производственная программа основывается на прогнозе сбыта, который исходит из поступивших заказов, величины продаж за истекший период, оценки рыночной конъюнктуры и прочее, а также на имеющихся кадрах, производственных мощностях, запасах сырья, материалов. Она является основой составления текущих смет (бюджетов) расхода ресурсов с учетом их имеющихся резервов, ожидаемых поставок, возможностей маневра.

В сущности, производственные программы содержат решения в том, как эксплуатировать технологическую систему предприятия в зависимости от меняющегося рыночного спроса и обеспечить производство необходимой продукции и услуг с минимальными затратами.

Оперативные планы - собственные производственные программы, задания участкам и бригадам, то есть формируемые подразделениями на основе касающейся их части программы. Элементами такого плана чаще всего определяют:

1) календарный план, определяющий последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска каждого вида изделий и их партий по дням недели; маршруты их движения, загрузку оборудования; потребность в инструментах и т. п.;

2) сменно-суточные задания, содержащие сведения об объеме на конкретных видах продукции, которая должна быть произведена в данном и смежных цехах;

3) план-график движения изделий и их отдельных частей в рамках технологического процесса.

Кроме того, во многих источниках указано, что текущее, или оперативное, планирование - это и то, чем ежедневно занимается менеджер на предприятии. К нему относится планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени. Это может быть как день, так и месяц, квартал, полугодие и даже год. Это зависит от стратегических и тактических целей предприятия .

Текущее планирование, как правило, вызывается необходимостью реагировать на многие факторы. Например, должна быть мгновенной реакция менеджера на факт наступления форс-мажорных обстоятельств, которые могут вызвать гибель людей. К ним относятся стихийные бедствия (наводнение, пожар, землетрясение и т.д.). К форс-мажорным обстоятельствам относят и забастовки. Менеджер должен быстро реагировать на возникшие нештатные ситуации, на изменения во внешней или внутренней среде предприятия с целью предотвращения нежелательных последствий или извлечения максимальной пользы для предприятия. Сюда можно отнести и разрешение текущих проблем и задач, например таких, как конфликты.

При текущем планировании, в отличие от стратегического, отсутствует существенный временной разрыв между фиксацией на уровне сознания действия, подлежащего исполнению, и осуществлением такого действия в реальном режиме. Менеджер должен знать, что реакции оперативного планирования и оперативного действия могут иметь весьма важные стратегические последствия. Он должен уметь продлевать последствия оперативного решения, текущего планирования, оперативного действия на будущий временной период. В противном случае могут возникнуть весьма опасные для предприятия явления или ситуации.

В данном случае процесс текущего планирования состоит из нескольких стадий:

Выявление проблемы;

Определение возможных действий;

Предварительный выбор одного из определенных возможных действий;

Анализ возможных последствий;

Окончательный выбор действия .

Причем менеджер должен уметь видеть не только текущий момент, но и предвидеть влияние решения на будущий временной период. То есть здесь имеется ввиду, что менеджер должен уметь составлять стратегические планы, организовывать тактическое планирование и заниматься текущим планированием.

То есть, главное для текущего планирования - его взаимозависимость со стратегическим планированием. Необходимо учитывать базовые ценности и миссии компании при составлении текущих планов, но и реакции текущего планирования и оперативного действия могут иметь весьма важные стратегические последствия. Кроме того, после выполнения стратегической цели необходима ее заменена на следующую стратегическую цель и соответствующая организация текущего планирования.

Успешное стратегическое планирование неразрывно связано с текущим планированием, представляющим собой детальную работу по конкретизации стратегии. Ежедневная работа менеджера заключается в постоянном принятии множества решений, каждое из которых сопровождается процедурой текущего планирования хода их реализации.

3. Модели текущего планирования

Как было сказано в предыдущей части работы, текущее планирование акцентируется в непрерывности процесса планирования, являющегося неотъемлемой частью обычной работы организации. То есть модели текущего планирования не имеют предсказуемых точек отсчета и окончания, а также не исходят из предположения о том, что каждый шаг процесса планирования определяет последующий. При данном подходе используется концепция стратегического соответствия, согласно которой различные компоненты планирования должны соответствовать друг другу и составлять единое целое.

Одним из моделей планирования, в том числе и текущего, определено линейное планирование – «каждая деталь в процессе планирования должна иметь возможность влиять на все другие детали. В результате, все составляющие планирования - формулировка миссии, определение задач, постановка целей и заданий, планы действий, реализация и оценка деятельности - должны осуществляться непрерывно таким образом, чтобы информация, поступающая из одной области, могла влиять на решения и выбор, осуществляемые в другой области” .

