Поява систем управління персоналом з урахуванням компетенцій викликало останні кілька років як хвилю ентузіазму, а й безліч проблем через новизни предмета і нерозуміння суті цієї моделі. Більшість проблем із впровадженням компетенцій виникає через відсутність загального бачення того, що ж є компетенцією в загальній структурі управління персоналом. Мета цієї статті - розглянути, що таке компетенції з погляду систем управління персоналом та системного підходу загалом, щоб спростити розуміння процесу їх розробки.

Компетенції як елемент системи керування бізнесом

Бізнес як система

Будь-який бізнес - це система ресурсів, управління якими спрямоване досягнення цілей даного бізнесу. Чотири основні ресурси будь-якої компанії - це клієнти, персонал, фінанси та бізнес-процеси. У певному сенсі ці ресурси є протилежністю, що є, як відомо, рушійною силою будь-якого розвитку. У тому числі розвитку бізнесу. Наприклад, фінанси - це внутрішній ресурс, а клієнти - зовнішній, як і персонал - це емоційні відносини, тоді як бізнес-процеси - це раціональні технології. Втім, саме баланс цих протилежностей робить менеджмент ефективним, а бізнес – успішним.

Управління персоналом як система

Модель управління персоналом, що вибудовується відповідно до стратегії та цілей бізнесу, також включає чотири елементи, два з яких відповідають на питання "Що робити?", а два інших - на питання "Як робити?" і відповідають тим самим протилежностям. Перші два елементи - це структурований належним чином функціонал ( організаційна структура, посадові інструкції та інше) та, власне, системи управління персоналом (підбір, розвиток, мотивація та кар'єрне зростання), а другі два – це компетенції та корпоративна культура.

Елементи "Що?" визначають, що треба робити для реалізації стратегії, які цілі діяльності та ролі, а також регламентують процедури управління персоналом. Елементи "Як?" визначають, які компетенції потрібні для здійснення діяльності та що для бізнесу важливо та цінно у цій діяльності, тобто які його основні принципи.

І тут стає зрозумілим зміст поняття " Компетенції " як елемента системи управління. Компетенції - це здатність компанії та її персоналу виконувати необхідний функціонал у відповідність до певного бачення, місії та цінностей. Таким чином, компетенції вбудовуються у загальну систему управління персоналом, спрямовані на досягнення стратегічних цілей та є загальними – як для компанії загалом, так і для кожного з її співробітників.

Компетенції як система

Розгортаючи аналогічним чином сам елемент "Компетенції", ми приходимо до тих самих чотирьох блоків, що формують загальну систему, що відповідає системним принципам ефективності. Можна, наприклад, назвати ці блоки "Клієнти", "Навчання та розвиток", "Фінанси" та "Бізнес-процеси". Суть цих блоків або, як їх ще називають, кластерів компетенцій - та сама, що і в структурі управління всім бізнесом і повністю відповідає сучасному підходудо управління бізнесом із використанням Системи Збалансованих Показників (Balanced Score Card). Всі ці блоки відображають системні протилежності внутрішнього та зовнішнього, з одного боку, та відносин та процедур – з іншого. Наприклад, блок "Клієнти" пов'язаний із зовнішніми відносинами, а блок "Навчання та розвиток" - із відносинами внутрішніми. Блок "Фінанси" - це внутрішні процедури, а "Бізнес-процеси" - це процедури, що визначають взаємодію компанії із зовнішнім середовищем.

Якщо говорити, наприклад, про менеджерів, то для них чотири основні блоки компетенцій можуть бути названі "Комунікація", "Управління собою", "Аналітичні здібності" та " Виконавча майстерність". Прикладом компетенції "Комунікація" може бути "Ведення результативних переговорів" або "Розробка нових послуг та шляхів стимулювання попиту".

Якщо розглянути найбільш відомі загальні компетенції для менеджменту, запропоновані Спенсерами (Spencer and Spencer, 1993), то неважко бачити, що перші два кластери - "Допомога..." та "Вплив..." відносяться до блоку "Комунікація", а два останніх - до блоку "Виконавча майстерність". Кластер "Особиста ефективність" є блоком "Управління собою", а "Когнітивні компетенції" - "Аналітичність". Маємо повну аналогію та закінчену системну модель.

Будь-який з цих блоків - кластерів компетенцій може бути розглянутий як процес управління, що включає об'єкт, суб'єкт і відносини між ними. Тоді цілком природним виглядає подальше уточнення цих блоків компетенцій за трьома переліченими складовими. Кожен із чотирьох основних блоків у цьому випадку включатиме три елементи: (а) технологічні знання та професійні навички - "об'єкт", (б) вміння управляти, працюючи в команді - "суб'єкт", (в) мотиви та відповідність цінностям - "відносини".

Прикладом розкладання по даним принципомможе бути модель компетенцій мережі роздрібної торгівлі, яка буде наведена трохи нижче. У цій моделі кластер "Управління собою" відповідає блоку "Люди". Для цього блоку "об'єкт" - це "Кращі фахівці", а відповідна компетенція називається "Залучення та мотивація найкращих фахівців". Друга компетенція - "відношення" відображає таку цінність як професійний розвиток і звучить так: "Створення сприятливого середовища для швидкого професійного розвитку". І так далі.

Говорити про компетенції без урахування стратегії бізнесу немає сенсу, оскільки компетенції генетично пов'язані зі стратегією і, власне, призначені її реалізації.

Розглянемо пару різних стратегій і спробуємо побачити, чим може відрізнятися та сама компетенція кожної з них. Наприклад, якщо компанія - "зірка" (в нотації BCG) і активно розвивається на зростаючому ринку, то формулювання однієї з компетенцій з кластера "Комунікація" може звучати як "Здатність розвивати нові продукти або послуги, що становлять цінність для цільової аудиторіїЯкщо ж компанія - "корова", і займає позицію захисника на ринку з високим проникненням послуг або товарів, то та ж компетенція може звучати як "Здатність розвивати нові продукти або послуги, що забезпечують високу лояльність клієнтів".

Аналогічним чином формулювання і змістом компетенцій залежить від цінностей компанії, тобто від ключових принципів її діяльності.

Таким чином, формулювання компетенції здійснюється з урахуванням стратегії та цінностей бізнесу, але у структурі чотирьох кластерів системного менеджменту.

