09.12.2016

Іцхак Калдерон Адізес

Один із найвідоміших бізнес-експертів у світі. Понад 40 років розробляє та вдосконалює методологію, покликану посилити ефективність компаній. Автор понад 20 книг, перекладених 26 мовами.

Ця посада була опублікована в theHuffington Post 28 листопада 2016 року.

Коли компанії приймають, вони стикаються з безліччю факторів, які роблять цей процес ще більш ризикованим. Якщо організація молода і гнучка, а засновник чи керівник тримає все під повним контролем, не так ризиковано, як тоді, коли компанія стала більшою і менш здатною адаптуватися до змін. Якщо в відносно невеликій і молодій компанії лідер припускається помилки, то він або вона може її виправити в найкоротший термін. Керівник знає про те, що відбувається в організації, може визначити проблему і завдяки можливості все контролювати, оперативно вжити коригуючих дій. У великих міжнародних компаніях про це не може бути й мови.

Почнемо з того, що, будучи виконавчим директором або CEO у великій компанії, ви можете знаходитись досить далеко від джерела проблеми. Ви можете навіть не знати про її існування доти, доки на організацію не подадуть до суду клієнти чи держава. Саме це й трапилося з Кеннетом Леєм з Enron. Насправді, він не знав, що відбувалося з корпорацією. Навіть юристи та аудитори запевняли його, що все чудово. Навіть якщо генеральний директорзнає, що його рішення є причиною неприємностей, його здатність виправити все обмежена. Чим більша і старша компанія, тим сильніше вона ув'язує в політичній грі. Як CEO ви повинні маневрувати між внутрішніми та зовнішніми структурами влади, щоб виправити рішення, яке виявилося помилковим. Реальність така: у вас немає місця для маневру в вкрай заполітизованій організації.

Якщо існуючі структури влади спочатку не ухвалили ваше рішення, і ви подолали цей опір, рішення стає частиною політичної структури компанії. Чим більше вони чинили опір, тим глибше коріння вашого рішення в момент, коли ви нарешті подолали опір. Тепер, коли ви спробуєте змінити своє рішення, воно зустріне ще більше протидії, тому що його коріння стало ще глибшим. Я вважаю, це справедливе сталося з Wells Fargo. Десь у структурі було ухвалено рішення винагороджувати співробітників, ґрунтуючись на кількості рахунків, які вони відкрили. З'ясувалося, що співробітники відкривали підроблені рахунки та за це отримували премії.

Чи вдалося компанії заробити на цих фіктивних рахунках? Я так не думаю. Як можна заробити гроші на рахунках, які не забезпечені фінансуванням? Відкриття та закриття рахунків, у свою чергу, коштує грошей, бо вони не були профінансовані. Я не вірю, що збори, що стягуються, покривали б адміністративні витрати на відкриття та закриття цих рахунків, не кажучи вже про преміювання.

То чому ж Wells Fargo продовжують це робити? Я вважаю, що це, як і раніше, так, оскільки змінити рішення було непросто. Люди покладаються на систему бонусів. Цілі та бюджети продажів засновані на передбачуваній кількості рахунків, які будуть відкриті. До того ж, мабуть, це було частиною ключових показників ефективності (KPI) для менеджерів. Тут залучено багато чинників. Було легко ухвалити рішення щодо реалізації цієї політики. Але тільки-но рішення «пустило своє коріння», і з нього виросло ціле дерево, викорчувати це дерево виявилося зовсім непросто. Справжні управлінці могли б ухвалити рішення скасувати цю систему бонусів. Але тоді їм слід замінити її чимось іншим. Інакше це позначилося б на доходах людей, і треба було б змінювати всю бізнес-модель. Це можна зробити, але все не так просто, як здається.

Чим більша і старша компанія, тим з більшою обережністю слід приймати рішення. Перед тим, як їх впроваджувати, необхідно розглянути та протестувати усі варіанти у менших масштабах.

Чим ви більше, тим повільніше варто рухатися. На папері багато рішень виглядають добре, особливо якщо вони розроблені консультантами, які не мають жодного досвіду у цій сфері. Консультанти не несуть відповідальності за успіх чи невдачу своїх рекомендацій.