Графически линейное планирование выглядит следующим образом:

Рис. 1. Линейная модель планирования

При линейном планировании поток информации имеет тенденцию протекать в одном направлении. Так, информация о миссии компании обуславливает формулирование задач компании, а не наоборот. Задачи определяют цели, цели определяют стратегию и т.д. При текущем планировании информация передается в различных направлениях, поскольку каждая составляющая планирования является взаимозависимой и может влиять, а также испытывать влияние со стороны других составляющих. Миссия организации сложнейшим образом связана с ее действиями, а также с оценкой этих действий; с имеющимися ресурсами, которые часто определяют стратегию, а также с потребностями клиента, как следует из определения многочисленных задач и т.д. В итоге, информация о текущем планировании должна сообщаться посредством непрерывного сбора информации, осуществляемом различными способами. Недостаточно собрать информацию для определенной стадии планирования только единожды. Процесс сбора информации должен осуществляться непрерывно, в то время как на других этапах планирования происходит новое осмысление первоначально заданных вопросов.

Другая модель текущего планирования – «модель колеса». Графически данная модель выглядит следующим образом:

Рис. 1. “Модель колеса” текущего планирования.

Координатор планирования или координирующая группа находятся в центре данного колеса, собирая информацию и передавая ее по всему периметру колеса посредством спиц. По периметру колеса находятся различные лица, которые работают над осуществлением конкретных заданий. Одна группа может заниматься оценкой текущей деятельности, другая - анализом формулировок цели, третья - рассмотрением состава организации для формулирования новых задач на будущее, четвертая может осуществлять контакты с потенциальными учредителями, пятая группа может работать над бюджетным финансированием для осуществления конкретного плана действий и т.д. Для того чтобы колесо крутилось - что в данном случае представляет собой поступательное движение организации в процессе планирования - процесс координации планирования должен быть сосредоточен в центре. При этом, он предполагает три вида деятельности: сбор информации от групп планирования, находящихся по периметру колеса, обратную передачу необходимой информации данным группам и, наконец, сбор всей информации для составления логически последовательного плана.

Текущее планирование по своей сути является непрерывным процессом. Подобно колесу, которое выступает в качестве наглядной метафоры данного процесса, у него нет начала и конца и оно постоянно находится в движении. По этой причине по данной модели текущее планирование делает акцент на самом процессе планирования. В этом - одно из его преимуществ над линейным планированием.

Текущее планирование с детализацией по кварталам и месяцам имеет несколько форм. Чаще всего выделяют - процесс разбивки среднесрочных планов на краткосрочные, разработка политики и механизмов регулирования в случае возникновения возможных ситуаций в будущем и бюджетное планирование .

Процесс разбивки среднесрочных планов на краткосрочные, с более детализированными отрезками. При этом обычно на год составляются производственный и финансовый планы, по маркетингу.

Разработка политики и механизмов регулирования в случае возникновения возможных ситуаций в будущем. Так, необходимо уже заранее определить возможную политику компании в случае возникновения забастовки.

Бюджетное планирование. Бюджет представляет собой финансовый план, который служит руководством и средством контроля над будущими операциями. Обычно разрабатываются несколько видов бюджетов или даже их групп:

Смета доходов и расходов;

Смета затрат времени, материалов;

Смета капитальных расходов;

Кассовый бюджет;

Балансовая смета.

Заключение

Как уже было отмечено, планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.

Часто долгосрочное планирование ассоциируется с чем-то устойчивым, хорошо продуманным и наиболее важным видом планирования в организации. Это подтверждает и на порядок большее количество специализированной литературы, посвященной основам стратегического планирования в менеджменте, нежели литературы, посвященной текущему планированию.

Однако в действительности руководители сегодня должны не меньшее внимание уделять ориентации на текущее планирование, чтобы лучше реагировать на нужды своей организации. Кроме того, это позволит самой организации более чутко отзываться на изменение потребностей клиентов и быстро удовлетворять их пожелания, что позволит согласовать текущие задачи и перспективные цели.

Текущее планирование - это нечто большее, чем оперативное реагирование на изменения среды. Ориентируясь на поддающуюся количественному определению информацию, текущее планирование базируется не на предположениях, а на фактах. Это планирование, которое по определению находится под влиянием рынка; в процессе взаимодействия с клиентами руководители вносят те или иные коррективы в работу своих компаний.

При постепенном продвижении вперед имеется возможность быстро исправлять ошибки, не допуская, чтобы они выросли до размеров катастрофы.

Поэтапное и незамедлительное документирование результатов позволяет накапливать опыт, необходимый для реализации новых проектов.

