Загальні поняття керування вартістю. Методи управління вартістю проектів

23.09.2019

Вступ

Управління організаційними проектами стає особливо актуальним, як у Росії формуються умови широкого використання методології управління проектами. Цей методє ефективним засобом управління в реальних російських умовахі водночас перевіреним інструментом реалізації організаційних проектів необхідної якості, у встановлені терміни, у межах ухваленого бюджету.

Проект – справа, пов'язана не лише з інноваціями та з необхідністю великих інвестицій. Проект має на увазі численні фактори невизначеності, а це ускладнює розрахунки. До цього ще треба додати, що робота над проектом здійснюється у команді та вимагає від усіх її учасників особливих навичок та здібностей. Тому підприємству слід з великою ретельністю підійти до питань планування, ведення та управління будь-яким комплексним проектом. Вправний менеджмент виведе починання компанії на дорогу успіху.

Управління проектом є методологією організації, планування, керівництва, координації людських та матеріальних ресурсів протягом життєвого циклу проекту (кажуть також - проектного циклу), спрямовану на ефективне досягнення його цілей шляхом застосування системи сучасних методів, техніки та технологій управління для досягнення визначених у проекті результатів щодо складу та обсягу робіт, вартості, часу, якості.

Метою даної курсової роботиє вивчення теоретичних засад управління вартістю проектів, і навіть розробка технічного проекту ВАТ «ПМК-7».

Для досягнення поставленої мети у цій роботі необхідно вирішити такі завдання:

1. Визначити основні засади управління вартістю проекту;

2. Розглянути механізм оцінки вартості проекту;

3. Розглянути поняття бюджетування та основні методи контролю вартості проекту;

4. Дати коротку характеристикуВАТ "ПМК-7";

5. Визначити виробничий та фінансовий потенціал ВАТ «ПМК-7»;

6. Розробити технічний проектВАТ «ПМК-7» для підвищення ефективності виробництва

Об'єктом дослідження є ВАТ "ПМК-7".

Теоретичну та методологічну основу курсової роботи складають праці вітчизняних та зарубіжних науковців, законодавчі та нормативні акти, а також джерела мережі Інтернет з досліджуваної теми.

Управління вартістю проекту

Основні засади управління вартістю проекту

Вартість проекту визначається сукупністю вартості ресурсів проекту, вартістю та часом виконання робіт проекту.

Для будівельних проектів визначається вартість будівництва, яка є частиною вартості проекту, до якої входять кошти, необхідні для капітального будівництва. Оцінка всіх витрат за проектом еквівалентна оцінці загальної вартості проекту.

Управління вартістю проекту включає процеси, необхідні для забезпечення та гарантії того, що проект буде виконано в рамках затвердженого бюджету.

У контексті цього розділу управління вартістю та управління витратами практично є тотожними поняттями. Цілями системи управління вартістю (витратами) є розробка політики, процедур та методів, що дозволяють здійснювати планування та своєчасний контроль витрат.

Управління вартістю (витратами) проекту включає такі процеси:

· Оцінку вартості проекту;

· Бюджетування проекту, тобто встановлення цільових показників витрат на реалізацію проекту;

· Контроль вартості (витрат) проекту, постійної оцінки фактичних витрат, порівняння з раніше запланованими в бюджеті та вироблення заходів коригувального та попереджувального характеру.

Основним документом, за допомогою якого здійснюється керування вартістю проекту, є бюджет. Бюджетом називається директивний документ, що є реєстром планованих витрат і доходів з розподілом за статтями на відповідний період часу. Бюджет є документом, визначальним ресурсні обмеження проекту, тому під час управління вартістю першому плані виходить витратна його складова, яку прийнято називати кошторисом проекту.

Кошторис проекту - документ, що містить обґрунтування та розрахунок вартості проекту (контракту), зазвичай на основі обсягів робіт проекту, необхідних ресурсів та цін.

Одним із способів, що дозволяють керувати витратами проекту, є використання структури рахунків витрат (планів рахунків). p align="justify"> Для виконання робіт потрібні ресурси, які можуть виражатися як у праці робітників, матеріалах, устаткуванні, так і у вигляді позицій грошових витрат, коли немає необхідності або можливості знати, які конкретно ресурси їх складають. На стадії формування бюджету роботи всі ресурси, залучені до її виконання, списуються різні статті витрат.

