На данном этапе потребуется все тот же ПРОФЕССИОНАЛИЗМ и КОМПЕТЕНТНОСТЬ, поможет также умение вести переговоры, и, возможно, даже техники НЛП. Со средним звеном план действий такой же, как и с директором. Отличие только в том, что линейные руководители зачастую воспринимают менеджера по персоналу как соперника, который покушается на их вотчину - подчиненных. Менеджеру по персоналу, особенно начинающему, очень трудно быть полководцем без крупного войска: ведь в прямом подчинении у него всего лишь два работника. Поэтому ему нужно уметь управлять персоналом, не управляя напрямую сотрудниками, т. е. управлять процессами, а не людьми. В этом одно из его коренных отличий от руководителей среднего звена. Для успешных взаимоотношений с руководителями среднего звена необходима поддержка директора.

Годовой план мероприятий отдела персонала

То есть человек красиво всем «продал себя и свой план», а смысловой нагрузки за ним как бы и не было. С чего начать написание плана работы нового руководителя Если вы четко определились с целями на новой должности, понимаете, что предстоит серьезная работа, и, при этом, намерены написать полезный для компании план, предлагаем начать со следующего:

1. Анализ документов управленческого учета предшественника
2. Знакомство с сотрудниками (публичное представление, плюс личное собеседование с каждым)
3. SWOT-анализ компании
4. Описание первых 10 шагов, которые покажутся вам логичными

Далее с этими набросками вы идете к собственникам, обсуждаете, и получаете обратную связь.
Иногда владельцы привлекают бизнес-коучей, которые помогают посмотреть на наработки со стороны и сделать правильные выводы каждой из сторон.

Планирование hr-бюджета на персонал

На втором этапе составляется план дейст­вий, который должен содержать перечень мероприятий для достижения каждой намеченной цели с определением сроков (желательно с указанием точной даты – числа и месяца), промежуточных результатов и используемых ресурсов. При этом целесообразно вести учет необходимых организационных ресурсов – человеческих, материальных и финансовых.
При разработке перспективного плана мероприятий отдела кадров должны быть учтены задачи, удовлетворяющие требованиям трудового законодательства, а именно:

• обязательность заключения трудовых договоров (ст. 57 Трудового кодекса Российской Федерации);
• ведение табеля учета рабочего времени (ст.

Формы

Они должны представить менеджера по персоналу таким образом, чтобы сотрудники восприняли его как «важного игрока бизнеса», а не как «шестерку» руководства. Менеджеру по персоналу, в свою очередь, нужно помнить, что цель его работы - увеличивать прибыль предприятия, а не «выбивать» у работодателя средства для сотрудников.

Важно

Авторитет, заслуженный профессионализмом гораздо надежней, чем авторитет, полученного за счет «прогибания» под коллектив. Менеджер по персоналу должен быть для работников эталоном корпоративных стандартов, его лояльность компании - обязательное условие его профессионализма.

Работники оценивают полезность менеджера по персоналу по тому, как решаются их проблемы, слышат ли руководители их мнение и просьбы.

План мероприятий отдела кадров

Однако лучше не откладывать их на декабрь из-за возможного дефицита времени в этот период. Руководителям подразделений стоит вовлекать в разработку детального проекта находящихся в его подчинении сотрудников.

Хорошо известно, что если роль работника не сводится к пассивной, он глубже вникнет в проблему, будет готов принять обоснованные выводы и рекомендации руководителя, а также вложит больше усердия в достижение намеченных целей. Следует помнить и о том, что на содержание и структуру кадрового планирования существенно влияют рынок труда, экономическая ситуация, спрос на производимую продукцию и услуги. Третий этап – заключительный, он предполагает утверждение и согласование кадрового плана, а также поддержку стратегической линии организации и систематический контроль в течение года за выполнением мероприятий.

1500 статей о hr

В приложении представлен организационный план мероприятий отдела кадров на первый квартал, который охватывает такие сферы кадровой деятельности, как подбор и адаптация новых сотрудников, ведение кадрового делопроизводства, работа с военно-учетным столом, развитие и обучение, подготовка документов для сдачи в архив и т.д. По окончании отчетного периода (в данном случае первого квартала) в колонке «Отметка о выполнении» проставляется оценка результативности каждого мероприятия в процентах (25, 50, 75, 100%).

На основе такого анализа можно будет скорректировать и стабилизировать действия в следующем отчетном периоде. Полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно согласуется с общим процессом работы в организации. В этом случае его положительное влияние очевидно.

• Совершенствуются процедуры приема на работу, т.к.

План работы и первые шаги руководителя на новом месте

Внимание

Приложение 2) и эффективности использования персонала, обеспеченность компании работниками в соответствии с ее целями (по количеству и качеству). — имидж предприятия (внешний и внутренний). Для его оценки можно использовать: опросы клиентов и сотрудников, а также информацию с рынка труда.