Сосредоточившись на информационном потоке, который формируется в процессе текущей деятельности, можно обеспечивать организацию свежими идеями, вовремя корректировать ее работу, всегда находиться на современном уровне и извлекать выгоду из перемен.

Список литературы:

1. Александров И.И., Планирование деятельности организации, СПб: Аванта, 2008, 134 с.

2. Афоничкин А.И., Основы менеджмента, СПб.: Питер, 2007, 522 с.

3. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент, М.: Вузовский учебник, 2008, 192 с.

4. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И., Основы менеджмента: учебное пособие для вузов, М.: Центр, 1998, 429 с.

5. Лихачев А.А., Орехов Н.А., Ерохин Е.В., Мамбетшаев Э.С., Основы прогнозирования и планирования в организации, М.: МГТУ, 2003, 304 с.

6. Панин А.С., Планирование в организации, М: Лист, 2007, 97 с.

7. Электронный учебник, Абакумова В.В., Голубева А.А., Кустарева В.П., Подлесных В.И., Прохорова Ю.К., Тюленева Л.В., Менеджмент, СПб.: СПбГУ ИТМО, 2007.

8. Материалы Интернет. Сайт: #"#_ftnref1" name="_ftn1" title=""> А.С. Панин, Планирование в организации, М: Лист, 2007, 97 с. – С. 43.

Материалы Интернет, сайт #"#_ftnref3" name="_ftn3" title=""> Там же.

В.Н. Глумаков, М.М. Максимцов, Н.И. Малышев Стратегический менеджмент, М.: Вузовский учебник, 2008, 192 с. – С. 34

А.И. Афоничкин, Основы менеджмента, СПб.: Питер, 2007, 522 с. – С. 158.

О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин, Н.И. Рогачева, Основы менеджмента: учебное пособие для вузов, М.: Центр, 1998, 429 с. – С. 312.

А , Основы прогнозирования и планирования в организации, М.: МГТУ,2003, 304 с. – С. 213. Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Методологическое обоснование перспективного планирования воспитательного процесса содержится в трудах А.С. Макаренко. «Воспитать человека, – подчеркивал Антон Семенович, – значит воспитать у него перспективные пути». В своей педагогической деятельности и научно-методических публикациях великий педагог наглядно и убедительно показал большое значение выдвижения индивидуальных и групповых перспективных линий для развития личности ребенка и формирования детского коллектива. Под перспективой он понимал завтрашнюю радость, к которой стремится коллектив и его члены. Перспективы могут быть, по мнению А.С. Макаренко, разными по продолжительности их достижения (близкая, средняя, далекая) и социальной ценности («от простейшего примитивного удовлетворения до глубочайшего чувства долга»), но каждая из них играет значимую роль в обеспечении личностного роста воспитанников. В контексте рассматриваемой нами проблемы становится очевидной педагогическая целесообразность не только оперативного, но и среднесрочного и долгосрочного планирования.
Теперь необходимо разобраться, какой вид планирования называется перспективным. Чаще всего его выделяют при классификации видов планирования в соответствии с длительностью планируемого периода. Перспективным, как правило, называют такой вид планирования, в ходе которого составляется план воспитательной работы на длительный промежуток времени. Названия плана и вида планирования в большинстве случаев совпадают, поэтому план, разрабатываемый в процессе перспективного планирования, именуют также перспективным.
Какой должна быть длительность планируемого периода, чтобы можно было вести речь о перспективном планировании? Существуют два наиболее распространенных варианта ответа на этот вопрос. Сторонники первого варианта ограничивают длительность планируемого периода одним годом. Перспективным они считают план воспитательной работы образовательного учреждения или классного руководителя на учебный год. Нам ближе вторая точка зрения о перспективном планировании, в процессе которого составляется план действий на более длительный промежуток времени – от двух до десяти лет. Мы согласны с мнением П.И. Третьякова, утверждающего, что «для упорядочения планирования можно придерживаться следующей системы планов: перспективные планы и комплексно-целевые программы; годовой план (с включением в него блоков комплексно-целевых программ по наиболее острым проблемам); календарные (на месяц); индивидуальные планы работы сотрудников на неделю». Вслед за этим специалистом педагогического менеджмента предлагаем классифицировать виды планирования воспитательного процесса в соответствии с критерием длительности планируемого периода таким образом:

• текущее или календарное (до одного года);
• среднесрочное (более года, но не более пяти лет);
• долгосрочное (более пяти лет).