Я сподіваюся, що це пояснює, чому мене лякає той факт, що став президентом США. Він рубає з плеча. Він змінює свої рішення щохвилини, коли це зручно. Я бачу його як лідер змін. Я бачу в ньому людину, яка очолює хаос.
Америка це не просто ще один проект готелю. Тут все одно, яка його висота чи розмір. Але

Життя схоже на дорогу. Є довгі та короткі дороги, гладкі та скелясті, криві та прямі. У кожного з нас багато різних шляхів і ми подорожуємо ними все життя. Є дороги, які ведуть до блаженства, шлюбу та віри. Є також дороги, які ведуть до слави та багатства, з одного боку, або ізоляції та злиднів з іншого. Існують дороги, які ведуть до щастя і є дороги смутку, дороги до перемоги та тріумфу, і дороги, що ведуть до поразки та розчарування.
Як і в будь-якої дороги, наша, має повороти, об'їзди, і перехрестя. Можливо, найбільш заплутаною дорогою, з якою ви можете зіткнутися, є перехрестя. Чотири напрямки на вибір, і з обмеженим знанням про те, куди вони будуть вести, який шлях вибрати? Яка гарантія, що ми обиратимемо правильний шлях? Ви можете вибрати будь-яку, чи просто залишатися перед перехрестям?
Немає жодних гарантій.
Ви дійсно не знаєте, куди дорога приведе вас, доки ви її не оберете. Немає жодних гарантій. І це одна з найважливіших речей, які ви повинні розуміти. Ніхто не скаже, що вибираючи і роблячи правильні речі, ми завжди будемо отримувати позитивний результат, що гарантується. Любов до когось зовсім не означає, що тебе любитимуть. Здобуття слави і багатства не гарантує щастя. Існує дуже багато можливих результатів, які ви не можете контролювати. Єдине, що у вас є, це влада над рішеннями, які ви робитимете, і те, як ви діяли б і реагували в різних ситуаціях.
До неправильних рішень завжди призводить непередбачливість.
Ви знали, що приймали не правильне рішенняі погодилися з ним. Навіщо так робити, якщо ви знали з самого початку, що це не так. Адже тільки після того, як ви прийняли рішення і отримали зворотній відгук, ви розумієте його правильність. Якщо наслідки чи результати є добрими для вас, то ви вирішили правильно. Інакше ваше рішення було помилковим.
Візьміть на себе ризик: ухвалити рішення.
Оскільки життя не дає жодних гарантій, ви ніколи не знаєте, наскільки ви правильно вчинили. Поки що ви не зробили цей крок і не взяли на себе ризик ухвалення рішення. Це, безумовно, краще, ніж тримати себе у підвішеному стані. Хоча буває, що один невірний крок може призвести до великих втрат, він також може стати можливістю відкриття нових шляхів. Усе це питання можливостей. Будьте обережні, щоб ви не приймати рішення бездумно. Ризикувати не в тему, безглуздо. Ось деякі поради, які можуть допомогти вам вибрати найкращий варіант, опинившись перед вибором:
Отримати якнайбільше інформації про вашу ситуацію. Ви не можете знайти вірне рішення, поки що так мало знаєте про те, з чим зіткнулися. Як і будь-який репортер, поставте 5 питань: що, хто, коли, де і чому. Яка ситуація? Хто ці люди, що беруть участь? Коли це сталося? Куди це веде? Чому ви у цій ситуації? Такі лише деякі з можливих питань, щоб дізнатися більше про вашу ситуацію. Це дуже важливо. Найчастіше причиною нерішучості є відсутність інформації.
Визначити та вибрати варіанти.
Які існують можливості і що ситуація може вам дати? Іноді виявляються кілька варіантів, але іноді їх дуже багато. Але що робити, якщо ви вважаєте, що ситуація не пропонує варіантів розв'язання? Створюєте свій власний варіант. Зробіть своє творче рішення. Від найпростіших, до найскладніших, відпустіть свої ідеї. Не ігноруйте ніякі фантазії, що прийшли в голову. Іноді найшаленіші ідеї можуть виявитися правильними. Ви можете попросити друга, щоб допомогти вам визначити і зробити більше варіантів, але переконайтеся, що ви ухвалюєте рішення самостійно.
Зважте плюси та мінуси кожного варіанту.
Оцініть кожен варіант, дивлячись на переваги та недоліки, які він вам пропонує. Таким чином ви отримаєте більш глибоке уявлення про наслідки такого варіанту.
Довіряйте собі, дійте, ухвалюйте це рішення.
Тепер, коли ви оцінили ваші варіанти, настав час довіритися собі. Пам'ятайте, що немає жодних гарантій і неправильні рішення завжди можливі у майбутньому. Так що вибирайте... вирішуйте... вірте, що ви вибираєте найкращий варіант на Наразічасу.
Тепер, коли ви ухвалили рішення, будьте готові до його наслідків: добрих і поганих. Важливо те, що ви вибрали жити своєю повним життямзамість того, щоб залишатися стороннім спостерігачем, або пасивною аудиторією щодо вашої власного життя. Чи це правильним рішенням чи ні, може сказати лише час. Але не шкодуйте про це, незважаючи на результат. Натомість, навчайтеся на своїх помилках і пам'ятайте, що у вас завжди є можливість приймати більш правильні рішення у майбутньому.