Чотири кластери по три компетенції – це дванадцять компетенцій, універсальних для всього бізнесу. Зрозуміло, що з полегшення свого власного розуміння менеджменту можна вигадувати і більше компетенцій, але суть системи управління від цього змінюється. Точно так само, як не змінюється вона від того, наскільки різняться назви компетенцій від компанії до компанії. Їх внутрішній зміст залишається тим самим і має відповідати збалансованій системі менеджменту. Бо компетенції - це елемент системи управління персоналом, яка, у свою чергу, є елементом системи управління бізнесу в цілому. А суть та поведінка складних систем незмінна на будь-якому рівні управління.

Діюча системна модель компетенцій компанії, що динамічно розвивається

Реалізацію системного підходу ми можемо бачити в системі компетенцій, що реально та ефективно функціонує в одній із найбільших світових роздрібних мереж Carrefour. За словами директора російської торгової мережі, що використовує локалізований варіант цієї моделі, її застосування дозволяє не тільки зробити прозорими та очевидними процедури управління персоналом, а й гнучко коригувати кадрову політику залежно від зміни стратегії компанії.

Ця система компетенцій складається з чотирьох груп, які називаються в компанії "Політиками". Ці групи застосовні всім рівнів менеджменту. Їхні назви - "Клієнти", "Люди", "Фінанси", "Активи". Кожна політика відповідно до розглянутого вище системного підходу включає три компетенції. Таким чином, весь набір складається із 12 компетенцій. Дані компетенції є спільними всім співробітників управлінського ланки - від директора гіпермаркету до менеджера відділу. Зрозуміло, що при оцінці компетенцій враховується рівень знань, навичок та здібностей, що виявляються у поведінці, специфічній для конкретних функціональних обов'язків- наприклад, для менеджера департаменту маркетингу або менеджера відділу непродовольчих товарів. Однак, по суті та за найменуванням, компетенції єдині для всіх і саме за рахунок цього досягається їхня спрямованість на реалізацію стратегічних цілей даного бізнесу.

Як і належить, визначення компетенцій використовуються 3 складові: визначення, рівні оцінки (всього їх 5) і приклади для ілюстрації робочих процесів, функцій, обов'язків. Наприклад, компетенція "Здатність розвивати продукти або послуги, що становлять цінність для клієнтів і ділових партнерів компанії" має 5 рівнів - від найнижчого "Визначення та впровадження легкодоступних рішень для задоволення основних потреб" до найвищого "Винахід нових продуктів, послуг або рішень, які є абсолютно новими для галузі”. Як ілюструючий приклад для оцінки цієї компетенції, наприклад, у Директора з розвитку продажів, наводяться такі функції, як "Створення та апробація нових послуг та продуктів на відвідувачах магазину" та "Аналіз ринку для рекомендацій з асортименту". Тобто оцінка рівня компетенції конкретного фахівця проводиться на підставі прикладів, специфічних для функціоналу посади, на якій він перебуває або претендує.

Кожна посада в цій моделі має свій профіль, що відображає необхідний рівень розвитку кожної компетенції для даної посади. Саме цей профіль використовується для перевірки відповідності компетенцій співробітника чи претендента компетенціям посади з метою прийняття індивідуальних кадрових рішень - щодо прийому на роботу, мотивації, кар'єрному зростанню, Навчання та розвитку.

Наприклад, необхідність та зміст навчання співробітника залежить від того, яких рівнів не вистачає у його профілі порівняно з профілем його посади. На підставі цієї розбіжності визначається відповідна програма підготовки.

Тим самим, через компетенції, створені задля реалізацію стратегії підприємства, всі процедури управління персоналом, створені задля розвиток цих компетенцій, служать головному - досягненню цілей бізнесу.

За визначенням західних розробників цієї моделі, "ключові компетенції - це компетенції, що забезпечують чудову якість виконання роботи в синергії з ключовими цінностями та технологіями бізнесу". Неважко бачити, що це визначення повністю відповідає системному підходу та визначенню, наведеному вище.

Разом

Продуктивна система компетенцій повинна включати чотири основних блоки, загальних як для компанії в цілому, так і для кожного її співробітника. Ця вимога походить із властивостей складних систем, що розвиваються на основі ефективного управління протилежностями, укладеними в них самих. Наявність "протилежностей" дає можливість менеджменту забезпечити необхідний баланс між внутрішніми та зовнішніми факторами, між процедурами та відносинами, а отже, і управління бізнесом через ефективне використання його ключових ресурсів, у тому числі компетенцій.

Для управлінських компетенцій цими протилежностями є здібності "Керувати собою", "Керувати іншими", "Керувати фінансами" і "Керувати процесами". Ці здібності забезпечують реалізацію функціоналу, необхідного для досягнення цілей бізнесу відповідно до його цінностей.

Компетенції - лише частина, один із чотирьох елементів системи управління персоналом, який не може замінити три інші: корпоративну культуру, організаційний порядок та бізнес-процедури управління персоналом. Однак лише у поєднанні ці чотири елементи забезпечують системі управління персоналом максимальний ефект та результативність у реалізації стратегії та досягненні цілей бізнесу.

Дмитро Безуглий - інженер-системотехнік, бізнес-тренер, консультант з організаційного розвитку та проектування. Він давно і плідно працює у галузі підвищення кваліфікації системних аналітиків. Які компетенції потрібні сьогодні від системних аналітиків? Наскільки аналітики мають ці компетенції? Про це й йтиме наша розмова.

itWeek: Що ви могли сказати про підготовку та компетенції системних аналітиків? Чи відбуваються якісь зміни у цій галузі?

Дмитро Безуглий:Зміни відбуваються і досить помітні. Багато компаній, що займаються розробкою програмного забезпечення, сьогодні стикаються з необхідністю швидкого розвитку своїх продуктів в умовах гострої конкуренції. Ринок засувався, клієнт стає все більш вимогливим, компанії повинні переходити від підтримки проданої системи до її комплексного розвитку. І тут перед багатьма повне зростання постає проблема: для вирішення сьогоднішніх завдань компетентності фахівців вже не вистачає. Насамперед – не вистачає системних аналітиків. Розвиток компетенцій у бізнес-системному аналізі – питання дуже непросте. ВНЗ готових фахівців потрібного рівня не випускають. Досвід участі у реальних проектах сам по собі не гарантує, що аналітик добере потрібні вмінняна практиці. Додаткова освіта? У багатьох компаніях ми стикаємося з тим, що люди, які пройшли одиночні тренінги та онлайн-школи, під час тестування знань понятійного апарату показують дуже високі результати. Але застосування засвоєних ними знань немає. Знання, які люди отримують на тренінгах або з книг, часто залишаються сувенірними та не переносяться у діяльність.

itWeek: Це ж стосується не будь-якого навчання?