И сразу поясним, что среднесрочное и долгосрочное считаем перспективным планированием.
Наверное, не все педагоги, особенно практические работники, положительно отнесутся к нашему предложению существенно увеличить временной промежуток, на который необходимо планировать воспитательную деятельность. Сразу же в их сознании появятся контуры очередного документа, составление которого вскоре станет обязательным и потребует дополнительных затрат времени и сил. Мы, конечно, тоже выступаем против бумажного бума (бумаготворчества), охватившего в последнее время образовательные учреждения, но отчетливо понимаем, что за один год невозможно воспитать ребенка, развить личность, сформировать коллектив, создать воспитательную систему школы или класса. Для достижения таких целей требуется более продолжительный промежуток времени, и педагогические действия на этот период, разумеется, должны планироваться. Трудно себе представить учителя-предметника без образовательной программы на 4–7 лет, а встретить классного руководителя без перспективного плана можно, как будто воспитательный процесс осуществлять легче, чем обучение.
И нас радует, когда педагоги составляют свои авторские программы воспитания детей, или разрабатывают концепции воспитательных систем образовательных учреждений и их структурных подразделений, или готовят вместе с учащимися социально-педагогические проекты продолжительностью более года, используя такие методы планирования, как моделирование, программирование и проектирование. Это помогает обеспечивать на протяжении нескольких лет преемственность в воспитательном взаимодействии педагогов с детьми, делать процесс воспитания более продуманным, упорядоченным, результативным.
Но не только продолжительностью планируемого периода следует характеризовать перспективное планирование. Еще одной важной характеристикой является масштабность преобразований (новшеств), осуществление которых должно произойти в планируемый промежуток времени. В.С. Лазарев и М.М. Поташник называют три вида возможных новшеств в образовательном процессе:
1) локальное;
2) модульное;
3) системное.
Чаще всего стратегические преобразования модульного и системного характера выступают предметом перспективного планирования. Не случайно И.Н. Герчикова в учебном пособии «Менеджмент» рассматривает стратегическое и перспективное планирование в качестве синонимов.
Определив основные характеристики перспективного планирования, надо уделить внимание технологическим аспектам его применения в практике воспитательной работы. Главными инструментами педагога, составляющего перспективный план, являются моделирование, программирование и проектирование. Эти методы используются и в краткосрочном планировании, но наибольший эффект они приносят при разработке перспективных планов воспитания школьников.
В настоящее время еще не в полной мере выявлены общие, особенные и единичные черты названных методов, определена сущность каждого из них. Нередко научные и практические работники используют понятия «моделирование», «программирование» и «проектирование» как синонимы, поэтому в публикациях можно встретить выражения: «проектная модель», «проектируется программа», «моделируется проект» и т.п. На наш взгляд, такое употребление понятий не всегда является корректным, ведь между этими методами в процессе воспитательной
деятельности устанавливаются более сложные взаимосвязи, чем отношения сходства. Например, петербургские ученые Е.С. Заир-Бек и В.Е. Радионов справедливо рассматривают моделирование как средство и метод педагогического проектирования, с помощью которого:

• проигрываются, сравниваются и оцениваются варианты возможных решений;
• имитируются реальные процессы развития;
• принимаются решения о выборе одного из альтернативных путей;
• предъявляются проектные решения заказчику.

В публикациях В.С. Безруковой, М.П. Горчаковой-Сибирской, И.А. Колесниковой моделирование выступает частью, этапом проектирования педагогических систем. В методическом пособии «Как создать программу воспитания в образовательном учреждении» И.В. Цветкова называет моделирование и программирование видами проектирования. Исследователь А.Н. Дахин обращает внимание на схожую логику и последовательность действий субъектов моделирования и проектирования. Не случайно практические работники затрудняются ответить на, казалось бы, простой вопрос: «Чем вы занимаетесь: моделированием или проектированием?»
Мы полагаем, что нельзя забывать и об отличиях моделирования, программирования и проектирования. К примеру, существуют два важных отличия между моделированием и проектированием: во-первых, с помощью метода моделирования формируются представления о прошлом, настоящем и будущем изучаемого явления, а проектирование ориентировано только на будущее состояние, на создание опережающей проекции предстоящей деятельности; во-вторых, моделирование предполагает обязательное установление связей аналогии между моделью и ее прототипом, а в проектировании возможно даже отсутствие этих связей (например, при использовании метода фантастических проектов), если создается то, что не имеет аналогов в настоящей реальности и не будет иметь их в будущем.
Перечисляя общие и отличительные черты методов перспективного планирования, следует заметить, что ученым еще предстоит более детальное и глубокое изучение сущности каждого из них, возможностей и условий применения в педагогической деятельности. Важную роль в этом могут сыграть успешные попытки практиков-экспериментаторов использовать моделирование, программирование и проектирование в процессе планирования и осуществления процесса воспитания детей.
Литература
1. Безрукова В.С. Педагогика. Проективная педагогика. – Екатеринбург, 1996.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М., 1997.
3. Дахин А.Н. Педагогическое моделирование: сущность, эффективность и… неопределенность // Педагогика. 2003. № 4.
4. Заир-Бек Е.С. Основы педагогического проектирования. – СПб., 1995.
5. Колесникова И.А., Горчакова-Сибирская М.П. Педагогическое проектирование. – М., 2008.
6. Макаренко А.С. Сочинения в семи томах. Т. 5. – М., 1958.
7. Радионов В.Е. Нетрадиционное педагогическое проектирование. – СПб., 1996.
8. Степанов Е.Н. Педагогу о воспитательной системе школы и класса. – М., 2004.
9. Третьяков П.И. Управление школой по результатам. – М., 1997.
10. Управление развитием школы / Под ред. М.М. Поташника и В.С. Лазарева. – М., 1995.
11. Цветкова И.В. Как создать программу воспитания в образовательном учреждении. – М., 2006.