Желательно, чтобы клиентов опрашивали сторонние незаинтересованные лица (например, потенциальные клиенты). Сотрудников можно опрашивать письменно (Приложение 3) или устно (с помощью выборочного интервью), а также и тем, и другим способом.
Информацией об имидже предприятия на рынке труда можно поинтересоваться у кадровых агентств. Также необходимо провести подробные интервью с каждым руководителем высшего и среднего звена. Чтобы собирать информацию системно и оперативно, желательно использовать специальные формы.

Актуальные задачи hr-службы и оценка эффективности ее работы

Следует помнить и о том, что на содержание и структуру кадрового планирования существенно влияют рынок труда, экономическая ситуация, спрос на производимую продукцию и услуги. Третий этап – заключительный, он предполагает утверждение и согласование кадрового плана, а также поддержку стратегической линии организации и систематический контроль в течение года за выполнением мероприятий. В приложении представлен организационный план мероприятий отдела кадров на первый квартал, который охватывает такие сферы кадровой деятельности, как подбор и адаптация новых сотрудников, ведение кадрового делопроизводства, работа с военно-учетным столом, развитие и обучение, подготовка документов для сдачи в архив и т.д. По окончании отчетного периода (в данном случае первого квартала) в колонке «Отметка о выполнении» проставляется оценка результативности каждого мероприятия в процентах (25, 50, 75, 100%).

В последнее время во многих организациях встал вопрос о планировании текущей деятельности подразделений в соответствии с общей стратегией так, чтобы она была направлена на успешное решение актуальных задач. При этом стоит провести анализ деятельности за прошедший год: продумать все недочеты, проблемы и внести предложения по улучшению на всех участках кадровой работы.

Перечень будущих мероприятий может быть составлен на определенный период – месяц, квартал, год. Ну и одним из подразделений, безусловно является отдел кадров. Условно процесс разработки отделом кадров оперативных мероприятий можно разделить на три этапа.
Трудового кодекса Российской Федерации);

• составление графика отпусков на следующий год (ст. 123 ТК РФ);
• разработка локальных нормативных актов (ст. 40, 86, 189 ТК РФ);
• ведение табеля учета рабочего времени (ст. 91 ТК РФ);
• учет работы за пределами установленной продолжительности рабочего времени (ст. 97, 99 ТК РФ);
• гарантии работнику при временной нетрудоспособности (ст. 183 ТК РФ);
• гарантии и компенсации работникам, направляемым работодателем на обучение для повышения квалификации (ст. 187 ТК РФ);
• оформление письменных договоров о полной материальной ответственности работников (ст. 244, 245 ТК РФ);
• проведение медицинских осмотров работников (ст.

План директора по персоналу на год

Он должен объяснить им, каковы место и задачи менеджера по персоналу и показать, что важность этих задач для предприятия. Сам менеджер по персоналу должен показать пользу от сотрудничества с ним, а также отстоять свои позиции как руководителя, так как многие управленцы захотят его «подмять» под себя, сделать своим внештатным секретарем. Чтобы иметь авторитет среди руководителей менеджеру по персоналу важно четко понимать свое положение в организационной структуре, знать границы своих обязанностей, брать ответственность за результаты своей работы. Результат деятельности на этом этапе - поддержка руководителей среднего звена при работе с сотрудниками их отделов. ШЕСТОЙ ШАГ. Построение взаимоотношений с коллективом предприятия. На данном этапе потребуются лидерские качества и поддержка директора и руководителей отделов.

План мероприятий отдела кадров

В последнее время во многих организациях встал вопрос о планировании текущей деятельности подразделений в соответствии с общей стратегией так, чтобы она была направлена на успешное решение актуальных задач. При этом стоит провести анализ деятельности за прошедший год: продумать все недочеты, проблемы и внести предложения по улучшению на всех участках кадровой работы. Перечень будущих мероприятий может быть составлен на определенный период - месяц, квартал, год.

Ну и одним из подразделений, безусловно является отдел кадров.

Условно процесс разработки отделом кадров оперативных мероприятий можно разделить на три этапа. На первом из них необходимо собрать следующие статистические данные: постоянный состав и структура персонала, потери времени в результате простоев, прогулов и по болезни, уровень текучести кадров, количест-во рабочих смен, сведения о средней заработной плате и предоставляемом социальном пакете.

