Своя назва школа поведінкових наукотримала від широко відомих психологічних термінів біхейвіа, біхевіоризм (поведінка, наука про поведінку).

Вихідна передумова біхевіоризму полягає у необхідності вивчення не свідомості, а поведінки людини. У свою чергу, згідно з цією теорією поведінка є реакцією на стимул. Повторення позитивних стимулів закріплює позитивну реакцію, т. е. виробляє стійку поведінку.

В управлінні такий підхід був перенесений на наступні моменти діяльності людини, що працює. Відносини між менеджерами та працюючими - це такі відносини, коли працюючий, отримуючи як стимул хорошу винагороду (матеріальне або морального плану), відповідає на нього позитивною реакцією - ефективною роботою.

Початок теорії людських ресурсів поклав Ч. Барнард, який опублікував в 1938 роботу «Функції адміністратора». Серед пізніших послідовників цієї школи можна назвати таких вчених, як Р. Лайкер, Ф. Херцберг, А., Д. Мак Грегор. Мета, яку ставили собі дослідники цієї школи, - домогтися підвищення ефективності роботи організації з допомогою підвищення її людських ресурсів. Звідси походить ще одна назва теорії цієї школи – теорія людських ресурсів.

Розглядаючи індивіда як «стратегічний чинник кооперації», Ч. Барнард вважав, що організація тримається лише за рахунок зусиль індивідів, а ці зусилля виникають лише в результаті особливих позитивних для індивідів стимулів, тобто йдеться про суто біхевіористський підхід до пояснення життєздатності будь-який, зокрема виробничої, організації («кооперації»).

Центральну роль кооперативних системах Ч. Барнард відводить менеджменту. До функцій керівника, на його думку, повинна входити розробка найбільш ефективних шляхів підтримки життєздатності організації: розробка мистецтва прийняття рішень, що стимулюють персонал до діяльності, продумування системи комунікації всередині організації; та ін. На його думку, всі дії менеджменту повинні бути спрямовані на створення так званої організаційної моралі як фактора, що протистоїть відцентровим силам індивідуальних інтересів та мотивів працюючих у кооперації (на підприємстві, у фірмі, корпорації) людей. Мета організаційної моралі - поєднання чи збіг кооперативних та індивідуальних компонентів організації.

Дослідники теорії людських ресурсів (школи поведінкових наук) були піонерами в науковому обґрунтуванні ролі мотивів та потреб людини у її трудової діяльності. Вони розглядали мотиви як основний показник ставлення людей до праці. Структура мотивів виступає як внутрішня характеристикапраці Позитивна мотивація - головний факторуспішність виконання роботи. Менеджмент повинен взяти на озброєння цей психологічний фактор, розробити мотиваційне управління (на противагу командному), щоб забезпечити добровільне, активне підключення робітників до завдань організації.

Мотивація працівника має три рівні: потреби, цілі, винагороди. Кожен із цих рівнів несе своє функціональне навантаження. Слід враховувати ще два фактори, говорячи про позитивний впливмотивації на діяльність: фактори зусиль та здібностей людини. Робота людини буде лише в тому випадку успішною, якщо позитивна мотивація супроводжується достатніми зусиллями та певними здібностями. Якщо мотивація та можливості є високими (рівні, скажімо, 1), досягається найвищий результат діяльності. Коли мотивація чи здібності дорівнюють нулю, їх взаємодія дає нульовий результат.

У науковому менеджменті вивчення мотивації становить особливий напрямок. Значний внесок у цю область зробили А. Маслоу, Ф. Херцберг, Д. Мак Грегор.

А. Маслоу (1908-1970) відомий як творець ієрархічної теорії потреб. Хоча вона і піддавалася згодом широкій критиці, але завдяки своїм універсальним пояснювальним можливостям послужила вихідною основою для сучасних моделей мотивації праці, знайшла застосування в низці організаційних нововведень.

А. Маслоу розділив на базисні (потреба в їжі, безпеці, позитивній самооцінці) і похідні або мета-потреби (у справедливості, добробуті, порядку, єдності) соціального життя). Базисні потреби постійні, а похідні – змінюються. Метапотреби ціннісно рівні одна одній і тому немає ієрархії. Навпаки, базисні потреби розташовуються у порядку висхідному від «нижчих» матеріальних до «вищих» духовних:
1) фізіологічні та сексуальні потреби - у відтворенні людей, у їжі, диханні, фізичних рухах, одязі, житлі, відпочинку тощо;
2) екзистенційні потреби - у безпеці свого існування, впевненості у завтрашньому дні, стабільності умов життєдіяльності, потреба в регулярності навколишньої людини соціумі, прагнення уникнути несправедливого поводження, а у сфері праці - у гарантії зайнятості, страхуванні від нещасних випадків; і т.д.;
3) соціальні потреби - у прихильності, приналежності до колективу, спілкуванні, турботі про інше та увазі до себе, участі у спільній трудовій діяльності;
4) престижні потреби - у повазі з боку «значних інших», службовому зростанні, статусі, престижі, визнанні та високій оцінці;
5) духовні потреби – у самовираженні через творчість.

Базисні потреби являють собою мотиваційні змінні, які йдуть один за одним. Перші два типи потреб називаються первинними (вродженими), три інші - вторинними (придбаними).

Головне теоретично А. Маслоу полягає над самому розташуванні потреб, а поясненні їх руху. Потреби кожного рівня стають актуальними (насущними, потребують задоволення) лише після того, як задоволені попередні. Тому принцип ієрархії називають ще принципом домінанти (панує нині потреби). Саме задоволення не виступає мотиватором поведінки людини: голод рухає людиною, доки він не задоволений. Вочевидь, що сила впливу потреби є функція від її задоволення. Крім того, інтенсивність потреби визначається її місцем у загальній ієрархії. Фізіологічні потреби є первинними і виступають домінантою доти, доки вони не задоволені хоча б на мінімальному для існування людини рівні. Після цього домінують потреби наступного рівня.

Отримали подальший розвиток у двофакторній теорії мотивації Ф.Херцберга (1950), в якій виділені як незалежні фактори зміст роботи та умови роботи. Відповідно до Херцбергу, лише внутрішні чинники (зміст роботи) виступають мотиваторами поведінки, т. е. підвищують задоволеність працею. Зовнішні фактори(Умови роботи), тобто заробіток, МіжособистіснІ стосункигрупи, політика компанії, називаються гігієнічними. Вони можуть знизити рівень незадоволеності працею, сприятиме закріпленню кадрів, але ніяк не підвищать продуктивність праці.

До числа яскравих представниківТеорією людських ресурсів належить американський вчений Дуглас Мак Грегор (1906-1964 рр.). Теоретично та практиці менеджменту він відомий дихотомією теорій «X» і «Y» (символи умовні).

Теорія «X», на думку автора, відбиває традиційний підхід до управління як адміністративно-командного процесу. Такий підхід заснований на такому розумінні психолого-соціальних факторів: 1) звичайній людині властиве внутрішнє неприйняття праці і вона прагне уникнути її будь-яким шляхом; 2) звичайна людина вважає за краще бути контрольованим, прагне уникнути відповідальності; 3) звичайна людина немає великих амбіцій, їй властива потреба у захисті. Природно, що з такому сприйнятті працюючого людини менеджер повинен, з одного боку, вдаватися до примусу і контролю, з другого - здійснювати певні заходи підтримки хорошого стану працюючого.

Противагою такої управлінської теорії має стати, згідно з Маком Грегором, теорія «Y». В її основі лежить сприйняття працівника як людини, яка має інтелектуальними здібностями. Вихідні положення теорії «Y» такі: 1) витрати фізичних та інтелектуальних сил людини у праці цілком природні. Примус до праці, загроза покарань є єдиним засобом досягнення мети; 2) людина здійснює самоврядування та самоконтроль у процесі діяльності; 3) звичайна людиназа відповідних умов як здатний навчитися приймати він відповідальність, а й шукає можливості проявити свої здібності.

Відповідно менеджмент у теорії «Y» відіграє якісно іншу роль: його завдання – інтегрувати (об'єднувати), створювати комплекс умов, що сприяють розвитку актуальну людину. За таких умов є гарантія ефективності його праці.