Необдуманість як якість особи – схильність приймати рішення без достатнього обмірковування, роздуми, без урахування наслідків своїх дій; вести себе необачно, необачно; діяти окресливши голову, квапливо, здуру, згарячи.

Сексуальна студентка: — Професоре, повірте мені, необдумані обіцянки це не про мене. Я готова зробити все для того, щоб скласти цей іспит! Я маю на увазі абсолютно ВСЕ! Професор уточнює: — Справді, ВСЕ? Дівчина нахиляється, показує груди в декольті, заглядає професорові в очі і млосно видихає: — ВСЕ! Професор шепотом запитує: — Невже й навчатиметеся?

Що штовхає людину на необдумані вчинки? Хилість розуму, міць ненаситних почуттів та сила жаданого розуму. Коли розум поневолений, коли бал правлять бажання, забаганки почуттів і розуму, чекати від людини обдуманості вчинків так само абсурдно, як очікувати від розпусниці високоморальної поведінки.

Необдуманість стає якістю особистості тих, хто звик робити необдумані, безрозсудні вчинки на гарячу голову. Необдуманість – дочка несерйозності та легковажності. Серйозна людина не робить необдуманих вчинків. Легковажний - схильний до прояву необдуманості, несерйозності в словах і вчинках.

Багатовікова мудрість вчить: ніколи не можна чинити необдумано. Добре обдумане слово чи справа набуває якості довготривалості. Необдуманість навпаки страждає тимчасовістю, легковажністю та нерозсудливістю.

Необдуманість цурається порад, розумність приймає розумні поради як подарунок долі. У багатьох духовних традиціях говориться: — Якщо робиш просту справу, ти маєш із трьома фахівцями порадитись. А якщо ти робиш складну справу, потрібно з 10 фахівцями порадитися. Потрібно міцно обміркувати те, що задумав.

Як довго потрібно думати перед ухваленням рішення? Розповідає психолог В'ячеслав Рузов: — Я маю на Сході одну сім'ю знайому. Вони створили свою сім'ю. І коли вони створили свою сім'ю, я спитав їх: — А скільки у вас часу пішло на створення своєї сім'ї, скільки ви думали? Мені просто цікаво, я займаюсь цією проблемою. Тому що, ми тут, на Заході 3 місяці думаємо, 6 місяців, рік це вже взагалі супер аскети, які цілий рік чекали. Вони кажуть: ми сім років думали про це. Ми 7 років зустрічалися, 7 років думали. Я не вірю своїм вухам. Кілька разів перепитав: 7 років думали? І тепер я спостерігаю їхнє життя. Так, теж приходять якісь проблеми, теж сперечаються іноді, лаються, скрізь весело. У будь-якій родині «весело». Але я дивлюся, що ця обдуманість вчинку дає цю силу навіть не думати про розставання, навіть такої думки немає. Навіть така ідея під час скандалу, лайки, якихось проблем не спадає на думку. Тобто настільки довго люди про це думали, навіть така ідея не виникає, навіть як варіант не виникає. Тому дуже важливо мати вміння обміркувати.

Звичайно, занадто довго думати теж шкідливо, можна й проспати своє щастя. Тому що ми повинні знати, що для людини з не дуже сприятливим минулим можливості приходять рідко. Це, на жаль, до нас стосується. У нас було «веселе» минуле у багатьох. І коли в людини було веселе минуле, вона має знати: можливості приходять рідко. А що це означає? Значить, якщо хороша нагода прийшла, думати довго вже не можна, треба хапатися. Це може бути вже остання нагода. Але якщо минуле було з деяким відтінком «веселощів», тоді треба знати: якщо випала можливість, треба хапати її, скотчем до себе прикручувати і ніколи більше не відпускати, інакше можна потім довго-довго проливати сльози в рукав і думати: щось я довго думав.