Перспективное внутрифирменное планирование, его виды и цели. Среднесрочное и текущее (бюджетное) планирование

Перспективное планирование

Предприятию индустрии гостеприимства в современных условиях важно уделять все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (чаще 10-12 лет) предусматривает разработку общих принципов ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия в международном масштабе:

определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;

внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;

диверсификация производства и обновление продукции; формы осуществления заграничных инвестиций;

совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

Так, для гостиничного предприятия очень важно выбрать сопутствующие виды деятельности, т.е. диверсифицировать основу своего бизнеса для снижения финансовых рисков ввиду того, что гостиничный бизнес весьма чувствителен к целому ряду объективных или форс-мажорных факторов: политических, экономических, инфраструктурных и проч. При самых благоприятных условиях для гостинично-ресторанного предприятия не сегодня-завтра ситуация может стать прямо противоположной, не зависящей от предпринимателя (межнациональные конфликты, изменения налоговой политики, таможенных пошлин, транспортных тарифов, уровня инфляции и т.д.).

Желательно выбрать такие виды дополнительной деятельности, которые были бы приоритетными на длительный период, имели бы налоговые льготы на государственном или местном уровне.

Пример. В связи с резким падением доходов от гостиничного бизнеса в одной крупной фирме была разработана и реализована программа диверсификации. Она включала в себя планирование и разработку бизнес-программ организации малых мобильных производств с приоритетными видами деятельности (производство продуктов питания: мясных продуктов и полуфабрикатов, пива, минеральной воды и других безалкогольных напитков, кондитерских изделий и проч.). Для этого были построены комплексы мясоперерабатывающего и пивоваренного производства и организованы новые точки реализации продукции: бары, рестораны, магазины. Производство данной продукции мало зависит от вышеперечисленных факторов риска. Тем самым были решены одновременно четыре основные задачи:

сохранены объемы доходов фирмы на прежнем уровне за счет дополнительной деятельности;

значительно снижены факторы риска за счет внедрения программы диверсификации;

созданные производства входят в перечень приоритетных и льготируются по налогу на прибыль в рамках малых предприятий (100%-ная льгота на первые два года деятельности, 50%-ная и 25%-ная в последующие третий и четвертый годы);

обеспечены своей более дешевой, качественной и экологически чистой продукцией рестораны, кафе, бары и т.д., что положительно повлияло на фактор конкурентоспособности основной (гостиничной) деятельности.

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития гостиничного рынка крайне неопределенна, перспективное планирование не может ориентировать гостиничную фирму на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом их потребностей и ресурсов.

В системе перспективного планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.

В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, т. е. использование результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого.

Долгосрочное планирование, включает среднесрочное и краткосрочное планирование, широко применяется в мировой практике. Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия на перспективу.

Основные области долгосрочного планирования:

• - организационная структура
• - производственные мощности
• - капитальные вложения
• - потребности в финансовых средствах
• - исследования и разработки
• - доля рынка и так далее.

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период. Такой метод наиболее применим для индустрии гостеприимства.

Функции стратегического планирования:

• 1. Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.
• 2. Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.
• 3. Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.
• 4. Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.
• 5. Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.
• 6. Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.
• 7. Стратегический план демонстрирует важность применения Стратегическое планирование все теснее увязывается с маркетингом. Каждая пятая фирма с объемом продаж менее 100 млн. долларов и практически все компании с продажами в 2 млрд. долларов имеют официальные отделы планирования процедур оценки деятельности.

В основу при разработке плана кладется:

анализ перспектив развития гостиничного предприятия, задачей которого является выяснение тенденции и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении того, насколько конкурентоспособны услуги, предоставляемые предприятием и что предприятие (гостиница, ресторан) может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

выбор стратегии на основе анализа перспектив предприятия в различных виды деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу предприятия.