На втором этапе составляется план дейст-вий, который должен содержать перечень мероприятий для достижения каждой намеченной цели с определением сроков (желательно с указанием точной даты - числа и месяца), промежуточных результатов и используемых ресурсов. При этом целесообразно вести учет необходимых организационных ресурсов - человеческих, материальных и финансовых. При разработке перспективного плана мероприятий отдела кадров должны быть учтены задачи, удовлетворяющие требованиям трудового законодательства, а именно:

• обязательность заключения трудовых договоров ();
• составление графика отпусков на следующий год ();
• разработка локальных нормативных актов ( , );
• ведение табеля учета рабочего времени ();
• учет работы за пределами установленной продолжительности рабочего времени ( , );
• гарантии работнику при временной нетрудоспособности ();
• гарантии и компенсации работникам, направляемым работодателем на обучение для повышения квалификации ();
• оформление письменных договоров о полной материальной ответственности работников ( , );
• проведение медицинских осмотров работников ( , ).

Некоторые мероприятия можно планировать в любом месяце календарного года, например проверку наличия документов в личном деле, повышение квалификации, разработку нормативных локальных актов организации. Однако лучше не откладывать их на декабрь из-за возможного дефицита времени в этот период. Руководителям подразделений стоит вовлекать в разработку детального проекта находящихся в его подчинении сотрудников. Хорошо известно, что если роль работника не сводится к пассивной, он глубже вникнет в проблему, будет готов принять обоснованные выводы и рекомендации руководителя, а также вложит больше усердия в достижение намеченных целей. Следует помнить и о том, что на содержание и структуру кадрового планирования существенно влияют рынок труда, экономическая ситуация, спрос на производимую продукцию и услуги.

Третий этап - заключительный, он предполагает утверждение и согласование кадрового плана, а также поддержку стратегической линии организации и систематический контроль в течение года за выполнением мероприятий.

В приложении представлен организационный план мероприятий отдела кадров на первый квартал, который охватывает такие сферы кадровой деятельности, как подбор и адаптация новых сотрудников, ведение кадрового делопроизводства, работа с военно-учетным столом, развитие и обучение, подготовка документов для сдачи в архив и т.д. По окончании отчетного периода (в данном случае первого квартала) в колонке «Отметка о выполнении» проставляется оценка результативности каждого мероприятия в процентах (25, 50, 75, 100%). На основе такого анализа можно будет скорректировать и стабилизировать действия в следующем отчетном периоде.

Полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно согласуется с общим процессом работы в организации. В этом случае его положительное влияние очевидно.

• Совершенствуются процедуры приема на работу, т.к. планирование является источником информации о потребности организации в персонале. Это позволяет минимизировать издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы.
• Оптимизируется использование кадров, поскольку выявляется невостребованный потенциал работников с помощью расширения должностных обязанностей и реорганизации производственных процессов на основе новых технологий.
• Тщательная разработка обучения и профессионального развития персонала позволяет обеспечить необходимую квалификацию сотрудников и добиться результатов с наименьшими потерями.
• Сокращаются общие издержки на рабочую силу благодаря продуманной, последовательной и активной кадровой политике организации на внутреннем и внешнем рынке труда.

ПРИЛОЖЕНИЕ

ПРИМЕРНЫЙ ПЛАН МЕРОПРИЯТИЙ ОТДЕЛА КАДРОВ НА ПЕРВЫЙ КВАРТАЛ

Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Структура процесса разработки типового оперативного плана работы с персоналом в организации приведена на рис. 2.3.

Рис. 2.3.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить следующие данные:

• ? постоянный состав сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
• ? структура персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);
• ? текучесть кадров;
• ? потеря времени из-за простоев, по болезни;
• ? продолжительность рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);
• ? заработная плата рабочих и служащих (структура заработной платы, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
• ? услуги социального характера, предоставляемые государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию.

Сведения о персонале можно систематизировать и представить в виде схемы (рис. 2.4).

Рис.

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, специально обрабатываемых для кадрового планирования. Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:

• ? быть простой - это значит, что она должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходимо в данном конкретном случае;
• ? быть наглядной - сведения необходимо представлять таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала; быть однозначной - сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность;
• ? быть сопоставимой - сведения необходимо приводить в сопоставимых единицах и относить к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;
• ? быть преемственной - сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;
• ? быть актуальной - сведения должны быть оперативными и своевременными, т.е. представляться без задержек.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Схема планирования потребности в персонале приведена на рис. 2.5.

Планирование привлечения персонала - планирование мероприятий по найму и приему персонала в целях удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников (рис. 2.6).

Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников.

Внешние источники привлечения персонала - это наем новых работников. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в табл. 2.1.

Рис. 2.5.