Оскільки структура рахунків витрат розробляється за принципами декомпозиції, шляхом агрегування інформації з рахунків нижніх рівнів структури можна отримати дані про витрати на необхідному рівні деталізації, аж до верхнього, що характеризує бюджет проекту.

За виконання робіт проекту фактична інформація про витрати також враховується на відповідних рахунках витрат, що дозволяє на відповідних рівнях деталізації проводити порівняння запланованих витрат (бюджетних) із фактичними.

Управління вартістю здійснюється протягом усього життєвого циклу проекту, причому, природно, процеси управління реалізуються по-різному різних етапах проектного циклу. Це знаходить свій відбиток у сучасної концепції управління вартістю проекту - управління вартістю протягом проекту (life-cycle costing - LCC) (рис.1).

Рис.1.

Подана концепція буде описана в міру розгляду процесів, що становлять управління вартістю, особливо процесу оцінки вартості проекту, оскільки цей процес є основним як для бюджетування та контролю, так і для функції управління вартістю загалом.

Розподіл вартості проекту протягом його життєвого циклу нерівномірно і зазвичай має структуру, представлену на малюнку 2. Як видно, основна частина вартості виникає на фазі реалізації проекту.

Але слід зазначити, що основні рішення, що зумовлюють показники вартості проекту, приймаються на передінвестиційній фазі проекту. Таким чином, можливість керування вартістю проекту також розподіляється нерівномірно протягом усього його життєвого циклу.

Мал. 2. Розподіл вартості проекту протягом його життєвого циклу

8.1. Основні засади управління вартістю проекту

Вартість проекту визначається сукупністю вартості ресурсів проекту, вартістю та часом виконання робіт проекту. Для будівельних проектів визначається вартість будівництва, яка є частиною вартості проекту, до якої входять кошти, необхідні для капітального будівництва. Оцінка всіх витрат за проектом еквівалентна оцінці загальної вартості проекту.

Управління вартістю проекту включає процеси, необхідні для забезпечення та гарантії того, що проект буде виконано в рамках затвердженого бюджету. У контексті цього розділу управління вартістю та управління витратами практично є тотожними поняттями. Цілями системи управління вартістю (витратами) є розробка політики, процедур та методів, що дозволяють здійснювати планування та своєчасний контроль витрат.

Управління вартістю (витратами) проекту включає такі процеси:

оцінку вартості проекту;

бюджетування проекту, т. е. встановлення цільових показників витрат за реалізацію проекту;

контроль вартості (витрат) проекту, постійної оцінки фактичних витрат, порівняння з раніше запланованими в бюджеті та вироблення заходів коригувального та запобіжного характеру.

Управління вартістю здійснюється протягом усього Життєвого циклу проекту, причому, природно, процеси управління реалізуються по-різному на різних етапах проектного циклу. Це знаходить відображення у сучасній концепції управління вартістю проекту – управління вартістю протягом проекту (life-cyclecosting-LCC).

Розподіл вартості проекту протягом його життєвого циклу нерівномірний і зазвичай має структуру, представлену на рис. 14.1.2. Як бачимо, основна частина вартості виникає на фазі реалізації проекту. Але слід зазначити, що основні рішення, що зумовлюють показники вартості проекту, приймаються на передінвестиційній фазі проекту. Таким чином, можливість керування вартістю проекту також розподіляється нерівномірно протягом усього його життєвого циклу.

8.2. Оцінка вартості проекту

Залежно від етапу життєвого циклу проекту та цілей оцінки застосовують різні видита методи оцінки вартості проекту. Виходячи із цілей оцінок, різною буває і точність таких оцінок.

У табл. 14.2.1 представлені різні види оцінок вартості проекту із зазначенням мети оцінок та їх точності. Щоб оцінити вартість проекту, потрібно знати вартість складових проект ресурсів, час виконання робіт та вартість цих робіт. Таким чином, оцінка вартості починається з визначення структури ресурсів та робіт проекту. Дані завдання вирішуються в рамках планування проекту (гл. 13), а модуль оцінки вартості повинні надходити результати виконання цього процесу.

Вартість проекту визначається ресурсами,необхідними для виконання робіт, у тому числі:

обладнання (купівля, взяття в оренду, лізинг); пристрої, пристрої та виробничі потужності;

робочу працю (штатні співробітники, найняті за контрактом);

витратні товари (канцелярське приладдя тощо);

матеріали;

навчання, семінари, конференції;

субконтракти;

перевезення і т.д.