В системе долгосрочного планирования (рис. 1) цели претворяются в программы действий, бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений предприятия. Затем программы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

Рис. 1.

Как видно из схемы (Приложение 1), перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущие программы (бюджеты) ориентируют оперативные подразделения предприятия в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения, построенной на управлении проектами.

Системы долгосрочного планирования применяются в 70-80% крупнейших японских корпораций, где планирование организуется следующим образом:

выбираются 5-10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного развития;

одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов;

высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а последнее разрабатывает количественные планы достижения этих целей методом "снизу вверх".

Стратегический план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

Планирование на предприятии: Шпаргалка Автор неизвестен

4. ВИДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

4. ВИДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

Виды планирования можно классифицировать по следующим признакам. 1. В зависимости от срока и степени детализации плановых расчетов планирование должно быть перспективным, текущим и оперативным. Перспективное планирование должно охватывать период прогнозируемого действия производственного цикла. Текущее планирование – это разработка планов на один год с разбивкой по кварталам. Оперативное планирование служит равномерному выполнению текущего плана производства в соответствии с установленной номенклатурой продукции в оптимальном количестве, в требуемом качестве, в установленные сроки, с наименьшей длительностью производственного цикла. 2. По содержанию перспектив развития и поставленных целей и задач планирование можно подразделить на стратегическое, тактическое и бизнес-план. Стратегическое планирование должно быть нацелено на поиск новых возможностей для предприятия исходя из глобальных целей и поставленных задач развития. Тактическое планирование должно обеспечить осуществление целей стратегического планирования, создать предпосылки для реализации возможностей предприятия по увеличению объемов производства, росту производительности труда, снижению затрат, повышению качества продукции, уменьшению потребности в инвестициях и т.д. Бизнес-план предназначен для оценки целесообразности внедрения того или иного проектного или инвестиционного мероприятия. По ряду причин этот вид планирования существенно отличается от приведенных выше видов производственного планирования. 3. В зависимости от обязательности плановых заданий планирование подразделяется на директивное и индикативное. Директивное планирование предусматривает беспрекословное осуществление решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Индикативное планирование носит направляющий, рекомендательный характер: в его составе могут быть и обязательные задания, но их число должно быть весьма ограничено. 4. В производственно-структурном аспекте планирование можно рассматривать: на корпоративном уровне (для ассоциации, концерна, объединения и т.д.); на уровне самостоятельных и экономически обособленных единиц типа предприятия, фирмы, обособленного подразделения, филиала; на уровне подразделения – цеха, участка, бригады, рабочего места.

Из книги Большая Советская Энциклопедия (БЮ) автора БСЭ

Из книги Урбанистика. часть 3 автора Глазычев Вячеслав Леонидович

Схема территориального планирования Новый Градостроительный кодекс так именно обозначил то, что в советское время именовалось схемой районной планировки. Различие заключается не только в этом. Районная планировка была, по определению, инструментом реализации схемы

Из книги Планирование на предприятии: Шпаргалка автора Автор неизвестен

Из книги Маркетинг: Шпаргалка автора Автор неизвестен

3. ПРИНЦИПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ При свободных рыночных отношениях выделяют шесть основных принципов планирования. К числу их относят принципы системности, самостоятельности участия, непрерывности, гибкости, эффективности. В противоположность этому в условиях полного

Из книги Бизнес-планирование автора Бекетова Ольга

6. ЗАДАЧИ И СОДЕРЖАНИЕ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Оперативные планы являются заключительным этапом производственного планирования и предназначаются для конкретизации текущих (годовых) планов. Задачи перспективных планов уточняются в текущих, а последние, в свою

Из книги Планирование на предприятии автора Васильченко Мария

30. СЕБЕСТОИМОСТЬ В СТРУКТУРЕ ПЛАНИРОВАНИЯ Себестоимость является одним из важнейших показателей, характеризующих эффективность работы предприятия. В ней находят отражение качественные изменения в технике, технологии, организации труда и производства. Она служит

Из книги автора

14. СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГА Цели планирования в маркетинге заключаются в следующем:1) выбор стратегии и тактики маркетинга. Это позволяет: а) избежать ошибочных решений в построении всей коммерческой деятельности организации; б) намечать более эффективные пути

Из книги автора

9. Цели бизнес-планирования, его особенности Бизнес-план – краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса, важнейший инструмент при рассмотрении большого количества различных ситуаций, позволяющий выбрать наиболее перспективные решения и