Тож нехай це буде три дні обмірковування без сну, без їжі, щоб аж дим з вух пішов, це буде обдумано, але швидко обдумано. Це для людей із нашою «веселою» кармою. Ми повинні знати, що не так часто будуть приходити хороші можливості.

Кожен необдуманий вчинок у нашому житті - це бумеранг, який незмінно повертається і боляче врізається в лоба, намагаючись вбити в нас життєву мудрість. Але навіть після цього часто не робимо висновків. Ми встаємо, потираємо забій і запускаємо нескінченні зграї бумерангів знову і знову.

Одна жінка розповідає: — Мій знайомий, переплутавши літери подекуди, написав замість «так» — «пекло». Адже вірно, іноді, необдумано сказавши «так» потрапляєш у таке «пекло»…

Скільки не обміркуй, будь-яке рішення людини не може отримати статус ідеальної, яка не потребує подальшого коригування. Занадто довге обдумування призводить до сумнівів, коливань, втрати ентузіазму, наснаги та нормальної активності. Тому в обдуманості має бути міра та розумність.

Якось суворою зимою в сім'ї закінчилися дрова. Батько вийшов на околицю, знайшов мертве дерево і зрубав його. Весною він побачив, що з пня, зрубаного ним дерева, пробиваються пагони. - Я був певен, - сказав батько, - що це дерево мертве. Тоді було так холодно, що від морозу його гілки тріскалися, ламалися і падали на землю, ніби в його корінні не залишалося й краплі життя. Тепер я бачу, що життя ще тепліло в цьому стволі.

І, повернувшись до сина, він сказав: - Запам'ятай цей урок. Ніколи не рубай дерево взимку. Ніколи не роби необдуманих вчинків, тобто не приймай рішення в невідповідний час або коли перебуваєш у поганому стані душі. Чекай. Будь терплячим, погані часипройдуть. Пам'ятай, що весна повернеться.

Найбільше люди страждають від здійснення необдуманих бажань.

Чиновник сидить у кабінеті, лінійкою плескає мух, які на стіл сідають. Раптом одна каже йому людським голосом: — Не вбивай мене, три твої бажання виконаю! Чиновник: — По-перше, хочу жити на півдні біля моря, у власній віллі! Хлоп — сидить у дворі розкішної вілли з видом на море. — По-друге, хочу мати безліч прекрасних жінок! Бавовна — навколо нього натовп шикарних жінок. — По-третє, я хочу добре жити і нічого не робити! Хлоп — сидить у кабінеті, лінійкою мух шльопає.

Петро Ковальов

Старший співробітник Науково-навчальної лабораторії міждисциплінарних емпіричних досліджень НДУ ВШЕ – Перм, PhD Софія Куликова розповіла в інтерв'ю Properm.ru про те, як працює наш мозок, чому гормон окситоцин робить нас довірливішим і що дороге вино нам подобається пити більше, навіть якщо воно ніщо не відрізняється від дешевого. Вивченням цього займається нейроекономіка.

- Софіє, до якої науки таки ближче нейроекономіка?

Нейроекономіка поєднує у собі риси трьох дисциплін - економіки, психології та нейробіології. Головну рольу її розвитку зіграла, звісно, ​​нейробіологія. Тому сприймати наукові статті набагато простіше нейробіологам, ніж психологам чи економістам.

– Що вивчає нейроекономіка?

Вона намагається пояснити, які нейробіологічні механізми є основою прийняття рішень, як економічних. Але оскільки напрямок зріс із економіки, то дуже часто рішення вивчаються саме в цьому контексті.

Економістам завжди хотілося зрозуміти, як люди ухвалюють рішення. Адже це дозволяє спрогнозувати поведінку партнерів, конкурентів та клієнтів. Дозволяє, зрозуміти, купуватимуть продукт чи ні, яку розумну ціну цього продукту призначити, як оптимізувати його характеристики.

Людське поведінка який завжди раціональне і описується суворими економічними формулами. Психологи спостерігають за поведінкою, виводять закономірності і передбачають майбутню поведінку, а нейробіологи намагаються зрозуміти, які структури мозку відповідають за ту чи іншу поведінку і прийняття рішень.

Якщо я все правильно пам'ятаю, то людина має три шари мозку.