Наука (теорія) управління виникла

а) в античні часи

б) у період Середньовіччя

в) у Новий час

г) на рубежі ХІХ та ХХ ст.

Наука (теорія) управління персоналом виникла

б) У ХVIII ст.

в) на рубежі ХIХ та ХХвв

г) в епоху Відродження

Представники класичної теорії управління (дві відповіді)

Ф.Тейлор

3. Ф.Герцберг

а) Л.Урвік

б) А.Файоль

в) Е. Мейо

г) К. Арджеріс

д) М.Вебер

Основоположники теорії людських ресурсів (дві відповіді)

а) А.Гастєв

б) П.Керженцев

в) Ф.Маслоу

г) Д.МакГрегор

д) Р. Блейк

Класичні теорії управління сформувалися та набули розвитку

а) наприкінці ХІХ початку ХХ ст. ​.

б) у 2040-х роках. ХХ ст.

в) у 5070-х рр. ХХ ст.

г) наприкінці ХХ ст.

Теорія людських відносин сформувалася і мала максимально широке застосування у практиці управління персоналом у

а) наприкінці ХІХ початку ХХ ст.

б) 3050е рр. ХХ ст.

в) 5070е ррХХХв.

г) наприкінці ХХ ст.

Теорія людських ресурсів сформувалася та набула розвитку

а) наприкінці ХІХ початку ХХ ст.

б) у 2030-х роках. ХХ ст.

в) у 4050-х рр. ХХ ст.

г) у другій половині ХХ ст.

а) Ф.Тейлор

в) Г. Емерсон

г) Ф. Герцберг

Відповідність між типом теорії управління персоналом та її основними постулатами

	визнаними як особи. Ці потреби є важливішими, ніж гроші. Головне завдання керівника – зробити так, щоб кожен відчував себе корисним та значущим. Для цього йому необхідно ділитися з працівниками планами, враховувати їхні пропозиції, надавати їм певну свободу під час виконання роботи.
2.Теорії людських відносин	б. Праця не приносить задоволення більшості індивідів. Те, що роблять працівники, менш важливе для них, ніж розмір заробітку. Мало таких працівників, які хочуть і можуть виконувати роботу, яка потребує творчості, самостійності, ініціативи та самоконтролю. Головне завдання керівника – видача легкозасвоюваних завдань та суворий контроль за працівниками.
3.Теорії управління	в.Праця приносить задоволення практично всім працівникам. Головне завдання керівника –
людськими ресурсами	дистанціюватися від колективу та надати працівникам максимальний ступінь свободи.
ВІДПОВІДЬ 1б, 2а, 3г.	м.Праця приносить задоволення значної частини працівників. Вони прагнуть зробити свій внесок у досягнення цілей організації, у розробці яких брали участь самі. Значна частина працівників здатна до самостійності, творчості, самоконтролю. Головне завдання керівника – створити умови для максимального прояву здібностей та ініціативи кожного.

Перші бюро з найму персоналу та перші спеціалізовані підрозділи з управління персоналом виникли в

а) 1020е рр. ХХв

б) 3040-ті рр. ХХ ст.

в) 5060е ррХХХв.

г) 70-ті ррХХв.

Технократичний підхід до управління персоналом характеризується (дві відповіді)

Б)виробленням організацією самостійної стратегії використання та розвитку трудових ресурсів

в) зникненням жорстких організаційних структур

г) збільшенням повноважень працівників

д) плануванням «від досягнутого»

Відповідність між теорією управління та її представниками

1) Класичні теорії управління а.) Ф. Тейлор

2) Теорії людських відносин б.) Е. Мейо

3) Теорії управління людськими ресурсами в) Ф. Маслоу

ВІДПОВІДЬ 1а, 2б, 3в. ​

г) Г. Емерсон

Особовий склад організації

а) трудові ресурси

б) людський фактор

в) трудовий потенціал

г) персонал

Концепція управління людськими ресурсами включає такі критерії оцінки ефективності організації (дві відповіді)

а) гнучка організаційна структура

б) централізоване управління

В) повне використання трудового потенціалу працівників

г) зовнішній контроль

Основні ознаки персоналу (три відповіді)

а) тривалий стаж роботи на цьому підприємстві

б) цільова спрямованість діяльності

в) наявність офіційних відносин із роботодавцем, оформлених трудовим договором

г) володіння професією, спеціальністю, кваліфікацією

д) здатність до управлінської діяльності

18. Персонал організації –

а) особовий склад організації, що працює за договором найму

б) сукупність працівників, об'єднаних у спеціалізовані служби

в) сукупність соціально-демографічних груп працівників

г) сукупність усіх працівників організації, за винятком працюючих осіб пенсійного віку

19. Сукупність окремих груп працівників, об'єднаних за якоюсь ознакою

а) чисельність персоналу

б) структура персоналу

в) градація персоналу

г) особовий склад організації

Професійна структура персоналу організації – це співвідношення груп працівників організації

в) різного рівня кваліфікації

Кваліфікаційна структура персоналу організації – це співвідношення груп працівників організації

а) різних рівнів управління

б) різних професій та спеціальностей

в) різного ступеня професійної підготовки

г) різного рівня освіти

Демографічна структура персоналу організації – це співвідношення груп працівників організації

а) різного вікута статі

б) різних професій та спеціальностей

в) різного ступеня професійної підготовки

г) різного рівня освіти

Структура персоналу організації за стажем – це співвідношення груп працівників організації

А) за стажем роботи в даній організації

б) за загальним стажем роботи

Структура персоналу організації за рівнем освіти – це співвідношення груп працівників організації залежно від

а) тривалості терміну навчання

б) стажу роботи на даному підприємстві

в) загального стажу роботи

г) посади

Працівники, які забезпечують та обслуговують діяльність керівників та фахівців при виробленні та реалізації ними управлінських рішень, відносяться до категорії

а) робітники

б) фахівці

в) керівники

г) технічні виконавці

У європейській теорії та практиці управління організацією в даний час загальновживаним є термін

а) управління персоналом

б) управління колективом

в) управління людськими ресурсами

г) управління трудовими ресурсами

27. Вкажіть найвідоміші підходи до визначення організації як соціально – економічного явища з погляду загального менеджменту та управління людськими ресурсами:

а) організація – це цільова група;

б) організація – це спільність;

в) організація – це сукупність правил поведінки людей;

р) організація – це набір устаткування.

Формулювання призначення організації, що розкриває зміст її існування

a ) місія організації

б) стратегія управління персоналом

в) організаційні цінності

г) стиль управління персоналом організації

29. Група компаній, заснована на перехресному володінні акціями – це:

а) холдинг;

б) кейрецу​;

в) мережу підприємств, що ґрунтуються на контрактах;

г) мережу підприємств, що ґрунтуються на неформальних відносинах.

Формування науки управління персоналом почалося разом із формуванням теорії управління як науки, що відбулося понад двісті років тому, на самому початку періоду промислової революції. Тоді управління організацією та управління її персоналом не відрізнялися. Крім того, найбільш ключові проблеми науки про управління належали до управління персоналом. Теорія та практика управління персоналом були основою управління як науки. В даний час науковий напрямок «Управління персоналом» формується на стику теорії та організації управління, психології, соціології, конфліктології, етики, економіки праці, трудового правата інших наук.

Розвиток теорій управління персоналом (людськими ресурсами) йшло під впливом різних шкіл управління.За понад століття (період промислової революції) роль людини у організації істотно змінювалася, тому розвивалися, уточнювалися і теорії управління персоналом. З розвитком теорії стають дедалі гуманнішими. Нині розрізняють три групи теорій [Журавльов, 1998; Комісарова, 2002; Хачатурян, 2008; та ін.]:

Класичні теорії;

Теорії людських відносин;

Теорії людських ресурсів.

Класичні теоріїотримали розвиток у період з 1880-х по 1930-ті рр. Видатними представниками класичних теорій є: Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Емерсон, Л. Урвік, М. Вебер, Г. Форд, А. К. Гастєв, П. М. Керженцев та ін. Вони мали на увазі технократичний підхід до управління персоналом підприємства,який будувався на наукову організацію праці, впровадженою управління ще на початку XX в.