Из книги автора

10. Функции бизнес-планирования В современной практике бизнес-план выполняет пять функций.Первая из них связана с возможностью его использования для разработки стратегии бизнеса. Эта функция жизненно необходима в период создания предприятия, а также при выработке новых

Из книги автора

1. Сущность планирования на предприятии Планирование является одним из наиважнейших процессов, от которого зависит эффективность деятельности компании.Планирование представляет собой функцию управления. Сущность этого процесса заключается в логичном определении

Из книги автора

3. Методы планирования Под методами планирования понимают определенный способ, с помощью которого производится процесс планирования и решаются конкретные проблемы.В современной практике различают следующие методы планирования: балансовый, нормативный и

Из книги автора

4. Принципы планирования Любая теория (и наука) строится на определенных принципах, в связи с чем процесс планирования также основан на ряде научных принципов, которые и определяют направление и содержание плановой работы.Выделяются следующие принципы планирования:1)

Из книги автора

7. Сущность перспективного планирования В настоящее время сущность перспективного планирования приобрела весомое значение. Этот вид планирования имеет отличие от других. Перспективный план – это план, разрабатываемый на период 10-20 лет (наиболее распространенный

Из книги автора

8. Сущность бюджетного планирования Наиболее эффективным видом планирования, отражающим основные цели предприятия и имеющим наибольшую точность, является среднесрочное планирование. В планах отражаются основные задачи предприятия, производственная стратегия в целом

Из книги автора

9. Сущность календарного планирования Сущность календарного планирования заключается в обеспечении каждого сотрудника предприятия информацией относительно его задания и рабочего места на ближайшее время, его роли в выполнении работ по производству конечного

Из книги автора

11. Автоматизация планирования Автоматизация имеет важнейшее значение для всего процесса планирования. Ведь фундаментом успеха и процветания является тщательно проработанный, обоснованный план, а не случайно возникшие пожелания и идеи. Руководителям, менеджерам и

Перспективное и текущее (годовое) финансовое планирование предприятия

Классификация финансового планирования: перспективное, текущее (годовое), оперативное. финансовый планирование оперативный годовой

Перспективное финансовое планирование включает разработку финансовой стратегии и прогнозирование финансовой деятельности предприятия. Разработка финансовой стратегии представляет собой особую область финансового планирования, т.к. является составной частью общей стратегии экономического развития. На финансовую стратегию воздействует ряд факторов: динамика макроэкономических процессов и тенденция развития отечественного финансового рынка, с учетом зависимости от мировых финансовых рынков, отраслевая принадлежность предприятия и специфика производственной деятельности. На основе финансовой стратегии разрабатывается финансовая политика предприятия, которая проводится путем амортизационной, налоговой, дивидендной, эмиссионной, инвестиционной и другими политиками. Основу перспективного планирования составляет прогнозирование, т.е. предвидение возможного состояния и условий финансов предприятия на длительную перспективу. Результатами перспективного финансового планирования является разработка трех основных финансовых документов:

• 1) прогноз отчета о прибылях и убытках;
• 2) прогноз движения денежных средств;
• 3) прогноз бухгалтерского баланса;

Целью построения этих документов является оценка финансового положения на конец планируемого периода. Текущее финансовое планирование заключается в составлении годового финансового плана, который разрабатывается поквартально или помесячно. Процесс составления годового финансового плана можно рассмотреть на примере составления движения денежных средств, т.е. плана финансирования по кварталам. План движения денежных средств отражает притоки и оттоки денежных средств.

План движений денежных средств

	Разделы(статьи)
I. Поступления (приток денежных средств)
	От текущей деятельности:
1. от реализации
2. прочие поступления
	От инвестиционной деятельности:
1. выручка от прочей реализации
2. доходы от внереализационных операций
3. доходы по ЦБ
4. накопления по СМР (строительно-монтажные работы)
5. прочие поступления
	От финансовой деятельности:
1. увеличение уставного капитала
2. увеличение задолженности 2.1 получение новых займов
Всего доходов:
II. Расходы (отток денежных средств)
	По текущей деятельности
1. затраты на производство и реализацию продукции
2. платежи в бюджет
3. выплаты из фонда потребления
4. прирост СОС (собственных основных средств)
1. инвестиции в ОС и НМА 1.1 капитальные вложения производственного значения 1.2 капитальные вложения непроизводственного значения	6 000 3 720
2. затраты на проведение НИОКР
3. платежи по лизинговым операциям
4. долгосрочные финансовые вложения
5. расходы по прочей реализации
6. расходы по внереализационным операциям
8. прочие расходы
	По финансовой деятельности
1. погашение долгосрочных ссуд
2. уплата процентов по долгосрочным ссудам
3. краткосрочные финансовые вложения
4. выплата дивидендов
5. отчисления в резервный фонд
6. прочие расходы
Всего расходов:
По текущей деятельности
По инвестиционной деятельности
По финансовой деятельности

План считается полным, если в нем предусмотрены источники покрытия дефицита.