Д. Б.:Прості навички та понятійний апарат через тренінги доносяться добре і часто можуть бути застосовані наступного дня. Наприклад, скрипти продажу чи типізація клієнтів. Але компетенції системних аналітиків не можна сформувати через навчання окремих працівників окремим навичкам. Реальні комплексні завдання не вкладаються у формат практики дво-триденного тренінгу. А якщо кейси та навички надто спрощені, то люди не пов'язують їх із реальними ситуаціями і не можуть застосувати у «бойовій» обстановці. Марно вивчати проектувати кораблі на прикладі закручування шурупів.

itWeek: А що корисно?

Д. Б.:Досвід показує, що для розвитку складної комплексної компетенції необхідний комплексний підхіддо підвищення кваліфікації та акуратне «переплетення» виробничих та навчальних завдань. Реальний результат приносять досить тривалі, близько року, навчальні програми. Вони включають діагностику поточного рівня аналітиків і проблем, що виникають у їх роботі. Потім - самопідготовку, інтенсивне групове навчання, домашні завдання, сесії роботи з реальними кейсами та спільні сесії, створені задля обмін досвідом з іншими учасниками процесу розробки та управління продуктом.

itWeek: Ви говорите про формати навчання системних аналітиків А чого їх слід навчати?

Д. Б.:Наш досвід діагностики та підвищення кваліфікації показує: є щонайменше чотири напрямки, за якими мислення системних аналітиків часто не дотягує до рівня сьогоднішніх завдань. Все починається з мистецтва перекладу різношерстих побажань, скарг, труднощів та вимог з боку співробітників компанії-замовника у власне професійне завдання на розробку програмного забезпечення. Або на доопрацювання, на розвиток інформаційної системи. Або на розвиток окремої складової інформаційної системи. Вже цьому, самому початковому етапі роботи аналітика потрібно реальне, практичне володіння понятійним апаратом системного мислення.

Основа успішності в системному аналізі – це визначення меж та контексту системи, з якою починає працювати аналітик. Як визначити ці межі? Як далеко у своєму дослідженні треба зайти, щоб вирішити проблему замовника, не втратити важливі нюанси, але при цьому не заплутатися в мережах взаємопов'язаних проблем і не змарнувати час? Звичайно, на цьому етапі аналітику важливо володіти інструментами системного мислення та теорії обмежень – такими як аналіз зацікавлених сторін, дерево поточної реальності, діаграма причинно-наслідкових зв'язків (сasual-loop analysis) тощо. Такі методи створюють опору для мислення аналітика. Однак вони не скасовують і не замінюють потреби мислити. Проведення меж об'єкта своєї роботи, визначення зони своєї відповідальності – це нетривіальне завдання. Вона не вирішується освоєнням алгоритмів чи заучуванням інструкцій, у кожній ситуації вона різна і потребує системного мислення.

itWeek: Чи можна сказати, що мистецтво проведення кордону - це головне у роботі аналітика?

Д. Б.:Вміння працювати з кордонами – це, звісно, ​​одна з базових компетенцій. Це включення до межі своєї роботи всього необхідного та достатнього, щоб вирішити ситуацію, з'ясувати та усунути не лише симптоми, а й причини проблем у замовника.

Один із принципів системного підходу: ціле незводиться до суми елементів. Тому якщо ми чіпляємось за одну якусь частину, потім за іншу, але не розглядаємо об'єкт своєї роботи як ціле, виходить «хотіли як краще, а вийшло як завжди». Крім того, об'єкт може входити в різні системи, і робота кожної системи внаслідок змін в об'єкті не повинна бути порушена. Важливо, щоб аналітик мислив системно і в кожному контексті розумів, частиною якого цілого є конкретний об'єкт і де цей цілий кордон.

itWeek: Можете пояснити з прикладу, як нездатність виділити цілісну систему призводить до невдач у роботі?

Д. Б.:В моєму особистому досвідіНайяскравішим прикладом безсистемного мислення є випадок, коли CIO великої аутсорсингової компанії оптимізував завантаження ІТ-адміністраторів, половина з яких була студентами. CIO хотів організувати їхню роботу так, щоб кожен був зайнятий 100% робочого часу. Організував, впровадив чергу завдань. Скоротив штат із десяти до шести осіб. Молодець? Йому навіть премію дали. А потім виявилося, що в результаті деякі завдання в пікові періоди могли очікувати на рішення три-п'ять днів. В очікуванні 15-хвилинного слота студента, який має права адміністратора, стали простоювати цілі проектні команди з 15-25 висококваліфікованих фахівців.

itWeek: Вміння виділяти цілісні системи щодо розв'язуваного завдання - це одна з кількох необхідних компетенцій системного аналітика Що він має вміти, крім цього?

Д. Б.:Другий важливий аспект, що часто упускається в роботі аналітика - це створення концепції рішення, орієнтованої на замовника.

itWeek: Що це таке «рішення» у даному контексті?

Д. Б.:Термін "рішення" - калька з англійської solution. У контексті ІТ цей термін означає комплекс змін у ІТ-системах, які необхідно зробити для досягнення результату. Допустимо, є велика працююча система - все підприємство цілком. Ця система складається з багатьох різних підсистем, у тому числі - з ІТ-систем. І ці ІТ-системи між собою взаємодіють. І коли на підприємстві виникає проблема – щось починає збоїти та не працювати, необхідний системний аналіз. Хтось повинен проаналізувати проблему, що виникла, і запропонувати рішення, solution, тобто комплекс змін, які потрібно зробити в одній, другій, третій ІТ-системі.

itWeek: А що означає орієнтованість концепції рішення на замовника?