Конкретний інструментарій реалізації технократичного управління було запропоновано школою наукового управління,основоположником якої вважається Фредерік Вінстон Тейлор.Він вважав, що праця - це індивідуальна діяльність, а працівники - засіб досягнення організаційних цілей, подібно до машин, сировини та обладнання, вплив колективу на робітника носить деструктивний характер і робить працю робітника менш продуктивним.

Основним об'єктом, стосовно якого формуються теоретичні та методичні положення управління в системі Ф. Тейлора, є виробничий персонал, робітники.Найважливішим завданням менеджера Ф. Тейлор вважав пошук та досягнення найвищої продуктивності праці робітників, які перебували у безпосередньому підпорядкуванні даного керівника. Саме на менеджера покладалася вся відповідальність за організацію праці на довіреній ділянці виробництва. Зусилля робітників при цьому мали бути зосереджені виключно на виконанні виробничих завдань відповідно до встановлених вимог, що стосуються не тільки трудових прийомів, і навіть окремих рухів. У зв'язку з цим даний методуправління персоналом передбачав:

Поглиблене вивчення процесу праці з метою визначення найбільш раціональних прийомів та дій, а також режимів роботи техніки, якщо така була на даному робочому місці;

Проектування найбільш раціонального (оптимального) процесу праці чи процедури до виконання конкретної індивідуальної роботи(групові процеси праці системою Тейлора не проектувалися);

Підбір та навчання працівників раціональним прийомам праці;

Вибір еталонного працівника («хорошого працівника»), який повною мірою засвоїв «урок» і опанував раціональними прийомами виконання типової для даної ділянки виробництва та для даної професії роботи;

Розрахунок норм виробітку на основі раніше визначеної еталонної трудомісткості виконання робіт «хорошим працівником» та розробку пропозицій щодо економічного стимулювання працівників з метою перевиконання ними встановлених норм виробітку.

Методичні прийоми організації та нормування праці Ф. Тейлора отримали свій подальший розвиток у працях його учнів (насамперед – Генрі Л. Гантта, Френка та Ліліан Гілберт).

Якщо в системі Ф. Тейлора всі складові виробництва, включаючи людські ресурси, були приблизно рівні і не ранжувалися за значенням для реалізації тих чи інших цілей виробництва, то Генрі Л. Ганттодним із перших став особливо виділяти людські ресурси, наполягаючи на винятковій ролі персоналу у процесі раціоналізації виробничого процесу. Організація виробництва мала пристосовуватися до нормальним для робочих умов (насамперед - до вибору режимів роботи устаткування й умов праці).

Френкі Ліліан Гілбертнаполегливо шукали найкращий (єдиний) спосіб виконання роботи у вигляді вивчення рухів. Подружжя Гілберт стояло біля джерел мікроелементарного нормування. Вони винайшли пристрій мікрохронометр, який у поєднанні з кінокамерою дозволяв точно визначити кількість і склад рухів при виконанні заданої операції. За допомогою цього приладу їм вдалося виділити 17 основних, тобто рухів пензля, що найбільш часто повторюються, руки, які вони назвали «треблінгами». p align="justify"> Метод формування раціональних операцій на основі «треблінг-підходу» був однією з форм реалізації ідеї Ф. Тейлора про наявність деякого єдиного оптимального методу праці при виконанні повторюваних робіт. Також Ліліан Гілберт стала одним із родоначальників досліджень у галузі управління персоналом у сучасних умовах. Вона вивчала проблеми наукового підбору, розстановки та підготовки кадрів.

У цілому нині теорія «наукового управління» полягає в ідеї мінімізації вкладень капіталу найману робочої сили. Науковий підхід вимагав зведення нанівець залежності технологічних процесів від суб'єктивного людського чинника, від ставлення до праці та якості роботи виконавців. Формування на початку XX ст. принципів «наукової організації праці» започаткувало так зване «технократичного управління персоналом»,характерними особливостями якого були орієнтація на індивідуального працівника, проведення відбору та підготовки персоналу, поділу праці, у тому числі й у управлінській діяльності, а також виділення спеціалізованих кадрових підрозділів.

Основні завдання керівництва компаній за такого підходу зводилися до суворого контролю та спостереження за працівниками; розкладання завдань на прості та зрозумілі елементи; жорсткому поділу управлінських та виконавських функцій; використання авторитарно-

го стилю керівництва; забезпечення матеріального стимулювання працівників; врахування деяких інтересів працівників та дотримання їх елементарних прав.

Формується на цьому етапі система управління кадрамизамість людини як особистості розглядала лише його функцію - працю, яка вимірюється через витрати робочого часу. На рубежі 1900-х років. частина функцій управління персоналом (насамперед найм та облік використання робочого дня) стала передаватися окремі підрозділи. У 1900 р. американський бізнесмен Б. Ф. Гудріг організував у своїй фірмі перше бюро найму працівників. Тисяча дев'ятсот дванадцятий ріквважається приблизною датою, коли вперше виник відділ кадрів у сучасному розумінні цього слова.У 1920-х роках. подібні підрозділи (відділи, департаменти) набули широкого поширення у США та країнах Західної Європи.

Концепція адміністративного управліннябула спрямована на розробку загальних проблем та принципів управління організацією в цілому. У рамках цієї концепції у 1920-ті роки. було сформульовано поняття організаційної структури фірмияк системи взаємозв'язків, має певну ієрархію (принцип ієрархічності). При цьому організація розглядалася як замкнута система, покращення функціонування якої забезпечується за рахунок внутрішньофірмової раціоналізації діяльності без урахування впливу зовнішнього середовища. З'явилося розуміння, що організацією потрібно керувати систематизування, щоб ефективніше досягати її цілей. Ці класичні підходи до адміністрування діяльності управлінського персоналу пов'язані з ім'ям Анрі Файоляі його відомими 14 принципами адміністративної діяльності управлінського персоналу.

1. Поділ праці, мета якого - підвищити ефективність виробництва при витраті тих самих зусиль.

2. Поєднання влади та відповідальності. Влада є право віддавати розпорядження та сила, яка змушує їм підкорятися. Влада немислима без відповідальності, тобто без санкцій (нагороди чи кари), які супроводжують її дії. Усюди, де діє влада, виникає й відповідальність.

3. Дисципліна - це послух, старанність, особлива манера поведінки, зовнішні знаки поваги, що виявляються відповідно до встановленої між компанією та її службовцями угоди. Стан дисципліни в будь-якому соціальній освітісуттєво залежить від гідності його керівників.

4. Єдність розпорядництва - службовцю може давати накази щодо будь-якої дії лише один начальник.

5. Єдність керівництва - один керівник і одна програма для сукупності операцій, що переслідують одну й ту саму мету.

6. Підпорядкування приватних інтересів загальним - у компанії інтереси співробітників не повинні ставитися вище за інтереси підприємства. Віч-на-віч тут стоять дві категорії інтересів різного порядку, але однаково заслуговують на визнання: необхідно постаратися їх узгодити. Це одна з великих труднощів управління.

7. Винагорода персоналу - тобто оплата виконаної роботи - має бути справедливою і по можливості задовольняти і наймача, і службовця.

8. Централізація не може бути хороша або погана сама по собі: вона буває прийнята або відкинута в залежності від поглядів керівників та обставин, але більшою чи меншою мірою існує завжди. Справа зводиться до знаходження ступеня централізації, найбільш сприятливого для даного підприємства.

9. Ієрархія - ряд керівних посад, починаючи з нижчих і закінчуючи вищими.

10. Соціальний порядок у створенні - певне місце кожному за особи, яке займає своє місце у структурі підприємства.

11. Справедливість як результат поєднання доброзичливості з правосуддям є засіб заохочення персоналу до виконання своїх обов'язків з запопадливістю та відданістю.

12. Помірна сталість складу персоналу. Плинність персоналу є одночасно причиною та наслідком поганого стану справ. У той самий час зміни у кадровому складі неминучі: вік, хвороби, відставки, смерть - усе це порушує склад організації; деякі службовці втрачають здатність виконувати свої функції, інші виявляються нездатними брати він більш відповідальну роботу.