Далее при составлении финансового плана, на первом этапе рассчитывается плановая сумма амортизационных отчислений, т.к. она является частью себестоимости продукции и предшествует плановым расчетам прибыли. На втором этапе определяются расходы на сырье, материалы, прямые издержки, на оплату рабочей силы и накладные расходы. В результате происходит составление сметы затрат на производство и реализацию продукции. На третьем этапе определяется выручка от реализации продукции. В качестве исходной точки берется прошлогодняя выручка. Эта величина изменяется в текущем году в результате:

• 1) себестоимости сравнимой продукции;
• 2) цен на реализацию продукции;
• 3) цен покупных материалов и комплектов;
• 4) оценки основных фондов и капитальных вложений предприятия.

На этапе составления годового финансового плана устанавливается соответствие возможностей предприятия по выпуску продукции со спросом и предложением на рынке, т.е. служба маркетинга определяет: какой объем продукта следует поставить на рынок и разрабатывает номенклатуру требований покупателя. Эти требования должны быть одобрены руководством предприятия, которые должны быть включены в план производства на основе производственных мощностей, наличия оборудования, опыта рабочих.

Необходимым условием разработки финансового плана является сбалансированность объема производства с прогнозом объема реализации продукции. Заключительным документом годового финансового плана является плановый расчет прибыли/убытков, в котором уточняется запланированный объем получения прибыли на предстоящий год.

В результате запланированных мероприятий при составлении финансового плана на конец планируемого года необходимо отразить все изменения в активах и пассивах:

• 1) по капитальным вложениям;
• 2) пополнение собственных оборотных средств;
• 3) ремонт ОС;
• 4) привлечение краткосрочных и долгосрочных кредитов и их погашение;
• 5) финансирование культурных объектов и мероприятий;
• 6) формирование портфеля ЦБ;
• 7) привлечение средств посредством эмиссии ЦБ;
• 8) взаимоотношения с иностранными участниками;
• 9) взаимоотношения с бюджетом;
• 10) взаимоотношения со страховыми органами и другими финансовыми институтами.

В настоящее время основой финансового планирования служат показатели бизнес-плана, эта форма внутрифирменного планирования производственной и коммерческой деятельности стала широко применяться в последние годы.

Бизнес план содержит следующие расчеты и прогнозы:

• 1) производственная программа предприятия (объем выпуска в натуральном выражении, цена продукции, объем продаж в денежном выражении);
• 2) потребность в основных фондах по первоначальной стоимости;
• 3) потребность в ресурсах на производственную программу, т.е. наименование ресурсов, их стоимость, стоимость транспортировки;
• 4) потребность в персонале и з/п;
• 5) смета расходов и калькуляция себестоимости;
• 6) потребность в оборотном капитале, т.е. запасов и денежных средств;
• 7) прогнозирование финансовых результатов;
• 8) потребность в дополнительных инвестициях и формирование источников их финансирования;
• 9) модель дисконтированных денежных потоков;
• 10) прогнозирование бухгалтерского баланса;
• 11) расчет коэффициентов текущей ликвидности и обеспечение собственными средствами.

Однако бизнес-план неполно затрагивает финансовые аспекты при разработке потребностей в оборотном капитале, прогнозировании финансовых результатов и формировании источников финансирования инвестиций, поэтому внутрифирменное планирование нельзя ограничить только составлением бизнес- плана. В связи с этим, необходимо создание финансового плана (баланс доходов и расходов). При этом, эти два плана должны быть взаимоувязаны. Структура финансового плана совершенствуется и в настоящее время составляется по следующим разделам:

I. Доходы и поступления средств:

• 1. прибыль и убыток по видам деятельности;
• 2. амортизационные отчисления по видам;
• 3. отчисления в ремонтный фонд;
• 4. прирост по устойчивым пассивам;
• 5. получение долгосрочных кредитов банка;
• 6. бюджетные ассигнования;
• 7. средства иностранного участника;
• 8. прочие доходы.

II. Расходы и отчисления средств:

• 1. платежи в бюджет;
• 2. капитальные вложения;.
• 3. отчисления в фонд накопления, потребления; резервные фонды;
• 4. выплата дивидендов;
• 5. прирост собственных оборотных средств;
• 6. погашение долгосрочных кредитов;
• 7. расходы по содержанию социально-культурных объектов;
• 8. ремонт основных средств;
• 9. прочие расходы.