Д. Б.:Працюючи над розв'язанням проблеми, далеко не всякий системний аналітик бачить ситуацію очима замовника. Якщо завдання вже сформульована, то можна вибирати як основу вирішення той чи інший алгоритм, ту чи іншу технологію. Але якщо не співвідносити їх з живою ситуацією, всередині якої знаходиться замовник, то неможливо зрозуміти, за яких умов одне чи інше рішення принесе бізнесу максимальну користь.

У кожній ситуації аналітику важливо бачити вирішувану проблему зсередини компанії, з якою він працює. Важливо вміти вставати на думку майбутнього користувача створюваного інструменту. На думку керівника цього користувача. У межі - на думку бізнес-замовника. Важливо побачити майбутнє рішення очима того, хто це рішення використовуватиме. І відповісти на запитання: яку цінність створюватиме рішення?

itWeek: Чи повинен системний аналітик навчитися розглядати ситуацію, з якою працює, з погляду бізнесу замовника загалом?

Д. Б.:Розуміння бізнесу загалом – це дуже високий рівень компетенції системного аналітика. Для того, щоб просунути аналітика в його професіоналізмі, часто досить навчити його розширювати своє розуміння до мінімально необхідного контексту. Щоб він виділяв і розумів надсистему або екосистему, в якій будуть використані отримані ним результати. Це - розвиток навички виділення меж системи. І це також можливе розширення меж відповідальності, яку може взяти на себе аналітик.

У конкретних проектах об'єкт роботи системної аналітики, тобто система, з якою він працює, залежить від рівня його завдання. Відповідно, від повноважень, якими він має. Для бізнес-архітектора межами відповідальності буде підприємство цілком. А для аналітика-початківця, який проектує звіт або форму, межею відповідальності буде невелика ІТ-підсистема. Розширення меж об'єкта аналізу - один із основних векторів професійного зростання аналітика. Пам'ятаєте притчу про храм? "Ти що робиш? Тягаю цеглу». Це – перший рівень сприйняття ситуації. І це як аналог функції для проектованої аналітиком системи. "А ти що робиш? Я гроші для сім'ї заробляю». Це другий рівень, це можливості, які відкриваються при використанні функцій. Тут ми ще на один крок просунулися ближче до змісту діяльності. "А ти що робиш? А я храм будую». Це вже третій рівень: мета вироблення рішення та кінцевий ефект від використання можливостей.

У контексті розробки програмного забезпечення функція для користувача, скажімо, продавця – створити запис про зустріч з потенційним клієнтом. Функція - це перетворення того, що надходить на вхід - у те, що маємо на виході. Ми створюємо зручний інтерфейс для цієї функції, для запису.

Яку нагоду створює така функція? Вона дозволяє керувати ефективністю угод. Тут заінтересованою особою є вже керівник відділу продажу. А ще більш віддалена мета створення такого рішення – підвищити ефективність продажів, що, у свою чергу, визначає кінцеву цінність для замовника. Зацікавлена ​​особа тут – керівник компанії.

itWeek: А чи має аналітик, щоб виділити свою ділянку відповідальності, розуміти всю ІТ-складову, яка є в компанії? Чи повинен він розуміти роботу всіх ІТ-підсистем та зв'язків між ними?

Д. Б.:Досконально все він розуміти не може і не повинен. Його завдання – зіткнувшись із проблемою, зібрати мінімально необхідний обсяг контексту, щоб цю проблему вирішити. Бувають проблеми базового рівня, які вимагають знання лише однієї невеликої підсистеми. А трапляються проблеми масштабу підприємства. Але тоді працює не один аналітик, а ціла проектна група. Завдання аналітика - спочатку визначити ту область, яку треба вивчити для рішення проблемы. І визначити тих експертів, яких потрібно залучити до роботи як з боку бізнесу, так і з боку ІТ. Створення уявлення про всю ІТ-складову компанії - це вже завдання різноманітних ІТ-архітекторів.

itWeek: Напевно, орієнтованість на замовника, вміння бачити проблеми та рішення «зсередини» - сильно полегшують взаємодію аналітика із замовниками та користувачами майбутнього рішення?

Д. Б.:Звичайно! Вчитися вставати на думку тих, хто буде використовувати рішення - це означає також і вчитися говорити мовою можливостей і цілей створення рішення. Аналітик повинен перестати говорити пташиною мовою залізок, кнопок, програм та функцій перетворення чогось у щось. Він повинен почати говорити зрозумілою замовнику мовою можливостей, які той отримає від рішення.

Візьмемо, скажімо, випуск оновлення у програмному продукті чи модулі. Перелік нових функцій системи зазвичай мало говорить навіть досвідченим користувачам системи. А отримати оновлення, в якому чітко написано, чим мені буде корисно використання нових функцій – цьому користувач завжди буде радий.

У практичному планівміння розмірковувати мовою корисності для замовника дозволяє створювати цінні та затребувані для бізнесу рішення. Не проводити сліпу автоматизацію, не дублювати в «цифровому виконанні» способи виконання робіт, що склалися в компанії, а пропонувати бізнесу нові можливості. Технічне завдання відповідає питанням «Що ми збираємося зробити?», а концепція рішення відповідає питанням «Навіщо, із метою ми збираємося це?».

itWeek: Які ще компетенції потрібно розвивати сучасному аналітику?

Д. Б.:Сьогодні системним аналітикам необхідно освоювати продуктовий рівень мислення. У продуктовому підході до роботи з рішенням враховуються щонайменше два контексти, до яких це рішення входить. З одного боку, рішення має працювати для конкретного замовника. А з іншого - потрібно формувати не просто персоналізоване рішення, а рішення, яке задовольнить багатьох замовників.

Ось цей другий контур, власне, продуктовий - пов'язаний з необхідністю враховувати комерційну значимість тієї чи іншої задачі, що вирішується. У більшості випадків аналітик не виконує роботу керівника продукту, але розуміння цієї галузі йому потрібне.

itWeek: Чи стосується конкретного замовника той факт, що аналітик тримає в голові й інших замовників?

Д. Б.:Це стосується конкретного замовника. Важливо донести до нього обґрунтованість запропонованого рішення. І показати йому на цифрах: якщо це індивідуальне пошиття і тільки під вас, то буде стільки і ці гроші можуть не перекрити тих плюсів, які ви отримаєте.