13. Ініціатива - можливість створення та здійснення працівником плану роботи. До категорії ініціативи також належить свобода пропозиції та здійснення ідей.

14. Єднання персоналу - його слід розділяти, оскільки поділяючи його на ворожі сили у тому, щоб їх послабити, одночасно доводиться розділяти і свої власні сили всередині підприємства.

На думку А. Файоля, здійснення управлінської діяльності відповідно до цих принципів має забезпечити створення цілісного соціального організму, здатного ефективно вирішувати проблеми та аналізувати програми свого розвитку. Таким чином, ідеї Ф. Тейлора про необхідність чіткого нормування робіт та регламентації взаємин між виконавцями та керівниками з метою протидії свавіллю влади, з одного боку, та свідомого зниження інтенсивності праці – з іншого знаходять у Анрі Файоля своє продовження та розвиток. Принципи А. Файоля, перш за все, орієнтовані на умови, сприятливіші для здійснення демократичних відносин. Крім процедурних умов ефективного управління (поділ праці, єдність розпорядництва, єдність керівництва, дисципліна, ієрархія, централізація) йдеться про побудову досконалішого соціального організму, здатного до саморозвитку на основі поєднання влади та відповідальності, підпорядкування приватних інтересів спільній справі, справедливості, розвитку ініціативи (включаючи найширше залучення персоналу до розробки рішень), єднання персоналу, т. е. солідарності у створенні.

Крім принципових основ управління Анрі Файоль розробив та основи функціонального управління («елементи управління»)Відповідно до його концепції: управляти - це означає передбачати, організовувати, розпоряджатися, узгоджувати, контролювати. А. Файоль розглядав управління (у його термінології – адміністрування) як сукупність принципів, правил, прийомів, спрямованих на здійснення найбільш ефективної підприємницької діяльностіз оптимальним використанням ресурсів та можливостей фірми. Анрі Файолю належить також розробка принципів побудови структури організації та управління виробництвом.У своїх працях він заклав основи методології сучасного менеджментута управління людськими ресурсами. Анрі Файоль одним із перших класифікував персонал промислового підприємства та за допомогою розроблених ним спеціальних «установок» спробував висловити пріоритети тих чи інших кваліфікаційних вимог для кожної класифікаційної групи персоналу.

Основні риси управління людськими ресурсами у методології функціонального підходу Анрі Файоля полягають у диференціації персоналу, визначенні особливостей змісту праці для кожної його структурної категорії. Наймання та навчання персоналу пропонувалося здійснювати також диференційовано, виходячи з рангу вакансії та професійних особливостей конкретної долж-

ності. У цьому підвищення кваліфікації управлінського персоналу визнавалося необхідною умовою ефективного керівництва організацією.

Значну роль розвитку бюрократичних методів управління людськими ресурсами державних службзіграли праці знаменитого німецького соціолога Макса Вебера(1884-1920). В результаті досліджень системи державно-адміністративного управління їм було виділено такі найважливіші принципи "бюрократичного" методу управління кадрами.

1. Чітка фіксація формальних посадових обов'язків кожного службовця.

2. Визначеність ієрархії посадових взаємовідносин, правий і відповідальності.

3. Одноманітність здійснення формалізованих процедур у процесі управління.

4. Об'єктивність у реалізації управлінських процедур, що досягається на основі неухильного дотримання єдиних регламентів та формальних правил управлінської діяльності.

5. Суворий відбір кандидатів на заміщення посадових вакансій з професійних та моральних вимог.

6. Періодична атестація кадрів з метою оцінки компетенції службовців, передусім прийняття рішень про їх висування на посади.

Бюрократична система управління дозволяє вирішувати проблему щоденного ускладнення виконуваних завдань за якістю та кількістю. Технічна перевага бюрократичної адміністрації характеризується точністю, швидкістю, чіткістю, документальним оформленням, тривалою постійністю, обережністю, уніфікованістю, суворістю відносин підпорядкування, запобіганням конфліктам, економією витрат на людські та матеріальні ресурси. Умовою виникнення свідомого підпорядкування, що дає підлеглому можливість визнавати справедливість панування керівника, є авторитетом останнього. Свідоме підпорядкування авторитету дозволяє уникнути конфліктів, що породжуються тим, що працівники не виносять довільного звернення, а вимагають справедливості. Бюрократична система управління забезпечує правомочність панування з урахуванням дотримання раціональних правил.

Можливості реалізації ідей класичного менеджменту за умов великого машинного виробництва продемонстрували

у 1920-1930-ті роки. компанією Генрі Форда, що виробляла у той період чи не кожен другий автомобіль у світі. Однак уже в передвоєнні роки та в роки Другої світової війни в умовах дефіциту робочої сили та масової перебудови виробництва на випуск військової продукції виявилися негативні моменти жорсткого адміністрування, крайньої негнучкості організаційного механізму модифікованих варіантів класичного менеджменту.

Теорії людських відносинстали застосовувати з початку 1930-х років. Їх авторами є Е. Мейо, К. Арджеріс, Р. Лікарт, Р. Блейк та ін. У цих теоріях передбачалося, що люди прагнуть бути корисними та потрібними організації, працівники хочуть бути визнаними, оціненими, причетними до процесів її розвитку.

Так, американський вчений Елтон Мейостверджував, що продуктивність праці залежить тільки від методів організації виробництва, а й від ставлення керівників до виконавців, працівникам, т. е. від людського, а чи не механічного чинника. Основними завданнями керівництва, в такий спосіб, стають створення персоналу таких умов, за яких кожен працівник усвідомлював би свою корисність, надання працівникам певної свободи та самостійності, залучення підлеглих до вирішення нескладних господарських проблем компанії, формування у персоналу почуття власної значущості.

Основні ідеї концепції Е. Мейо були сформульовані у вигляді висновків з експериментів, проведених ним із співробітниками у місті Хоторні на заводі «Вестерн Електрик» у 1930-ті рр., де до початку експериментів відзначалася висока плинність серед кваліфікованих робітників та високий рівень невдоволення працівників умовами праці. Після запропонованої Е. Мейо оптимізації умов праці групи збирачок телефонних реле продуктивність праці робітниць підвищилася. У результаті взаємодії групи між співробітницями склалися хороші людські відносини, завдяки яким сформувалася позитивна установка на працю. Далі було виявлено, що дія зарплати, тривалості робочого дня, освітленості тощо опосередковується становищем працівника у групі та ставленням групи до перелічених факторів, внаслідок чого була сформульована гіпотеза про те, що мотивація до роботи та продуктивність праці пов'язані з характером соціальних відносин, що встановлюються між працівниками у процесі праці. Основним теоретичним висновком експерименту стало усвідомлення залежності продуктивності праці працюючого від уваги та зацікавленості у ньому менеджера, а також внутрішньоособистісної мотивації працівника.

Експерименти у Хоторні дозволили перевірити результати багаторічних незалежних досліджень із проблем удосконалення методів управління людськими ресурсами. Прикладом таких досліджень є теоретичні та практичні розробки Честера І. Бернарда,який понад 20 років (1927-1948) обіймав посаду президента компанії «Нью-Джері Белл Телефон» і практично відчував свої наукові ідеї.

З позицій системного підходувін оцінив перспективи поширення малих груп з виробництва. За певних умов малі групи зміцнюють соціальну структуруорганізації та підвищують продуктивність на основі використання можливостей взаємодії персоналу в процесі роботи, тобто потенціалу згуртованості. Уявлення Честера І. Бернарда про лідерство знайшли свій розвиток та підтвердження у ряді провідних сучасних методівуправління і зараз вважаються класичними. Він одним із перших виділив формальні та неформальні організації у соціальній структурі виробництва, розуміючи під останніми соціальні взаємодії, які не мають свідомо координованої спільної мети. При цьому наявність неформальних організацій, взаємодій, зв'язків у колективі є, на його думку, необхідною умовою нормальної роботи формальних структур, ефективної співпраці та взаємодії управлінського та виробничого персоналу.