Рис. 2.6.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Таблица 2.1

Преимущества	Недостатки
ВНУТРЕННИЕ ИСТОЧНИКИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социальнопсихологического климата на производстве) Низкие затраты на привлечение кадров Претендентов на должность хорошо знают в организации Претендент на должность знает данную организацию Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования к оплате труда, существующие на рынке труда в данный момент) Быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации Прозрачность кадровой политики Высокая степень успеваемости сложившейся кадровой ситуацией Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров Рост производительности труда (если переход на новую должность совпадает с желанием претендента) Решение проблемы занятости собственных кадров Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом	Ограниченные возможности для выбора кадров Возникновение напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как еще вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами Нежелание отказать сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации Снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, в связи с тем, что автоматически преемником становится заместитель руководителя Количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребности в кадрах Удовлетворяется потребность только качественно, через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами
ВНЕШНИЕ ИСТОЧНИКИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ КАДРОВ
Более широкие возможности выбора Появление новых импульсов для развития организации Новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе	Более высокие затраты на привлечение кадров Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров

Окончание

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их обоюдное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных работников и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени в отечественных организациях практически не развивалось.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.

Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, чтобы избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, которые являются достойными человека. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места.

В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организаций и самоподготовке. Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте дешевле и оперативнее, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение работников, не привыкших к обучению в аудиториях, в учебный процесс.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.

Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и заканчивая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Планирование безопасности персонала и заботы о нем осуществляется в целях сохранения хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств сотрудников организации. Для этого необходимы соответствующие усилия организации в области планирования. Имидж организации и микроклимат в коллективе во многом зависят от успеха этой сферы кадрового планирования. Кроме того, к этому комплексу проблем и задач относятся все мероприятия в области социальной инфраструктуры, необходимые для длительного использования кадров в достойных человека условиях. Создание и расширение гуманных условий для производства и труда требует, к примеру, соответствующей подготовки работника к выполнению производственного задания, обустройства рабочего места, соблюдения требований техники безопасности, производственной медицины, физиологии и психологии труда, диетологии, использования услуг учебных заведений, социально-гигиенических учреждений и многого другого.

Поскольку мероприятия в сфере обеспечения необходимых условий труда (производственно-социальная инфраструктура: учебные учреждения, медицинская служба, служба психологии труда, предприятия общественного питания и т.д.), а также личные и социальные условия для работающих (продолжительность рабочего дня, образование неформальных групп, установление принципов и систем вознаграждения за труд, создание оценочных критериев, урегулирование вопросов, связанных с перерывами в работе, и т.д.) касаются, как правило, широкого круга работающих, то целесообразно заниматься этой составной частью кадрового планирования отдельно. Этот вид планирования имеет решающее значение для качества труда и трудовых отношений в организации. Все другие виды планирования базируются отчасти на этой внутрипроизводственной инфраструктуре или заставляют заниматься плановой деятельностью в этой сфере. Если для работающих и удовлетворения их потребностей должны быть созданы соответствующие условия (условия окружения труда в самом широком смысле), обеспечивающие отдельному работопо- лучателю в течение продолжительного времени чувство удовлетворенности трудом и профессией, а также ощущение безопасности, если необходимо гарантировать стабильность производственных процессов и не создавать препятствий на пути к достижению работником поставленных им перед собой целей, то нельзя отказываться от своевременно разработанного, социально ориентированного кадрового планирования в этой области.

При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание новых рабочих мест.

Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растет размер оплаты сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это вызывает рост расходов, связанных с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности. По мере развития рыночных отношений необходимо также учитывать затраты, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации.

Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал; внедрением новых технологий, предъявляющих более высокие требования к квалификации персонала, стоимость которого растет; изменением законодательства в области трудового права, появлением новых тарифов, повышением цен на товары первой необходимости.

* порядок изменения должностной инструкции
* варианты должностных инструкций
* этапы разработки положений о структурных подразделениях, согласование и подписание
планы работы отдела кадров, движение персонала и его анализ