Так, є гіпотеза, запропонована американським фізіологом Полом МакЛіном, згідно з якою наш мозок складається, грубо кажучи, із трьох відділів. Перший, найдавніший – це мозок рептилій. Він відповідає за деякі рефлекси та швидкі поведінкові реакції. Другий відділ - це лімбічна система, мозок ссавців, що відповідає за емоції. Третій - це неокортекс, він сходить до приматів і відповідає за розумне та розважливе прийняття рішень. Неокортекс відіграє важливу роль, але не завжди корисно керуватися лише ним.

Уявіть: до вас підходить юнак і запрошує вас повечеряти. Якби неокортекс приймав рішення один, то він почав би все аналізувати, зважувати всі за і проти, перебирати варіанти кафе, вибирати сукню. Але емоції в даному випадку дозволяють прийняти більш швидке та правильне рішення – погодитися піти повечеряти. Звісно, ​​якщо той, хто запрошує, приємний.

До речі, люди, у яких є проблеми зі сприйняттям та вираженням емоцій, зазнають труднощів при прийнятті самих простих рішень. Це займає надто багато часу.

- Тобто, скажімо, людина захотіла в кіно. Той, у кого спрацювали емоції, візьме і піде на фільм, що його цікавить. А надмірно раціональний почне перебирати усі варіанти, думати, сходити на цей фільм чи на той…

- …так, порівнювати ціни на сеанси, вибирати підходяще місцеу ряду.

- У результаті сеанс закінчиться на той час, коли він вибере.

З іншого боку, якщо йдеться про ризиковані рішення, наприклад, інвестиції, то емоції можуть зіграти злий жарт. Ми починаємо інвестувати, виграємо, програємо, емоції зашкалюють і через негативний досвід ми перестаємо ризикувати. Ті, хто мають труднощі зі сприйняттям емоцій, менше засмучуються і продовжують інвестувати, зрештою виграючи. Можна говорити, що ефективний інвестор має бути з меншим рівнем емоційності.

– Ви говорили про те, що люди не завжди приймають раціональне рішення. Як вчені прийшли до цього?

Був такий експеримент. Є кілька людей. Одному з них дають 100 доларів і він має право розділити їх у будь-якому співвідношенні з другим. Він може залишити собі 99 доларів, а віддати – один. Другий має вибір - погодитися з таким розподілом і взяти свою частку. Або відмовитись. У такому разі ніхто не отримує нічого. З раціональної погляду людина має у разі погодитися на угоду. Насправді люди відмовлялися.

- Почуття справедливості дається взнаки.

Так, я проводила подібний експеримент серед пермських студентів. Він був трохи інший. Я пропонувала спочатку уявити себе у ролі того, хто віддає гроші, і написати, скільки він готовий віддати. Потім папірці перемішувалися і випадковим чиномрозподілялися серед аудиторії. Кожному треба було вирішити – чи готовий він погодитися на таку суму чи ні. Якщо людина відмовлялася - пара вибувала з гри, виграшем у якій був грошовий приз.

Здебільшого студенти ділили у пропорції 50 на 50, 60 на 40. Іноді навіть пропонували іншому більше 50%. Але й ті, хто пропонував мало. Звісно, ​​в інших вигукувало почуття справедливості, і вони відмовлялися. Хоча навіть копійка з раціональної точки зору – це краще ніж нічого.

Цікаво, що справедливість є не тільки у людей, а й у тварин. Був експеримент коли двом капуцинам пропонували обмінювати жетончики на продукти. Але одній мавпці давали огірок, а іншу пригощали виноградом. Через деякий час мавпочка, яка отримувала огірок, почала від нього відмовлятися. Вона просто жбурляла його назад експериментатору і вимагала виноград. Тому говорити, що почуття справедливості – це суто людська властивість, не можна.

- Що, окрім почуття справедливості, впливає на ухвалення нераціонального рішення?

Наші гормони, рівень окситоцину, наприклад. Він відповідає за встановлення теплих довірчих відносин між мамою та дитиною у парі. Окситоцин грає роль у прийнятті ризикованих рішень, заснованих на довірі.

Існує модифікована гра з обміном грошима. Перший пропонує гроші другому, у другого вони потроюються і може скільки-небудь повернути назад першому. Але не зобов'язаний. Виходить, що перший гравець має інтерес інвестувати у другого, але є ризик залишитися ні з чим. Якщо рівень окситоцину високий, перший гравець з більшою ймовірністю віддасть більше грошей, навіть якщо нічого не знає про другого гравця та його наміри.