Крім того, результати хоторнських експериментів дали практичні підтвердження дослідженням. Мері Паркер Фоллетт,яка у своїх роботах (1918-1920) порушувала проблему впливу сприятливого виробничого клімату в колективі на зростання ефективності.

Хоторнські експерименти стали соціально-економічним обгрунтуванням застосування методів управління людськими ресурсами, заснованих на теорії «людських відносин». Вони показали наявність стійкого причинного зв'язку між ступенем задоволеності і підвищенням ефективності роботи персоналу. У зв'язку з цим рекомендувалося замінити індивідуальне стимулювання на груповий, а адміністративний та економічний вплив посилити соціально-психологічними методами, що забезпечують підвищення задоволеності працею та поширення практики демократичного стилю керівництва.

Погляди школи «людських відносин» стали реалізацією прагнення менеджменту розглядати кожну промислову організацію як певну « соціальну систему», що підпорядковує-

ся не тільки економічним, а й соціальним законам, а людей - як як виробничий чинник, а й як членів соціальної системи. Неформальні відносини у процесі виробництва було визнано вагомою організаційною силою, здатної або бойкотувати розпорядження менеджменту, або сприяти проведенню його установок у життя. Тому функції керівника стали поділятися на економічні (максимізація прибутку) та соціальні (створення та стабілізація ефективно працюючих колективів та груп).

Теорії людських ресурсів,авторами яких є А. Мас-лоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор та ін, є сучасними. Відмінність концепції «людських ресурсів» від концепцій управління кадрами та персоналом, що лежать в основі шкіл «наукового управління» та «людських відносин», полягає у визнанні економічної доцільності капіталовкладень, пов'язаних із залученням робочої сили, підтримкою її у працездатному стані, навчанням і навіть створенням умов більш повного виявлення повноважень і здібностей, закладених особистості. Якщо управління персоналом базувалося на уявленні про працівників як про якусь сукупність професійних здібностей, то сучасна концепція управління людськими ресурсами розглядає людей як ключовий ресурс та соціальну цінністьі обґрунтовує доцільність стратегічного, інвестиційного підходу до їх формування, використання та розвитку подібно до інших видів ресурсів. Працівник вважається не просто позицією у штатному розкладі, а виступає у єдності трьох взаємопов'язаних компонентів: трудової функції, соціальних відносин та особистості.

Модель А. Маслоуґрунтується на наступних припущеннях:

Поведінка людини цілком визначається її потребами;

Потреби людини можуть бути розбиті на певна кількістьоднорідних груп. У різних варіантахтеорії А. Маслоу виділяється п'ять чи сім груп потреб. На рис. 1.2 представлені сім груп. У варіанті з п'ятьма групами пізнавальні та естетичні потреби та потреби у самоактуалізації поєднуються під назвою потреб у самореалізації. Найбільшого поширення набув варіант із п'ятьма групами потреб;

Потреби людини може бути проранжовані за пріоритетом задоволення (цю ієрархію потреб зручно представляти як піраміди, у своїй першими задовольняються потреби нижчого рівня);

У кожен час поведінка людини визначається потребами лише рівня - нижчого з незадоволених (потреби нижчих рівнів впливу не надають, оскільки вони задоволені повністю).

Мал. 1.2. Ієрархія потреб Маслоу.

Пропонуючи цю ієрархію, А. Маслоу підкреслював, що це потреби, включаючи найвищі, спочатку властиві будь-якої особистості, нормально вихованої за умов людської культури. Первинні потреби закладені генетично, а вторинні зазвичай усвідомлюються досвідом. Теорія мотивації А. Маслоу стверджує, що коли задоволені потреби нижчого рівня, увага людини спрямовується задоволення потреб наступного, вищого.

Ця теорія заснована на переконанні в тому, що незадоволена потреба створює напругу та призводить до нерівноважного стану. Для відновлення рівноваги ставиться мета, яка задовольнить цю потребу, та вибирається лінія поведінки, яка призведе до досягнення цієї мети. Отже, будь-яка поведінка мотивована незадоволеною потребою.

Один із наслідків теорії А. Маслоу говорить про те, що потреби вищого порядку (у повазі та самореалізації) дають найбільший поштовх до мотивації: вони посилюються, коли їх задовольняють, на відміну від первинних потреб, які в міру задоволення стають менш інтенсивними.

Незважаючи на інтуїтивну привабливість і великий вплив, а також загальну хорошу відповідність емпіричним даним, теорія Маслоувимагає надмірно сильних припущень, найбільш спірним з яких є теза про те, що поведінка людини в кожний момент часу визначається потребами тільки одного рівня. Відомо, що більшість людських вчинків мають кілька мотивів, і навіть якщо один з них переважає, про всі інші забувати не можна [Котляров, 2009].

Приблизно з кінця 1950-х років. школа «людських відносин» переросла в школу «поведінкових наук»(або біхевіористську).Якщо перша в основному зосереджувалася на методах налагодження міжособистісних відносин, то об'єктом дослідження другий більшою міроюбула методологія підвищення ефективності окремого працівника. Найбільш великими представниками цього напряму були Фредерік Герцберг, Дуглас Макгрегор і Ренсіс Лайкерт, які вивчали проблеми соціальної взаємодії, мотивації, влади та авторитету, організаційної структури, комунікацій в організаціях, лідерства та ін. Розвиток саме цих підходів призвів до створення в сучасних організаціях особливої ​​управлінської функції, названої «управлінням людськими ресурсами»,метою якої стало підвищення добробуту працівників та максимізація на цій основі особистих вкладів у ефективну роботу фірм.

Найбільшого практичного поширення та популярність серед підходів, що належать до концепції «людських відносин», отримав метод «збагачення праці».Цей метод дозволив суттєво підвищити ефективність робіт, пов'язаних з локальною втомою та високою нервово-психічною напругою при суворих вимогах до якості виконання виробничих завдань. Метод «збагачення праці» має свою цілком оригінальну "теорію двох факторів" Фредеріка Герцберга.У 1957 р. американський психолог та його колеги з психологічної служби міста Пітсбурга після проведеного дослідження задоволеності та незадоволеності роботою двохсот бухгалтерів та інженерів промислових підприємств з'ясували, як

кі умови викликають особливо хороше або особливо погане ставлення до виконуваної роботи. Отримана інформація дозволила дійти невтішного висновку у тому, що є дві групи чинників (табл. 1.1), які мають особливий і дуже специфічне впливом геть ставлення до праці.

Підтримуючі (або гігієнічні) фактори пов'язані з довкіллям(наприклад, політика менеджменту компанії, санітарно-гігієнічні умови роботи, заробітня платаі т. д.) – якщо їх рівень недостатній, то у людини виникає незадоволення роботою. Досягши ними певного рівня (і перевищенні його) це незадоволення зникає, але задоволення не з'являється. Підвищення рівня гігієнічних факторів не може мотивувати людину на будь-що.

Мотивуючі фактори (або мотиватори) пов'язані з характером і сутністю роботи (просування по службі, визнання та схвалення підсумків роботи тощо) - їх недостатній рівень не призводить до незадоволення роботи, але якщо їх рівень достатній для співробітника, то це викликає задоволення співробітників і мотивуватиме їх на підвищення ефективності своєї роботи [Котляров, 2009].

Таблиця 1.1. Мотивуючі та гігієнічні фактори (за «двофакторною теорією» Ф. Герцберга)

Мотивуючі фактори	Гігієнічні фактори
Робота сама по собі	Оточення
Досягнення	Контроль
Визнання досягнень	Трудова політика організації
Відповідальна робота	Умови роботи
Зростання та розвиток	Заробітня плата
	Соціальний статус
	Відносини між людьми

Особливо важливе значення у розвиток управління людськими ресурсами як науки мала теорія«Х- Y» Макгрегора,відповідно до якої за теорією «X» людина має вроджену антипатію до праці, намагається втекти від неї, потребує примусу до праці та санкцій у разі ухилення; людина не хоче нести відповідальність і воліє, щоб ним керували; у нього мало марнославства,

і найбільше він потребує впевненості у завтрашньому дні. На противагу цьому, відповідно до теорії «Y», ставлення до праці розвивається в людини під впливом її досвіду. У принципі він готовий розвивати свої вміння, брати на себе відповідальність і реалізовувати поставлені цілі. У цьому випадку людина не потребує постійного контролю та розвиває самоконтроль. Але для цього слід створити відповідні умови.