План работы отдела кадров ООО «ПАРУС» на декабрь месяц 2019 год

№п/п	Перечень мероприятий	Сроки	Привлекаемые силы и средства	Контроль исполнения
1.	Подготовка и согласование нового штатного расписания на 2020 год.	До 20.12	Бухгалтерия,
2.	Заполнение и сдача табеля учета рабочего времени за ноябрь месяц	01-03.12	Начальники структурных подразделений
3.	Подготовка и утверждение плана работы ОК на 2020 год.	До 24.12	Генеральный директор (уточнить основные и приоритетные направления)
4.	Подготовить отчет за 2007 год и план работы на 2020 год по воинскому учету	До 20.12	ОК
5.	Подготовить и сдать уточненный список сотрудников организации для получения новых медицинских полюсов обязательного страхования	02.12	ОК
6.	Беседа с руководителями подразделений и помощь в работе с персоналом.	03.12 08.12 10.12 14.12 16.12 21.12 23.12	Иванов С.Ю. Воробцов Д.А. Егоров В.С. Петров А.И. Кузьмин Н.Ю. Акатьев И.А. Рева Д.В.
7.	Подготовить и провести занятие с руководителями среднего звена на тему: «Организация личной повседневной деятельности работы начальника отдела» с анализом планов работы на день и месяц	08.12	Начальники структурных подразделений
8.	Анализ работы по приему и адаптации новых работников	22.12	Начальники структурных подразделений
9.	Подготовить и провести семинар с руководителями всех структурных подразделений по итогам работы с персоналом в 2019 году и составление бизнес-плана на 2020 год по ключевому направлению деятельности отделов - укомплектованности квалифицированными кадрами (поиск и отбор новых работников, подготовка кадрового резерва и планирование карьеры)	До 24.12	Начальники структурных подразделений
10.	Анализ причин увольнения работников организации	27.12	Начальники структурных подразделений
11.	Согласование и утверждение графика отпусков на 2020 год	До 15.12	Начальники структурных подразделений
12.	Разработка плана обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала на 2020 г и какие затраты на это потребуются	До 28.12	Начальники структурных подразделений
13.	Архивно-справочная работа по формированию документов длительного хранения за 2016-2018 гг.	До 30.12	ОК
14.	Работа со СМИ по подбору персонала и оформлению отчетной документации	02.12, 06.12, 09.12, 13.12, 16.12 с 10 до 11.30 ч	Биржа труда, Подбор персонала, Вакансия, Профессия, Центр занятости, к/а «Балтика»
15.	Составить и утвердить план работы ОК на январь месяц 2020 г	24.12	ОК
16.	Составить и утвердить номенклатуру дел ОК на 2020 год	До 28.12	ОК
17.	Подготовить смету необходимых расходных материалов на декабрь и январь месяцы для ритмичной работы ОК и формирования архива.	До 06.12	ОК
Начальник отдела кадров Т.А.Петрова

Анализ причин текучести кадров ООО «ПАРУС» с июля по октябрь месяцы 2019 года

Должность по штатному расписанию		Составлено анкет	Допущено к ознакомитель- ному периоду	Из них уволено работников			Примечание
				Всего	Причина увольнения
1	Мастер производственного участка	9	4	3	2	Неспособность выполнять требуемые функции	1	Несоответствие занимаемой должности
					1		1	Профессионально-ролевые конфликты
2	Водитель	91	17	7	3	Желаемый уровень заработной платы
					2	Отсутствие твердого графика работы, большая переработка, техническое состояние АТСредств
					1	Неблагоприятные условия работы (старая техника, высокие требования к трудовой дисциплине, учет простоя и времени ремонта)
					1	Употребление алкоголя
3	Сварщик	48	15	10	5	Низкая фактическая квалификация
					2	Неритмичность в работе, нечеткость рабочих заданий, постоянные изменения рабочих заданий
					2	Несовпадение реального заработка с ожиданиями (нет возможности иметь высокий стабильный заработок)
					1	Бытовые условия работы (душ, горячая вода, прием пищи)
4	Электрик (электромонтажник)	10	5	3	2	Заработная плата (стабильность, возможность иметь желаемую з/плату)	1	Смена места жительства
					1	Непостоянство повседневных заданий, неритмичный график проводимых работ, уровень з/платы	1	Уровень з/платы
5	Мастер электрохозяйства	9	3	2	2	Несоответствие фактических компетенций требуемым. Высокая ответственность. Отсутствие твердого графика работы, большие переработки
6	Монтажники	25	10	3	2	Условия оплаты, отдаленность объектов и как следствие уменьшение количества рабочих часов	1	Прогулы
					1	График работы, тяжелые условия труда, страх высоты
7	Художник-оформитель	6	1	0		Неритмичность работы, Несоответствие предъявляемым требованиям (знание плоттера, умение наклейки самоклеящейся пленки в больших объемах)	1	Употребление алкоголя
8	Печатник	5	2	1	1	Алкоголь (не выход на работу), низкая квалификация
9	Администратор	3	3	1	1	Алкогольный синдром (после выходных дней)	2	График, з/плата
10	Бухгалтерия	4	1	1	1	Неспособность влиться в коммерческую структуру
11	Маркировщик	3	3	1	1	Сложность адаптации к новым условиям работы. Низкая производительность труда
12	Автослесарь	4	2	1	1	Условия труда, употребление алкоголя
ИТОГО:		217	66	33

ВЫВОД: Основные причины текучести кадров:
1) Неритмичный (авральный) метод работы, ведущий к перегруженности, необходимости работы в выходные дни,
предельным срокам выполнения работ.
2) Большая переработка, тяжелые условия труда.
3) Не ставятся четко цели, задания и нет постоянного контроля их выполнения, а также оценки труда стажера
в конце рабочего дня или испытательного периода.
4) Низкая фактическая квалификация и, как следствие, неспособность выполнять требуемые функции.
5) Необходим тщательный анализ рабочих заданий, норм и расценок оплаты труда.
6) Несоответствие реального заработка с ожидаемым (в таком режиме работы).
7) Употребление алкоголя.