Дослідники дивилися, як змінюється ставлення, якщо гравець не повертає гроші назад. Якщо рівень окситоцину підвищений, образа буде, але невелика, і вона майже не вплине на розмір інвестицій у майбутньому.

- Окситоцин можна штучно збільшувати у крові?

У ході цього експерименту його рівень збільшували за допомогою спрею. Теоретично, звісно, ​​можна розпорошити. Але в реальних умовах це технічно складно, до того ж постає етичне питання.

- Які ще фактори можуть впливати на ухвалення рішень?

Їх багато. Наприклад, ціна. Відомий експеримент - професійним дегустаторам пропонували спробувати те саме вино, але нібито за різну ціну. Інтенсивність смаку дегустатори оцінювали однаково, але коли їх просили суб'єктивно оцінити, що сподобалося більше, вибирали «дорогое» вино. Мозковий центр, який кодує приємність, більше активізувався на вино «дорожче», тобто люди отримували задоволення вже від ціни.

Бренд також грає роль. Ще один відомий приклад- з Pepsi та Coca. Учасникам експерименту пропонували наосліп продегустувати та вибрати, що їм сподобається більше. Спочатку люди визначали себе як явні прихильники того чи іншого напою. Але незважаючи на це вони не могли розрізнити напої і однаково воліли і те, й інше.

- Чи впливає прийняття рішень подача інформації?

Звичайно! Якщо ми подаємо інформацію у позитивному ключі, то люди оберуть гарантований результат, ніж ризикований. І навпаки.

Є експеримент, запропонований нобелівським лауреатомз економіки Даніелем Канеманом та його співавтором Амосом Тверськи. Піддослідним пропонували припустити, що насувається страшний вірус, від якого можуть загинути 600 людей. Було дві групи. Першою пропонувалося вибрати: або виробляти ліки А, що рятує 200 осіб, або ліки Б, які з ймовірністю ⅓ рятує всіх, а з ймовірністю 2/3 - нікого. Інструкція для другої групи звучала інакше. Якщо застосувати ліки А, то помруть 400 чоловік, а якщо ліки Б, то з ймовірністю ⅓ ніхто не помре, а з ймовірністю 2/3 помруть усі.

Різниця у подачі інформації призвела до різних результатів. Там, де інформація була сформульована в позитивному ключі, вибирали ліки А, тобто гарантований результат. Там, де інформація надавалась у негативному ключі, схилялися до ризикованого варіанту.

Подібний ефект спостерігається і у мавп. Експериментатори пропонували їм яблука. Але один спочатку показував два яблука, а віддавав мавпі півтора. Інший - показував одне, але також віддавав півтора. Незважаючи на те, що мавпочка завжди отримувала 1,5 яблука, вона ходитиме до того, хто пропонував їй одне яблуко. Так як у іншого експериментатора неотриману половинку вона сприймає як свою втрату.

- Як же мозок приймає рішення?

Стройної теорії щодо цього немає, але щось відомо. Спершу ми отримуємо інформацію від зовнішнього світу. Ми побачили продукт, доторкнулися, понюхали, спробували. Потім у прилеглому ядрі кодується інформація про величину та ймовірність очікуваної корисності від цього продукту. Чим вони більші, тим вища активність у ядрі. Під активністю розуміється середня частота нервових імпульсів.

З корисністю завжди у зв'язці йдуть втрати. Для них є інша структура мозку – мигдалеподібне тіло. Воно кодує інформацію про величину та ймовірність настання негативних подій.

Потім фронтальна, лобова кора мозку порівнює варіанти. Якщо доказів на користь одного варіанта більше, ми приймаємо рішення. Але є ще зв'язок із емоційним центром. Він може накласти вето або, навпаки, проштовхнути якийсь варіант.

- Чи бувають ситуації, коли мозок вирішив уже все за нас?

Певною мірою можна відповісти «так». Були експерименти, коли дослідники показували людям цукерки, потім говорили їхню ціну і пропонували купити. І весь цей час спостерігали реакцію у прилеглому ядрі. Якщо активність у ньому була спочатку високою, то була велика ймовірність, що людина ухвалить рішення про покупку, навіть до того, як їй покажуть ціну та запропонують зробити вибір. Чи ухвалюємо ми рішення чи все зумовлено? Я залишила б питання відкритим.