На основі цих протилежних поглядів, що стосуються ставлення людини до праці, існують два діаметрально протилежні методи, які можна використовувати по відношенню до управління людськими ресурсами. Традиційне управління базується на автократичному стилі керівництва та відображає концепцію «теорії X».

Мотиваційний механізм «теорії Y» орієнтований на спонукання персоналу до реалізації вищих потреб самоактуалізації, які мають водночас раціональну матеріальну основу. Політика управління людськими ресурсами, заснована на «теорії Y», передбачає не «вбудовування» працівника у жорстку організаційну систему, а його інтеграцію до організації. Останнє означає застосування таких методів управління та створення таких умов діяльності, за яких кожен працівник може досягти своїх особистих цілей лише за найбільш успішної роботи підприємства. Методи управління людськими ресурсами покликані при цьому створити таку управлінську ситуацію, за якої реалізація інтересів особистого успіху кожного працівника пов'язана з необхідністю та достатністю повного застосування своїх сил та творчих здібностейзадля досягнення цілей організації. При цьому цілком природно відбувається трансформація зовнішнього контролю в самоконтроль та самодисципліну, а організаційні принципи та вимоги (наприклад, щодо обслуговування техніки) набувають значення невід'ємних елементів самоорганізації, що відображають рівень культури виробництва.

Ідеї, за своїм змістом дуже близькі теорії X-Y, знайшли своєрідну форму вираження у чотирьох системах управління людськими ресурсами Ренсіса Лайкерта

Система 1. Працівники спонукаються до праці переважно за допомогою стимулів негативного характеру(загроз та примусу) і лише у окремих випадках - винагородою.

Система 2. Винагороди у ній застосовуються частіше, ніж у системі 1, але негативні стимули як загроз і покарань визначають швидше норму. Інформаційні потоки сходять від вищих рівнів управ-

ленської ієрархії, і лише незначні рішення делегуються нижнім рівням управління.

Система 3. Персонал має більшу довіру, що виявляється у ширшій практиці делегування повноважень, але всі значні рішення приймаються на вищих рівнях управління.

Система 4. Соціально-виробнича система діє на основі взаємної довіри управлінського та виробничого персоналу з використанням найширшого обміну інформацією. p align="justify"> Прийняття рішень здійснюється на всіх рівнях організації, переважно на об'єктах виникнення питань і критичних ситуацій.

У ході численних досліджень, порівняльного аналізу стану справ в організаціях, що дотримуються тієї чи іншої системи управління в рамках розробленої ним класифікації, Р. Лайкерт визначив, що саме в умовах управління системи 4, в якій персонал відчуває більшу професійну задоволеність, спостерігається і більший рівень продуктивності у тривалій перспективі.

Переворот в управлінні людськими ресурсами спричинило проникнення в західнийHR-менеджментнаприкінці XX ст. ідей японської моделіуправління персоналом.

Відомі американські вчені Т. Пітері Р. Уотермен,критично осмисливши японський досвід управління персоналом, сформулювали такі висновки, збагатили зміст нових концепцій управління людськими ресурсами:

Орієнтація на дію, схильність до звершень та нововведень;

Постійне задоволення потреб споживача, упередження його бажань;

Підтримка самостійності та підприємливості, заохочення ентузіастів;

розгляд людей як головного джерела підвищення продуктивності праці та ефективності виробництва;

Зв'язок із життям, ціннісне керівництво;

Прихильність до своєї справи;

Проста організаційна формата скромний штат управління;

Співіснування централізації управління у тому, що стосується корінних цінностей, та максимальної автономії робочих груп.

Інший американський вчений, професор Каліфорнійського університету У. Оучі,в своїй «теоріїZ» виділив такі принципи японського управління людськими ресурсами:

Довічне наймання працівників;

Групове ухвалення рішень;

індивідуальна відповідальність;

Оцінка кадрів та їх просування;

Неспеціалізована кар'єра;

Всебічна турбота про працівників;

Неформальний контроль.

При «довічному наймі» зайнятий, вчинивши після закінчення навчального закладув компанію, не залишає її протягом усього свого трудового життя. Даним принципомпідпорядкована вся система японського HR-менеджменту; наприклад, система оплати праці будується таким чином, що значна частинадоходу працівника залежить від стажу роботи у компанії та щорічно зростає на певну частку.

Японська корпорація в очах своїх співробітників - це не так виробничо-економічна система, в якій працівники об'єднуються для спільної праці, як соціальна система, спільнота однодумців, пов'язаних взаємними зобов'язаннями в єдину сім'ю. В системі трудової мотиваціїна перше місце виходять моральні чинники: працівник не може погано працювати на свою «сім'ю» (а значить, і на самого себе), не може не виконувати своїх зобов'язань та не виправдовувати очікувань та довіри членів «сім'ї». При переважанні таких мотиваторів праці необхідність жорсткої регламентації та контролю над працівниками відпадає. Більше того, виконавцям значною мірою можна передавати функції вдосконалення, раціоналізації та підвищення ефективності виконуваних ними елементів трудового процесу. Таким чином, виникають необхідні умовидля широкого використання самоврядування робочому місці.

Сучасні системи управління людськими ресурсами базуються на гуманістичний підхід до управління людиноюі виходять з уявлення про організацію як культурний феномен.При цьому культура розглядається крізь призму відповідних еталонів розвитку, які відображені у системі знань, ідеології, цінностях, законах та повсякденних ритуалах соціальних спільностей. Відповідно до гуманістичного підходу культура розглядається як процес створення реальності, яка дозволяє людям бачити та розуміти спів-

буття, дії, ситуації певним чином і надавати сенсу і значення своєї власної поведінки.

Уявлення про еволюцію концепцій управління людськими ресурсами надає табл. 1.2.

Таблиця 1.2. Еволюція концепції управління людськими ресурсами в організації

Роки	Концепція	Працівник розглядається як
	Управління кадрами	Носій трудової функції
	Управління персоналом	Суб'єкт трудових відносин, особистість
	Управління людськими ресурсами	Ключовий стратегічний ресурс компанії
	Гуманістична концепція управління	Не люди для компанії, а компанія для людей

Найбільш відомі на сучасному етапі розвитку концепції управління людськими ресурсамипов'язані з «моделлю відповідності» та «Гарвардською моделлю» [Армстронг, 2002, с. 11].

Модель відповідності,розроблена «мічиганською школою» менеджменту, виходить із припущення про те, що управління людськими ресурсами та управління організаційною структурою компанії мають відповідати організаційній стратегії (звідси і назва цієї моделі).

"Гарвардська модель"(або модель 4С)була розроблена фахівцями Гарвардської школи бізнесу як засіб дослідження проблем HR-менеджменту в рамках ширшого середовища бізнесу, ніж загальноприйняті завдання залучення, відбору, підготовки, атестації кадрів, ведення кадрового документообігу тощо.

Відповідно до цієї моделі політика HRM має будуватися на аналізі:

Потреб різних груп зацікавлених у бізнесі осіб;

Врахування низки ситуаційних факторів.

Модель 4С базується на так званій «теорії зацікавлених осіб»,передбачає, що оскільки організація належить і керується різними групами зацікавлених осіб, завдання управління людськими ресурсами полягає у досягненні розумного балансу задоволення інтересів цих груп. Прикладом заінтере-

сованих осіб можуть служити акціонери, різні категорії найманих працівників, клієнти та користувачі продукції компанії, кредитори (у тому числі банки), профспілки, а також федеральні та регіональні органи державної влади та органи місцевого самоврядування.