Сьогодні дуже мало компаній у світі можуть собі дозволити розробку виключно під себе. Якщо якісно, ​​дуже дорого! Якісне рішення потребує великої кількості спеціалістів, технологій. Ми як користувачі звикли до того, що справді гарне якісне рішення коштує дешево. Фейсбук, офісний пакет, операційна система – туди вкладено тисячоліття праці програмістів, але ми отримуємо їх практично безкоштовно. Ми можемо купити рік використання Microsoft Office за ціною, меншою, ніж коштує одна година роботи програміста. Можливість дешево пропонувати якісні рішення дозволяють продукти, витрати на створення яких діляться між багатьма замовниками. Тільки в цьому випадку продукти можна робити якіснішими і з більшим комерційним ефектом і для виконавця, і для замовника.

itWeek: Коли ми розуміємо, що створюємо рішення для двадцяти замовників, то це вже не витрати на один проект, а наші інвестиції у майбутні проекти?

Д. Б.:Або витрати в рамках кількох паралельно проектів. Так, у цьому – суть продуктового підходу. Але це працює навіть у рамках однієї організації. Скажімо, у банку десять тисяч співробітників, які працюють із однією і тією ж функціональністю. Ми фізично не можемо опитати їх усіх та сформувати узгоджену думку. Навіть вибір окремих експертів не дозволяє діяти аналітику за схемою «пішли, запитали та зробили як нас просять». Запитувати аналітик запитує, але відповідальність за рішення лежить на команді продукту. Завдання – спочатку знайти ефективне загальне рішення. А потім переконати користувачів, при всій різниці їх смаків і переваг, що ця пропозиція буде ефективнішою і кращою за те, то вони роблять зараз.

itWeek: Продуктовий підхід- адже він і про економіку проекту?

Д. Б.:Так, економічна сторона рішення є дуже важливою. Ми це рішення продаємо, замовник нам платить за нього. Тому продукт, що містить запропоноване рішення, має бути сформований те щоб був весь комплекс сервісів, необхідні його використання. Інформування про створення рішення, навчання користувачів, підтримка, призначення цін та інше. Якщо створено рішення, продукт не може бути успішним. Потрібно ще врахувати, як ми це рішення підтримуватимемо, як ми його пропонуватимемо, скільки воно буде коштувати і як ми його розвиватимемо. Якщо ми неправильно сформували ціну на рішення, то ми не заробимо грошей на його підтримку і, відповідно, замовники цього продукту рано чи пізно втратять. А от коли знайдено баланс, в рамках якого пропорційно і цінність рішення, і те, як ми можемо його запропонувати, продати, а потім підтримувати та розвивати – це вже про продукт.

itWeek: Ви розповіли про три найбільш проблемні найбільш затребувані аспекти мислення системного аналітика У чому четвертий?

Д. Б.:Четверта з найважливіших складових стосується процесного розуміння того, з чим працює системний аналітик. Це вміння виділяти та бачити процеси, моделювати процеси, мислити процесами. Вміння виявляти, проектувати та перепроектувати ті ланцюжки завдань та функцій, в результаті виконання яких замовник отримує бізнес-результат. Ось ви питали про розуміння бізнесу замовника цілком. Процесне мислення - це про розуміння бізнесу цілком. Для системного аналітика це такий рівень мислення. Вищий пілотаж. І як би стик компетенцій бізнес-аналітика та ІТ-архітектора. Для системного аналітика високої кваліфікації важливо розуміти, як створюване ним рішення бере участь у формуванні кінцевої цінності компанії замовника.

Сьогодні у сфері створення В2В продуктів відбувається переосмислення взаємовідносин між замовником та виконавцем. І все частіше замовника не влаштовує роль підрядника як простого виконавця. Замовник починає вибирати виконавця, який розуміє і може продемонструвати, як запропонована ним система допомагає досягати бізнес-результатів компанії. Процесне мислення таки дозволяє переходити до цілісного бачення того, як запропоноване рішення входить у ланцюжок створення цінності.

itWeek: Чим би ви хотіли завершити нашу бесіду?

Д. Б.:Класична автоматизація всім нам знайома і досі широко практикується. Але це вже пройдений етап у використанні інформаційних технологій. А ось для того, щоб здійснювати реальну цифрову трансформацію бізнесу, потрібно переходити від ідеї автоматизації робочих місць до аналізу ланцюжків створення замовником цінності для його клієнта. Це може призвести до зовсім іншої конфігурації процесів, частину яких виконує машина. Особливо у банківській сфері чи в управлінні, де весь ланцюжок створення цінності можна перепроектувати вже цілком. Моделювання процесів, що з компетенцією зі створення рішень - це основа для реальної цифрової трансформації компаній. Так, це потребує іншого рівня мислення системних аналітиків. Але якщо говорити про мій особистий досвід роботи з аналітиками, то загалом гіпотезу про те, що можна розвивати їхні реальні компетенції та виводити на нові рівні мислення, я вважаю доведеною.

itWeek: Спасибі за бесіду.

Відповіді на питання, що найчастіше задаються.

Важливу роль розвитку уявлень про компетенціях стала у 1990-ті роки робота Кемпбелла (Campbell, 1990). Було не лише сформульовано поняття поведінки на робочому місці, але також проведено поділ цього показника та результатів діяльності.
Компетенції – це поведінка робочому місці. Це те, що роблять, і те, що відбивається у діях, тобто. якісний рівень діяльності. Виконання завдань – це наслідки чи результати дій, це самі дії.
Використовуючи визначення компетенцій як набір поведінкових зразків (ліній поведінки), які необхідні досягнення результатів, модель пропонує список критеріїв, які зумовлюють успішну діяльність і можуть широко застосовуватися. Модель розрізняє чотири основні набори змінних.
Компетенції власними силами – сукупність необхідних ліній поведінки, де «потрібність» визначається відповідно до результатами, яких таке поведінка веде. Компетенції відображають різні варіанти поведінки людей, які мають на меті досягти певних бізнес-цілей. Ці цілі можуть бути спрямовані як на досягнення бізнес-результатів, так і дії щодо підтримки загальної операційної діяльності організації.
Здібності (потенціал компетенцій) – персональні характеристики, необхідні співробітнику підтримки бажаної лінії поведінки. Ці якості який завжди відбито у конкретній лінії поведінки, оскільки ті чи інші лінії поведінки залежить від ситуації. Наприклад, співробітник може бути здатний працювати більш ефективно і збільшувати кількість виробленої продукції, але не стане цього робити, тому що для нього не передбачені за це заохочення (визнання, подяка або збільшення зарплати). Співробітник встановлює виходячи з індивідуальних особливостей «зони комфорту» для ліній поведінки, хоча може працювати і за межами цих зон. І працювати найкращим чиномспівробітник стане, тільки коли бажані лінії поведінки добре співвідносяться з їхніми персональними характеристиками.
Результати: підсумки чи цілі ліній поведінки, зумовлені самим співробітником, його лінійним менеджером чи відділом персоналу. Різниця між компетенціями і результатами суттєво і служить нагадуванням, що іноді люди можуть показувати багато необхідних компетенцій, але справи однаково йдуть не так, як треба (можливо через зовнішні непередбачені обставини).
Що таке «компетенція» та її відмінність від компетентності?
Існує ряд визначень:

• розпливчасті:

"Компетенції - це основні характеристики людини" (Бояціс)
«Компетенція – знання, навички та якості ефективного менеджера/лідера» (Хорнбі та Томас)
«Компетенції – це кластери поведінки» (Дулевич)

• критичні:

«компетенція – це лише «модна назва» для лише, явно виражених людських навичок» (Ренделл)

• підмінні:

«компетенція – базова якість індивідуума, що має причинне відношення до ефективного та/або найкращого на основі критеріїв виконання в роботі чи інших ситуаціях» (Спенсер та Спенсер)

КОМПЕТЕНЦІЯ - це робоча поведінка, значиме для ефективного виконання роботи організації в цілому, в якій індивід (кандидат, виконавець) має проявити певні знання, уміння, поведінкові навички, гнучкі здібності та професійно-важливі якості особистості. Компетенція - це сфера відповідальності та певна сфера повноважень. Нерідко поняття компетенція практично змішується з поняттям КОМПЕТЕНТНІСТЬ. У термінах тестології "компетенцію" зручно інтерпретувати як назву шкали, а "компетентність" - як рівень на шкалі або сферу дії компетенції в робочій діяльності. Чітко відмінності демонструє термін «спеціалізація», наприклад, спеціальність «Лікувальна справа» (зона відповідальності), а спеціалізація – хірургія (зона повноважень – компетенції).

Оцінка рівня компетенції виставляються в такий спосіб.

1 Поверхневі знання
2 Знає загальні принципи
3 Здатний використовувати
4 Глибокі знання
5 Експерт
Будучи прикладеними до конкретної людини, вони гарантують, що вона здатна виконувати певну роль компанії. У моделі компетенцій розглядається (3-5 рівень і відповідає 1-3 рівню моделі компетенцій А). Наприклад, набір умінь «Економіст» гарантує, що ця людиназдатний виконувати всі дії, які потрібні згідно посадової інструкції"Економіст". Розумно також доповнити загальні знання якістю поведінки у робочої ситуації. Слід врахувати, що багатство російської мови дає нам можливість сформулювати досить чіткі та ясні відмінності в трактуванні значень таких, наприклад, слів як "висота" (вертикальний вимір предмета), і "висота" (ступінь виразності вже вираженої якості). Адже є ще й прикметники "високий" та "висотний".
Варто зазначити, що значення терміна заломлено через іншу культуру і ближче за духом вітчизняної «відповідності посади» чи професіоналізму, а визначення рівня професіоналізму проводилося у вигляді атестації, та документально підтверджувалося класністю, категорією та розрядом, що відображалось у рівні доплати.

Пояснимо визначення прикладу. Задаю профіль економіста (перелік компетенцій, якими він повинен мати, та рівень володіння цими вміннями, який вважаю достатнім для успішної діяльності з розробленої моделі компетенції).
Критерій -Робота з людьми.
1. 1. Управління відносинами: Будує відносини всередині групи
1 (рівень – якість робочої поведінки). Наприклад, пристосовує особистий стиль розвитку відносин із колегами. Пристосовує форму подання інформації до потреб аудиторії. Дотримується етикету ділового спілкування та субординації в е. Встановлює та підтримує постійний контакт з людьми, від яких залежить та які впливають на його власну роботу.

1.1. Робота в команді: Є членом команди - 1
1.3 Вплив: Створює позитивний образ -1
Критерій - робота з інформацією.
2.1. Збір та аналіз інформації: Збирає та зберігає інформацію -1
2.2. Прийняття рішень: Щоденні рішення - 1
2.3. Позитивне мислення: Вміє знайти у ситуації позитивні моменти – 1.
Кратерій-розвиток бізнесу
3.1. Ділове спілкування: Достойно представляє співробітника А-1
3.2. Особистий розвиток: Розвиває себе - 1
Досягнення результатів
4.1 Планування: Приймає участь у генеруванні ідей – 1.

Розрізняють професійні (у літературі ядерну чи кореневу) та особисті компетенції. Важливо, щоб ключові компетенції відповідали корпоративній культурі та декларували робочу поведінку, яка призводить до ефективної діяльності або досягнення професійного успіху. Під компетентністю часто мають на увазі ядерні чи кореневі компетенції. Професійні компетенції легко перевірити та визначити рівень, вони регламентовані у посадових інструкціях.

Що робити з професійними компетенціями фахівця?
Рівень професійних знань та вміння та навичок (часто мають на увазі під компетентністю) визначається результатами діяльності (вирішенням спеціального кола питань) та визначається експертом (зазвичай керівник або вузький фахівець). Значення професійної компетенції співвідноситься з терміном «спеціалізація» та документально підтверджується документом про освіту чи курсами підвищення кваліфікації (перекваліфікації). Підвищення рівня професійної кваліфікації вирішує безпосередній керівник.
Щодо нашого прикладу, посади економіста – це може бути:
- компетентність у питаннях інвестування, використання інвестиційних інструментів, розробка та обґрунтування інвестиційних проектіввикористання спеціалізованого програмного забезпечення і т.д.
Людина з набором таких умінь рівня не нижче заданого рівня точно зможе бути ефективним економістом в операційній залі. Якщо не всі вміння в потрібному рівні (наприклад, не працював раніше з людьми або низький рівень користування програмним забезпеченням, то немає жодного сумніву, що він може розвинути навички ділового спілкування та стати впевненим користувачем програми «SCROOGE»), то його все одно можна брати, обмовивши, що він має отримати ці вміння під час програми адаптації (або випробувального терміну).