Движение персонала и его анализ

На деле персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива в результате выбытия части его членов и прихода новых называется сменяемостью (оборотом) кадров . Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых: биологические (ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов вследствие комплексной механизации и автоматизации), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу).
Степень мобильности персонала обусловлена следующими факторами:

1. Необходимостью смены работы, определяемой, например, неудовлетворенностью заработной платой, условиями и режимом труда, климатом.
2. Вложениями средств, связанными с работой и условиями жизни (наличием своего хозяйства, спецификой профессии).
3. Желательностью нового места работы, обеспечивающего улучшение условий жизни и труда.
4. Легкостью адаптации в новых условиях, определяемой связанными с ней расходами, квалификацией, опытом, возрастом.
5. Обладанием информацией о вакансиях и степенью ее достоверности.

По своим последствиям процесс движения персонала далеко не однозначен. Для уходящих работников позитивными моментами являются: ожидаемый рост доходов на новом месте, улучшение перспектив карьеры, расширение связей, приобретение более подходящей по содержанию работы, улучшение морально-психологического климата. В то же время они в период трудоустройства теряют заработную плату, непрерывный стаж работы в организации и связанные с ним льготы, несут затраты на поиск нового места, подвержены трудностям адаптации и риску потерять квалификацию и остаться без работы.
Для остающихся работников появляются новые возможности продвижения, дополнительной работы и заработка, но увеличиваются нагрузки, теряются привычные функциональные партнеры, изменяется социально-психологический климат.
Для организации мобильность персонала облегчает избавление от аутсайдеров, дает возможность привлекать людей с новыми взглядами, омолаживать состав работников, стимулировать изменения, повышение внутренней активности и гибкости, но порождает дополнительные затраты, связанные с набором и временной подменой кадров, обучением, нарушением коммуникаций, большие потери рабочего времени, падение дисциплины, рост брака, недопроизводство продукции.
Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, эффективность затрат на обучение, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, а в результате вызывает экономические потери.
В мобильном коллективе ниже эффективность труда, чем в стабильном из-за отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие воздействия.
Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда, так как при наличии большого стажа он лучше знает тонкости места работы, а поэтому показывает более высокую результативность.
Экономические потери, связанные с мобильностью персонала, определяются на основе данных текущей отчетности и специальных обследований. Они складываются из потерь от нарушения стабильности коллектива, трудовой дисциплины, потерь от повышенного брака, прямых потерь рабочего времени. О способе расчета их величины будет сказано ниже.
Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота и текучести. Абсолютными показателями движения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию.
Оборот по приему представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, по оргнабору, в порядке перевода из других организаций, по распределению, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации, а также проходящих производственную практику.
Оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих причин он бывает необходимым и излишним. Излишний оборот по выбытию по-другому называется текучестью кадров .
Необходимый оборот по выбытию имеет объективные причины: требования законодательства (например, о воинской службе), естественные моменты (состояние здоровья, возраст), а поэтому неизбежен. Его можно предсказать, спрогнозировать и даже достаточно точно рассчитать (уход в армию или на пенсию). Неблагоприятные последствия такого оборота ослабляются тем, что люди часто не порывают связей с организацией и оказывают ей по мере возможности помощь и содействие.
Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников и после трех лет работы существенно снижается. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год .
Целесообразно дополнительно определять следующие абсолютные показатели состояния персонала:
а) численность сменившихся работников, представляющую собой меньшую величину из численности принятых и уволенных;
б) численность проработавших весь период как разность между списочной численностью на начало периода и численностью уволившихся за период. Этот показатель характеризует постоянство коллектива за определенный срок.
Относительный оборот персонала можно охарактеризовать с помощью ряда показателей:
При анализе персонала состав рабочих изучается также по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, сменам, стажу.
Мера квалификации работника называется профессиональной компетентностью. Она определяет способность работника качественно и безошибочно выполнять свои функции как в обычных, так и в экстремальных условиях, успешно осваивать новое и быстро адаптироваться к изменяющимся условиям.
Выделяют следующие ее виды.
Функциональная компетентность характеризуется профессиональными знаниями и умением их реализовывать.
Интеллектуальная компетентность выражается в способности к аналитическому мышлению и осуществлению комплексного подхода к выполнению своих обязанностей.
Ситуативная компетентность означает умение действовать в соответствии с ситуацией.
Социальная компетентность предполагает наличие коммуникационных и интеграционных способностей, умения поддерживать отношения, влиять, добиваться своего, правильно воспринимать и интерпретировать чужие мысли, выказывать к ним отношение, вести беседы и проч.
Требования к профессиональной компетенции во многом зависят от уровня управления и характера должности. Сегодня для высших руководителей сокращается значение специальных знаний и навыков, но растет роль методических и социальных, способностей в области общения, руководства сотрудниками, способности воспринимать и интерпретировать информацию.
В основе профессиональной компетентности лежит профессиональная пригодность - совокупность психических и психофизиологических особенностей человека, необходимых для осуществления эффективной профессиональной деятельности.
В условиях современного этапа НТР четко прослеживается тенденция к быстрому устареванию знаний и опыта персонала, которое выражается в отставании индивидуальных знаний и опыта от современных требований к должности и профессии.
Возрастная структура персонала характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в его общей численности
При изучении возрастного состава применяются следующие группировки:
16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54,
55-59, 60-64, 65 лет и старше.
Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: в плане общего стажа и стажа работы в данной организации.
С общим стажем напрямую связан уровень производительности труда. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16- 20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35,36, 37, 38, 39, 40 лет и более.
Стаж работы в данной организации характеризует закрепляемость кадров. Статистика выделяет следующие периоды для расчета этого показателя:
до 1 года, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 лет и более.
Структура персонала по уровню образования (общему и специальному) предполагает выделение лиц, имеющих высшее образование, незаконченное высшее (более половины срока обучения), среднее специальное, среднее общее, неполное среднее, начальное.