Зацікавлені особи (вигодонабувачі) можуть і не займати формальних постів у компанії, хоча всі вони «інвестували» що-небудь в організацію, чи то їхню власну працю, фінансові чи інші ресурси. Тому кожна зацікавлена ​​особа розраховує отримати винагороду від організації і, як правило, прагне вплинути на те, як вона визначається. Виходячи з цього, менеджмент компанії має:

Виявити всіх зацікавлених у створенні осіб;

Визначити мінімальний розмір віддачі, яку відповідно одержати кожна заінтересована особа;

Прагнути впливати на сприйняття зацікавленими особами організації (наприклад, шляхом переконання акціонерів у тому, що дуже високий рівень дивідендів не відповідає довгостроковим інтересам компанії, або переконання працівників, що цього року вищий рівень заробітної плати неможливий);

Виявити ключові фігури у кожній групі зацікавлених осіб та встановити особливо сприятливі стосунки саме з ними.

До числа ситуаційних факторів, що враховуються моделлю 4С,відносяться кон'юнктура ринку праці, моральні якості та мотивація працівників, управлінський стиль (який сам по собі частково залежить від культури місцевої громади), що використовуються на виробництві технології та характер методів роботи (наприклад, потрібні спеціалізація та поділ праці) та ін.

Ключовим фактором є кон'юнктура ринку праці, що поєднує всіх тих, хто шукає роботу, та всі компанії, державні та інші організації, які шукають працівників. Ринки праці діють на регіональному рівні, на рівні галузі національної економіки, на національному та міжнародному рівнях. Існують також субринки для різних категорій зайнятості, кваліфікації, освітнього рівня та ін.

Іншими ситуаційними факторами, що мають важливе значення, є:

Форма власності організації та характер підзвітності іс
додаткових органів підприємства;

Вплив профспілок та професійних асоціацій;

Трудове законодавство та практика ведення бізнесу у галузі, в якій діє організація;

Конкурентне середовище;

Здатність вищого керівництва до координації дій та управління бізнес-процесами.

Очікування зацікавлених осіб та ситуаційні фактори повинні братися до уваги при розробці стратегії в галузі управління людськими ресурсами та впливати на політику в галузі HRM, спрямовану на вирішення таких проблем, як система винагороди, ступінь контролю за працівниками, перевага застосування трудоінтенсивних у порівнянні з капіталоінтенсивними методами роботи і т. д. Зростання інтенсивності конкуренції у бізнесі може змусити компанію підвищити продуктивність праці, вдатися до звільнень надлишкової робочої сили, реструктуризувати адміністративну систему тощо. буд.

Ефективність результатів управління людськими ресурсами,згідно моделі 4С, має оцінюватися за чотирма напрямками - корпоративна відданість, компетентність, командна узгодженість та корпоративна ефективність щодо витрат (від англ. АС - commitment, competence, congruency, cost-effectiveness).

Під корпоративною відданістюмається на увазі лояльність співробітників по відношенню до організації, особиста мотивація та прихильність до своєї роботи. Ступінь відданості працівника своєї компанії можна оцінити, вивчивши погляди працівників, рівень плинності кадрів, статистику прогулів, а також провівши останню бесіду зі співробітниками, що звільняються.

Компетентністьстосується рівня кваліфікації працівників, їх професійних навичок, необхідності їх підготовки та перепідготовки та потенціалу для виконання роботи. високого рівня. Цей показник можна оцінити через системи атестації співробітників та підготовку переліку професійних навичок. Політика HRM має бути сконструйована таким чином, щоб залучати, утримувати та мотивувати високопрофесійних компетентних працівників.

Командна узгодженістьозначає, що і керівництво, і співробітники компанії поділяють погляди на цілі організації та спів-

разом працюють для їх досягнення. У правильно керованої організації працівники всіх рівнів поділяють загальні погляди чинники, що визначають процвітання організації та майбутні перспективи. Ці загальні погляди стосуються основних принципів, що у основі управління роботою організації. Певною мірою ці уявлення можуть бути створені керівництвом через систему внутрішніх комунікацій, стиль керівництва, організаційну систему та методи роботи, але підтримуватися та виконуватися день у день у процесі рутинної роботи вони можуть лише працівниками організації. Безперечною ознакою наявності в організації узгодженості є відсутність скарг та конфліктів та гармонійність трудових відносин.

Корпоративна ефективність щодо витратстосується ефективності операційної діяльності підприємства. Людські ресурси повинні використовуватися таким чином, щоб з найбільшою продуктивністю використовувалися б їх переваги. Обсяг випуску продукції повинен максимізуватися з найменшими витратами ресурсів та матеріалів, організація повинна вміти оперативно реагувати на можливості, що пропонуються ринком, та зміни середовища бізнесу.

Гарвардська модель передбачає, що політика в галузі людських ресурсів має бути спрямована на підвищення рівня кожного С. Наприклад, корпоративна відданість повинна посилюватися через вдосконалення потоку комунікацій між керівництвом та найманими працівниками, тоді як рівень компетентності має збільшуватись за рахунок додаткового тренування та навчання. У зв'язку з цим основними проблемами, пов'язаними з реалізацією моделі 4С,є такі.

Як точно виміряти ці чотири основні змінні?

Імовірність виникнення конфліктів між ефективністю з погляду витрат і узгодженістю (особливо якщо прагнення першому означає нижчий заробіток).

Величезне розмаїття змінних, які потенційно підходять практично до будь-якої ситуації з людськими ресурсами (часто просто неможливо виділити ключові фактори, що визначають реальний характер конкретної ситуації з людськими ресурсами).

Визнання того факту, що іноді технологія або умови роботи роблять практично неможливим підвищення рівня будь-

го із чотирьох С (так, деякі види роботи неминуче є брудними, нудними, повторюваними, і все одно вони мають кимось виконуватись) [Грехем, 2003].

Таким чином, в даний час у сучасних високотехнологічних ринкових компаніях концепціяHR-менеджменту зведено систему традиційного управління персоналом.

Попередня

В даний час розрізняють три групи теорій: класичні теорії, теорії людських відносин та теорії людських ресурсів

Видатними представниками класичних теорій є Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Емерсон, Л. Урвік, М. Вебер, Г. Форд, А.К. Гастєв, П.М. Керженцев та ін. До представників теорій людських відносин відносяться: Е. Мейо, К. Арджеріс, Р. Лі-карт, Р. Блейк та ін. Авторами теорій людських ресурсів є: А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор та ін. .

Теорії управління про роль людини в організації

Найменування теорій	Постулати теорій	Завдання керівників організації	Очікувані результати
Класичні теорії	Праця більшості індивідів не приносить задоволення, це властиве їм якість. Те, що вони роблять, менш важливе для них, ніж те, що вони заробляють, роблячи це. Мало таких індивідів, які хочуть чи можуть робити роботу, яка потребує творчості, самостійності, ініціативи чи самоконтролю	Головним завданням керівника є суворий контроль та спостереження за підлеглими. Він повинен розкласти завдання на легкозасвоювані, прості та повторювані операції, розробити прості процедури праці та проводити їх у практику	Індивіди можуть перенести свою працю за умови, якщо буде відповідна заробітна плата та якщо керівник буде справедливий. Якщо завдання будуть достатньо спрощені і якщо індивіди будуть строго контролюватись, то вони зможуть дотриматися фіксованих норм виробництва
Теорії людських відносин	Індивіди прагнуть бути корисними і значущими, вони відчувають бажання бути інтегрованими, визнаними як індивіди. Ці потреби є більш важливими, ніж гроші, у спонуканні та мотивованості до праці	Головне завдання керівника зробити так, щоб кожен відчував себе корисним та потрібним. Він повинен інформувати своїх підлеглих про плани, а також враховувати їхні пропозиції щодо покращення цих планів. Керівник повинен надавати своїм підлеглим можливість певної самостійності та певний особистий самоконтроль над виконанням рутинних операцій.	Факт обміну інформацією з підлеглими та їх участі у рутинних рішеннях дозволяє керівнику задовольнити основні потреби щодо взаємодії індивідів та у почутті їх власної значущості. Факт задоволення потреб піднімає їх дух і зменшує почуття протидії офіційної влади, тобто. підлеглі охочіше спілкуються з керівництвом
Теорії людських ресурсів	Праця більшості індивідів приносить задоволення. Індивіди прагнуть зробити свій внесок у реалізацію цілей, які вони розуміють, у розробці яких вони беруть участь самі. Більшість індивідів здатні до самостійності, до творчості, до відповідальності, а також до особистого самоконтролю на вищому місці за ієрархією, ніж те, що вони тепер займають	Головним завданням керівника є найкраще використання людських ресурсів. Він повинен створити таку обстановку, в якій кожна людина може максимально проявити свої здібності, сприяти повній участі персоналу у вирішенні важливих проблем, постійно розширюючи самостійність та самоконтроль у своїх підлеглих.	Факт розширення самостійності та самоконтролю у підлеглих спричинить пряме підвищення ефективності виробництва. Внаслідок цього отримане задоволення працею може підвищитися, оскільки підлеглі найповніше використовують власні ресурси

.