Навіщо у діяльності виділяти компетенції, якщо є посадові інструкції?
Посадові інструкції описують вимогу до кандидата, його досвіду, права, обов'язки та перелік виконуваних робіт – за змістом виконують спрямовуючу та інструктуючу функцію. Компетенції - спочатку створені як інструмент управління діяльністю співробітника для лінійного менеджера, який у вигляді шаблону «успішності» (стандарту) робочої поведінки є критеріями для підбору, оцінки ефективності діяльності, її контролю та планування розвитку співробітників. Адже успішність діяльності підрозділу, яка безпосередньо залежить від працівників – є одним із критеріїв ефективності діяльності керівника за певний період.

Чому не вимірюється безпосередньо рівень навичок, адже це точніше?
Відповідь проста – жоден навик сам по собі не є достатнім. Економіст повинен не просто вміти оформляти документи, володіти програмним забезпеченням на рівні користувача, водночас має вміти також продавати продукти, і вкрай бажано, щоби він здійснював свою діяльність на певному рівні. Власне кажучи, у кожному конкретному випадку ми наймаємо людину, щоб вона виконувала роль (слідувала потрібна лінія робочої поведінки). А компетенції - це набір ліній поведінки під час виконання діяльності, які забезпечують її успішність (іноді таке виконання оцінюється як професіоналізм).

У яких випадках застосовуються стандарти та компетенції?
Використання виправдане в корпоративній культурі напіввідкритого типу (що жваво реагує на зміни ринку і водночас жорстко регламентує внутрішні процеси). Крім того, при використанні стратегічного управлінняперсоналу: Управління знаннями (KNOWLEDGE management), Управління за цілями (Management by objectives - MBO), Управління якістю - як робочий інструмент управління: планування діяльності, оцінки потенціалу, оцінки діяльності за певний період, розвиток персоналу, а також спланувати адаптаційні заходи та мотиваційних програм для персоналу.

Як правильно відібрати критерії компетенції?
Дуже важливо визначити критерії ефективності – та правильні критерії ефективності – роботи. Модель компетенції, заснована на кращих виконавцях, не може бути кращою за критерії, за якими були відібрані ці люди. Якщо застосовуються неправильні критерії (наприклад, особиста популярність замість виконання), то модель визначить неправильні компетенції. Іноді найбільше правильне рішенняСкладна ситуація, в нашій ситуації правильна поведінка економіста, може дати відправну точку для калібрування критерію. У «патовій» ситуації вдаються до рейтингової оцінкикритерію серед керівників чи клієнтів.
При розробці компетенцій завдання максимум – побудова моделі компетенцій, яка б пронизувала всю організацію. Конкретна модель компетенцій має відбивати культуру компанії. Структурування моделі компетенцій відбувається за такими принципами:

• формування компетенцій щодо важливих ліній поведінки на всіх рівнях організаційної структури;
• виділення поведінкових критеріїв та поведінкових індикаторів визначення рівня компетенції (якості);

Як це можна використати? На прикладі.
Наш економіст, якого ми беремо, не вміє продавати та спілкуватися з клієнтами, крім того, демонструє слабкі навички користування програмного забезпечення. Тоді він повинен отримати їх під час програми адаптації (зазвичай триває близько трьох тижнів).
Крім «підтягування» рівня під час цієї програми він вивчає такі речі:
1. Оглядово – інформація про компанію, корпоративну культуру, зону відповідальності та повноваження.
2. Конкретно – стандарти та компетенції обслуговування клієнтів та рекомендації щодо обслуговування. Поділ роботи всередині групи та її обов'язки.
3. Порядок взаємодії у разі виникнення позаштатної ситуації.
Адаптація.
На весь час адаптації він має наставник (зазвичай безпосередній керівник). Наставник проводить інструктування та індивідуальне навчання, дає завдання на закріплення та консультує у повсякденній роботі. Після закінчення випробувального терміну оцінюється рівень компетенцій та планується професійний та особистісний розвиток у цьому випадку – Тренінг «ділове спілкування», «Техніка продажу» (тренінгові групи комплектуються за рівнями компетенцій персоналу).
Наприкінці року проводиться поточна оцінка за методом 360 градусів (діяльність кожного співробітника за певний період оцінюватимуть його, керівник, колеги та підлеглі). Особистий рейтинг складатиметься з кількох груп показників (кожен показник матиме свою вагу оцінки):
- об'єктивні (обсяг та якість виконаних завдань);
- Професійна компетентність(знання, вміння та навички);
- компетенції;
- Особисті якості
Мотивація.
Результати оцінки діяльності та його рейтинг може показати рівень експерта, що дозволяє рекомендувати перевести на вищу посаду – у нашому випадку старший економіст. Це та багато іншого є підставою для нарахування балів у Програмі просування керівників (кадровий резерв).
Оцінка ефективності пов'язані з оцінкою результатів роботи. На відмінності у вимірі ефективності впливають не тільки дії та помилки співробітника, а й продуктивність (ставлення ефективності до витрачених ресурсів). Про корисність «ліній поведінки» – (показник суб'єктивного ставлення співробітника до рівня результатів діяльності) співробітник приходить на підставі самооцінки за запропонованими шкалами, або за зворотним зв'язком про рівень його діяльності від колег та безпосереднього керівника.
p align="justify"> Для послідовних компетенцій певної компетенції відповідає певний рівень зарплатної сітки.
Компетенція Ставка та доплапти
Рівень 1 Економіст Х
Рівень 2 Ведушь Економіст Х+у
Рівень 3 Головний Економіст Х+у+z

Ресурсне планування.
Окрема чудова річ, яка набуває виняткового значення за наявності компетенцій – ресурсне планування. Маючи на руках сумарну доступність людей з певною компетенцією та дані про її використання (на підставі оцінок керівника та оцінок за проектом «Таємничий покупець»), можна відслідковувати динаміку розвитку персоналу за двома кривими: рівень компетенції та якість обслуговування (динаміка за цими трендами дозволить здійснювати кадрове планування).

Інструментальні компетенції

1. Здібності до аналізу та синтезу.

2. Здатність до організації та планування.

3. Базові загальні знання.