В него включаются мероприятия по реализации стратегии управления персоналом в компании по направлениям:

• Организационное проектирование и управление взаимодействиями между подразделениями компании;
• Кадровый документооборот и ведение обязательной кадровой документации;
• Оценка персонала и развитие компетенций и повышение результативности ключевых сотрудников;
• Управление вознаграждениями, компенсациями и льготами;
• Поиск и подбор персонала;
• Адаптация и контроль испытательного срока;
• Обучение, развитие персонала и формирование кадрового резерва;
• Внутренние коммуникации.

Эффективное планирование hr менеджмента (практики управления персоналом) невозможно без действенного контроля. В полной мере это касается и плана работы департамента управления персоналом.

Годовой план мероприятий отдела персонала

Причинами сложившейся ситуации, по Вашему мнению, являются: некачественный отбор персонала, низкий уровень мотивации сотрудников, неудовлетворенность оплатой труда, недовольство работников стилем управления некоторых руководителей. Значит, в первую очередь необходимо пересматривать систему вознаграждения и компенсаций, внедрять программы мотивации сотрудников, работать над процедурой отбора, адаптацией новых сотрудников, обучать руководителей эффективному взаимодействию с подчиненными. Результат работы на данном этапе - план задач. ЧЕТВЕРТЫЙ ШАГ.

Построение взаимоотношений с руководителем предприятия. Процесс построения отношений менеджера по персоналу и руководителя предприятия начинается на собеседовании. Если начало увенчалось успехом, то он продолжается уже в рабочей плоскости.

Планирование hr-бюджета на персонал

• HR-ов
• психологов и коучей
• со стороны действующих предпринимателей и руководителей

Какие из них принять во внимание? Каждая сторона проповедует собственный подход. Клиентский опыт показывает, что каждый имеет место быть. Однако есть несколько особенностей, которые вам нужно обязательно учесть.

Во-первых, любая информация полезна в контексте. Если вы руководили одним предприятием последние 20 лет и перешли в другое, или если вы впервые на должности - стратегия будет в корне отличаться. Во-вторых, чтобы у вас как руководителя получился по-настоящему эффективный план, нужно отчетливо понимать цели, которые вы ставите (или перед вами ставят собственники).

Формы

В динамично развивающейся организации необходимо планировать текущую деятельность подразделений в соответствии с общей стратегией так, чтобы она была направлена на успешное решение актуальных задач. При этом стоит провести анализ деятельности за прошедший год: продумать все недочеты, проблемы и внести предложения по улучшению на всех участках кадровой работы. Перечень будущих мероприятий может быть составлен на определенный период – месяц, квартал, год.
Условно процесс разработки отделом кадров оперативных мероприятий можно разделить на три этапа. На первом из них необходимо собрать следующие статистические данные: постоянный состав и структура персонала, потери времени в результате простоев, прогулов и по болезни, уровень текучести кадров, количест­во рабочих смен, сведения о средней заработной плате и предоставляемом социальном пакете.

План мероприятий отдела кадров

Чтобы получить статус «управленца», менеджеру по персоналу необходимо с самого начала «позиционировать» себя как партнера, а не простого исполнителя. Каким образом? За счет КОМПЕТЕНТНОСТИ и ПРОФЕССИОНАЛИЗМА. На то, чтобы показать выгоду компании от функционирования такой штатной единицы как менеджер по персоналу, обычно требуется от полугода до полутора лет.

Инфо

Причем чем выше показатели результативности, тем больший вес имеет менеджер по персоналу в глазах руководства. Компетентный руководитель понимает только цифры, а точнее, их рост. Результат работы на данном этапе – поддержка решений менеджера по персоналу директором компании.