Процесний, системний, ситуаційний підходи

Третій етап у розвитку теорії управління персоналом розпочався у 50-х роках. ХХ століття і продовжується досі. У цей період набули великого поширення такі підходи до управління персоналом, як процесний (з кінця 50-х рр.), Системний (з середини 70-х рр.) І ситуаційний (80-ті рр.).

При процесному підході управління сприймається не як серія розрізнених дій, бо як єдиний процес на організацію та її персонал.

Системний підхід розглядає всі питання та явища у вигляді певних цілісних систем, що володіють новими якостями та функціями, що не властиві складовим її елементам.

За підсумками системного підходу розроблялися завдання управління у кількох напрямах. Так виникла теорія непередбачених ситуацій. Суть її полягає в тому, що кожна ситуація, в якій виявляється керівник, може бути схожою на інші ситуації. Однак їй будуть притаманні унікальні властивості. Завдання керівника у цій ситуації полягає в тому, щоб проаналізувати всі фактори окремо та виявити найсильніші залежності (кореляції).

Наукові пошуки сприяли розробці ситуаційного підходу. Висновки ситуаційного підходу полягають у тому, що форми, методи, системи, стиль управління повинні суттєво змінюватись в залежності від ситуації, тобто. центральне місцемає займати ситуація. Іншими словами, суть рекомендацій з теорії ситуаційного підходу полягає у вимогі вирішувати поточну, конкретну організаційно-управлінську проблему в залежності від цілей організації та конкретних умов, в яких мета повинна бути досягнута, тобто придатність різних методів управління визначається ситуацією. Використовуючи ситуаційний підхід, керівники можуть зрозуміти, які методи та засоби управління персоналом будуть найкращим чиномсприяти досягненню цілей організації у конкретних умовах.

Теорія людських ресурсів.

Розробка системного та ситуаційного підходів зумовила виникнення принципово нової концепції управління персоналом – теорії людських ресурсів. Ця концепція інкорпорована у систему стратегічного менеджменту, який передбачає, що функція управління персоналом стала компетенцією вищих посадових осіборганізації. Змінився і характер кадрової політики: вона стала більш активною та цілеспрямованою.

Специфіка людських ресурсів на відміну від інших видів ресурсів (матеріальних, фінансових, інформаційних та ін.) полягає в наступному:

• люди наділені інтелектом, отже їх реакція на зовнішній вплив (управління) емоційно осмислена, а не механічна; процес взаємодії суб'єктів та об'єктів управління є двостороннім;
• внаслідок володіння інтелектом люди здатні до постійного вдосконалення та розвитку, що є найбільш важливим та довгостроковим джерелом підвищення ефективності будь-якого суспільства чи окремої організації;
• люди вибирають певний вид діяльності, усвідомлено ставлячи собі певні мети. Тому суб'єкт управління повинен надавати всі можливості для реалізації цих цілей, створювати умови для здійснення мотиваційних установок до праці.

Людські ресурси є конкурентним багатством будь-якої організації. У 70-х роках. XX ст. відділи кадрів та управління персоналом у багатьох зарубіжних компаніях були перетворені на відділи людських ресурсів, де поряд з традиційними функціями (найм, підбір персоналу, навчання, ділова оцінка та ін.) стали виконувати функції по стратегічного управліннялюдськими ресурсами, формування кадрової політики, розроблення програм розвитку персоналу, планування потреби у людських ресурсах тощо.

Управління людськими ресурсами передбачає сильну та адаптивну корпоративну культуру, що стимулює атмосферу взаємної відповідальності працівників, орієнтацію на організаційні нововведення та відкрите обговорення проблем.

Реалізуючи технологію управління людськими ресурсами, організація виходить із того, що якщо вона інвестує достатньо коштів у кадри (удосконалює технологію відбору персоналу, систематично організує його навчання та реалізує програми кар'єрного росту, добре платить і піклується про нього), то вона має право вимагати від своїх працівників лояльності та відповідального ставлення до роботи. Така кадрова політика є основою для реалізації успішної, конкурентоспроможної стратегії, будується на взаємному обліку інтересів керівників та персоналу та їхньої взаємної відповідальності, відкриває можливість залучення працівників до прийняття управлінських рішень, проведення взаємних консультацій, забезпечення доступу до інформації про справи організації тощо.

Разом з тим, технологія управління людськими ресурсами не може претендувати на роль свого роду панацеї вирішення всіх проблем, з якими стикається керівник у роботі з персоналом.

Критичний аналіз застосування технології управління людськими ресурсами показує, що, незважаючи на перспективні заяви її прихильників, існує відомий розрив між установками та їх практичною реалізацією. Наприклад, несумісними практично видаються такі елементи управління людськими ресурсами, як командна робота і індивідуальна оплата праці залежно з його ефективності.

Хоча багато організацій використовують технологію людських ресурсів, вони суттєво не збільшили витрати на підготовку та перепідготовку персоналу.

Ставка на свідоме та відповідальне виконання виробничих функційта завдань працівниками маскує витончені прийоми надексплуатації та служить у довгостроковій перспективі дієвим інструментом нейтралізації впливу профспілок. Немає об'єктивних даних, що свідчать про позитивний вплив технології управління людськими ресурсами на морально-психологічний клімат в організаціях. Більше того, як завжди, за будь-яких великих соціально-організаційних нововведень рідко вдається уникнути і негативних наслідків.

Вітчизняний досвід управління персоналом почав формуватися у другій половині XIX – на початку XX ст. За свідченням одного з найвідоміших вітчизняних дослідників праці – А.К. Гастева, вже у 1904 р. "десь на Уралі, в Лисьві та інших заводах, робилися спроби застосування принципів НОТ". Нотовський рух зародився у Росії приблизно водночас, що у США й у Європі, пов'язані з такими великими вітчизняними вченими, як Н.А. Вітке, А.К. Гастєв, П.І. Керженцев, С.Г. Струмілін та багато інших.

Загальновідомо, що з перших керівників післяреволюційної Росії, які оцінили значення тейлоризму, був В.І. Ленін. У квітні 1918 р. він поставив завдання: здійснити багато з того, що є наукового та прогресивного в системі Тейлора.

Аналізуючи викладені теорії управління персоналом, можна узагальнити точки зору, що склалися. У багатьох публікаціях відображаються два полюси поглядів на роль людини у суспільному виробництві:

• людина як ресурс виробничої системи (трудової, людської, людської) – важливий елемент процесу виробництва та управління;
• людина як особистість із потребами, мотивами, цінностями, відносинами – головний суб'єкт управління.

На нашу думку, вони являють собою погляди з різних сторінна те саме явище. Управління персоналом – це специфічна сфера управлінської діяльності, головним об'єктом якої професійні можливості людини.

Концепції управління персоналом повинні базуватися не лише на певних філософських, соціологічних, педагогічних, психологічних поглядах на людину в організації, а й вказувати відповідний соціальний механізм, який би перетворював деклароване на реальність і забезпечував людині умови вільного використання та розпорядження своїми здібностями. Слід наголосити, що у зв'язку з інтернаціоналізацією управління персоналом перед управлінською теорією та практикою виникає багато нових питань, найважливіші з яких – загальні ознакита відмінності у вітчизняній та міжнародній практиці управління персоналом; закономірності, форми та методи управління ним, які є універсальними та діють у конкретних умовах різних країн; особливості національного стилюуправління персоналом та ін.

Версія для друку