4. Базові знання з професії.

5. Комунікативні навички у рідній мові.

6. Елементарні комп'ютерні навички.

7. Навички управління інформацією (здатність отримувати та аналізувати інформацію з різних джерел).

8. Здатність вирішувати проблеми.

9. Здатність приймати рішення

Міжособистісні компетенції

1. Здатність до критики та самокритики.

2. Здатність працювати у команді.

3. Міжособистісні навички.

4. Здатність працювати у міждисциплінарній команді.

5. Здатність взаємодіяти з експертами інших предметних областях.

6. Здатність сприймати різноманітність та міжкультурні відмінності.

7. Здатність працювати у міжнародному контексті.

8. Прихильність до етичних цінностей.

Системні компетенції

1. Здатність застосовувати знання практично.

2. Дослідницькі можливості.

3. Здатність до навчання.

4. Здібності до адаптації до нових ситуацій.

5. Здатність до створення нових ідей (творчості).

6. Здатність до лідерства.

7. Розуміння культур та звичаїв інших країн.

8. Здатність працювати автономно.

9. Здатність до розробки проектів та управління ними.

10. Здатність до ініціативи та підприємництва.

11. Відповідальність за якість.

12. Воля до успіху.

Спеціальні компетенції

Для першого рівня були виділені такі загальні для різних предметних галузей компетенції:

здатність продемонструвати знання основ та історії дисципліни;

здатність логічно та послідовно уявити освоєне знання;

компетенції – це здатність контекстуалізувати нову інформаціюі дати її тлумачення;

вміння продемонструвати розуміння загальної структури дисципліни та зв'язок між піддисциплінами;

здатність розуміти та використовувати методи критичного аналізу та розвитку теорій;

здатність правильно використовувати методи та техніки дисципліни;

здатність оцінити якість досліджень у даній предметній галузі;

здатність розуміти результати експериментальних та спостережних способів перевірки наукових теорій.

Випускники другого рівня повинні:

володіти предметної областю на рівні, тобто. володіти новітніми способами та техніками (дослідження), знати нові теорії та їх інтерпретації;

критично відстежувати та осмислювати розвиток теорії та практики;

володіти методами незалежного дослідження та вміти пояснювати його результати на просунутому рівні;

бути здатним зробити оригінальний внесок у дисципліну відповідно до канонів даної предметної галузі, наприклад, у рамках кваліфікаційної роботи;

продемонструвати оригінальність та творчий підхід;

опанувати компетенції на професійному рівні.

Необхідно наголосити, що однакові результати можуть бути отримані через різні типи навчання, методики, техніки, формати.

Рівні кваліфікацій

8 рівнівбуло визначено після консультацій з усіма країнами ЄС. Ці рівні враховують 3 цикли вищої освіти, визначених під час Болонського процесу.

Кожен рівень має власний опис, що базується на 3 поняттях: знання, вміння та широкі компетенції.

Рівні 5-8відносяться до вищої освіти(Третичне неуніверситетське, ступінь бакалавра, ступінь магістра, докторський ступінь).

Отже, предметом домовленостей мали стати результати освіти, описані у вигляді компетенцій і, що особливо важливо, зазначенням того, наскільки добре має бути виконана робота (стандарт якості). Звідси випливали вимоги до мови опису компетенцій.
У науковій, популярній літературі багато років йде обговорення того, що таке компетенція. Не вдаючись у аналіз цих обговорень, за основу приймемо таке визначення.

Спочатку було складено список із 85 компетенцій, виділених роботодавцями та вузівськими фахівцями як значущі. За робочою класифікацією вони були поділені на три категорії: інструментальні, міжособистісні та системні. За результатами роботи комісії їх залишилося 30 загальних компетенцій із трьох категорій: інструментальні, міжособистісні та системні.
Перелічимо їх.
Інструментальні, включають когнітивні здібності, здатність розуміти та використовувати ідеї та міркування; методологічні здібності, здатність розуміти та керувати навколишнім середовищем, організовувати час, вибудовувати стратегії навчання, прийняття рішень та вирішення проблем; технологічні вміння; вміння, пов'язані з використанням техніки, комп'ютерні навички та здібності інформаційного управління; лінгвістичні вміння, комунікативні компетенції
Конкретизований набір включає:
· Здібності до аналізу та синтезу.
· Здатність до організації та планування.
· Базові загальні знання.
· Базові знання з професії.
· Комунікативні навички у рідній мові.
· Елементарні комп'ютерні навички.
· Навички управління інформацією (здатність отримувати та аналізувати інформацію з різних джерел).
· Здатність вирішувати проблеми.
· Здатність приймати рішення.
Міжособистісні, індивідуальні здібності, пов'язані з умінням висловлювати почуття та відносини, критичним осмисленням та здатністю до самокритики, а також соціальні навички, пов'язані з процесами соціальної взаємодії та співробітництва, умінням працювати у групах, приймати соціальні та етичні зобов'язання.
Набір навичок міжособистісних включає:
· Здатність до критики та самокритики.
· Здатність працювати у команді.
· Міжособистісні навички.
· Здатність працювати у міждисциплінарній команді.
· Здатність взаємодіяти з експертами в інших предметних галузях.
· Здатність сприймати різноманітність та міжкультурні відмінності.
· Здатність працювати у міжнародному контексті.
· Прихильність до етичних цінностей.
Системні: поєднання розуміння, відносини та знання, що дозволяє сприймати, яким чином частини цілого співвідносяться один з одним та оцінювати місце кожного з компонентів у системі, здатність планувати зміни з метою вдосконалення системи та конструювати нові системи. Системні компетенції вимагають освоєння інструментальних та базових як основи.
Системні компетенції включають:
· Здатність застосовувати знання на практиці.
· Дослідницькі здібності.
· Здатність до навчання.
· Здібності до адаптації до нових ситуацій.
· Здатність до генерації нових ідей (творчості).
· Здатність до лідерства.
· Розуміння культур та звичаїв інших країн.
· Здатність працювати автономно.
· Здатність до розробки проектів та їх управлінню.
· Здатність до ініціативи та підприємництва.
· Відповідальність за якість.
· Воля до успіху.
Отже, ви ознайомилися із деталізованим списком загальних компетенцій трьох типів компетенцій: інструментальні, міжособистісні, системні.