ПЯТЫЙ ШАГ. Построение взаимоотношений с руководителями среднего звена. Не менее важным этапом в профессиональной деятельности менеджера по персоналу является построение взаимоотношений с руководителями среднего звена.

1500 статей о hr

Внимание

Мы разработали опросник, состоящий из блоков для собственников, сотрудников, а также 2-х ключевых клиентов (с которыми были установлены личные взаимоотношения). В итоге на голой статистике смогли выбрать руководителя по плану, который был в меру амбициозным, агрессивным, и в меру учитывающим видения изнутри. Суть в том, что ваш план должен лавировать между интересами всех сторон.

Тогда шансы успешного внедрения значительно возрастут. Первые 100 дней и план В одной из розничных сетей перед самым Новым Годом пришлось нанимать нового руководителя. Кадровые агентства пригласили более 15 соискателей, а собственник лично утверждал итоговую кандидатуру. Но во время корпоратива новый начальник проявил себя как фанатик внедрений и изменений. Подогретый спиртным, он зачитал из ежедневника список пунктов, что изменится и когда.

План работы и первые шаги руководителя на новом месте

Главная → Статьи и кейсы Планирование деятельности – обязательное требование к организации работы любого структурного подразделения компании, в том числе в этом нуждается hr менеджмент (практика управления персоналом). В крупных компаниях реализация кадровой политики возлагается на департамент управления персоналом. Общий план работы департамента управления персоналом разрабатывается и утверждается, как правило, на год, и может быть детализирован в квартальных или ежемесячных планах.
В плане отражаются важнейшие направления деятельности департамента и задачи, стоящие перед hr менеджментом практики управления персоналом компании.

Актуальные задачи hr-службы и оценка эффективности ее работы

Важным критерием успешности менеджера по персоналу является его авторитет для сотрудников, когда они приходят к нему за советом, высказывают свое мнение, делятся с ним своими проблемами и ожиданиями, прислушиваются к его высказываниям. Результат деятельности на этом этапе - уважение и доверие работников. СЕДЬМОЙ ШАГ. Утверждение плана задач. Менеджеру по персоналу совместно с руководителями необходимо разработать ключевые показатели результативности для каждой задачи (например, снизить показатель текучести до 10%, увеличить средний стаж работы в компании до 2-х лет; повысить число работников, удовлетворенных работой до 80%, снизить издержки на персонал на 20% и т.д.) и внести их в план задач.
Далее план задач необходимо согласовать с руководителями. После согласования внести в план необходимые корректировки и утвердить у директора.
Это понадобиться для того, чтобы расставить приоритеты в задачах, выбрать подходящие инструменты для их решения и определить бюджет на их реализацию. Информацию об экономической ситуации можно получить из отчетов о хозяйственной деятельности предприятия и из бесед с компетентными в этих вопросах специалистами. — оценить процессы по управлению персоналом: насколько они проработаны и отлажены, насколько они позволяют решать стоящие перед предприятием задачи, какие из них формализованы (прописаны в документы), а какие нет. Для этого необходимо проанализировать внутренние нормативные документы по управлению персоналом, можно также провести интервью с руководителями и анкетирование сотрудников (для того, чтобы выявить, как эти процессы фактически реализуются).

Быть руководителем - скорее всего, ваш осознанный выбор. Это когда вместо «получать деньги» человек выбирает «зарабатывать». Про принятие сложных решений и ответственности. А также о том, чтобы создавать слаженную, непрерывно функционирующую систему процессов, которые влияют на мир.

Только когда сидишь высоко, задач и проблем также в сотни раз больше. В этой статье разбираемся с одними из первых - как новому руководителю прописать адекватный план работы и какие первые шаги сделать на новом месте. В основу положим опыт наших клиентов из разных сфер бизнеса.

Самые показательные ситуации приведем в виде кейсов (проблема/решение). Первые шаги руководителя на новом месте Период адаптации начальника многократно описан в статьях на многих управленческих порталах.

План директора по персоналу на год

На первом из них необходимо собрать следующие статистические данные: постоянный состав и структура персонала, потери времени в результате простоев, прогулов и по болезни, уровень текучести кадров, количест­во рабочих смен, сведения о средней заработной плате и предоставляемом социальном пакете. На втором этапе составляется план дейст­вий, который должен содержать перечень мероприятий для достижения каждой намеченной цели с определением сроков (желательно с указанием точной даты – числа и месяца), промежуточных результатов и используемых ресурсов. При этом целесообразно вести учет необходимых организационных ресурсов – человеческих, материальных и финансовых.
При разработке перспективного плана мероприятий отдела кадров должны быть учтены задачи, удовлетворяющие требованиям трудового законодательства, а именно:

• обязательность заключения трудовых договоров (ст.