Стадія проекту	Вид оцінки	Ціль оцінок	Похибка, %
Концепція проекту	Попередня Оцінка життєздатності/ реалізованості проекту	Оцінка життєздатності/ фінансової реалізації проекту
Обґрунтування інвестицій	Факторна Укрупнений розрахунок вартості/ попередній кошторис	Зіставлення планованих витрат із бюджетними обмеженнями, основа для формування попереднього бюджету
	Наближена Кошторисно-фінансовий	Ухвалення остаточного інвестиційного рішення, фінансування проекту. Проведення переговорів та тендерів, основа для формування уточненого бюджету
	Наближена Кошторисно-фінансовий
Розробка робочої документації	Остаточна Кошторисна документація	Основа для розрахунків та для управління вартістю проекту
Реалізація проекту	Фактична По вже реалізованих роботах	Оцінка вартості вже виконаних робіт
Реалізація проекту	Прогнозна За майбутнім робота	Оцінка вартості робіт, що мають бути реалізовані
Здача в експлуатацію	Фактична
Здача в експлуатацію	Прогнозна
Експлуатація	Фактична
Експлуатація	Прогнозна
Завершення проекту	Фактична	Повна оцінка вартості проекту

Усі витрати можна класифікувати як:

прямі та накладні витрати;

повторювані та одноразові. Наприклад, щомісячні платежі за використання виробничих потужностей - витрати, що повторюються, закупівля комплекту обладнання - одноразові витрати;

постійні та змінні за ознакою залежності від обсягу робіт;

плату за понаднормовий робочий час.

Структура вартості проекту в розрізі статей витрат зазвичай базується на структурі плану рахунків проекту, що є декомпозицією витрат від найвищого рівня вартості всього проекту до нижнього рівня вартості однієї одиниці ресурсів. Для конкретного проекту вибирається свій план рахунків чи сімейство таких. Як базові варіанти можуть використовуватися російські бухгалтерські плани рахунків, міжнародні бухгалтерські плани рахунків, плани рахунків управлінського обліку.

Техніка оцінки витрат проекту складається із 13 кроків. Вони можуть відрізнятися в залежності від проекту і включають у загальному випадку такі:

Визначення потреб роботи у ресурсах.

Розробку мережевої моделі.

Розробку структури розбиття робіт.

Оцінку витрат у розрізі структури розбиття робіт.

Обговорення СРР (структура розбиття робіт) з кожним із функціональних керуючих.

Вироблення основного напряму дій.

Оцінка витрат для кожного елемента СРР.

Погодження базових витрат із вищим рівнем управління

Обговорення з функціональними керуючими потреби у персоналі.

Розробка схеми лінійної відповідальності.

Розробка детальних графіків.

Формування сумарного звіту щодо витрат.

Включення результатів оцінки витрат у документи проекту.

Оцінка вартості проекту, по суті, є оцінкою всіх витрат, необхідних для успішної та повної реалізації проекту. Ці витрати можуть мати різні уявлення, забарвлені різними економічними смислами. При цьому різницю між такими уявленнями часом бувають дуже тонкими.

Розрізняють три види витрат:

зобов'язання;

бюджетні витрати (кошторисна вартість робіт, розподілена у часі);

фактичні витрати (відтік готівки).

Зобов'язання виникають, наприклад, під час замовлення будь-яких товарів чи послуг заздалегідь досі їх використання у проекті. В результаті виставляються рахунки, оплата за якими може здійснюватися або в момент готовності товарів до постачання, або в момент його отримання, або згідно з прийнятою в організації політикою оплат. У будь-якому випадку, при замовленні бюджет зменшується на суму цього замовлення. Нерідко вона враховується досі отримання рахунку, що некоректно відбиває поточний стан бюджету. У зв'язку з цим виникає потреба у системі планування та обліку зобов'язань проекту. Окрім виконання своїх основних функцій дана система дозволить прогнозувати майбутні виплати.

Бюджетні витрати характеризують витрати, заплановані під час виконання робіт.

Фактичні витрати відбивають витрати, що виникають під час виконання робіт проекту, чи момент виплати коштів.

Реальне співвідношення цих видів витрат залежить від кількох факторів, що включають:

співвідношення між обсягами трудових ресурсів, матеріалів та субконтрактів у проекті;

політику оплати рахунків організації;

період постачання основного обладнання;

графік виконання робіт із субконтрактів;

вплив графіка робіт на те, коли і яким чином списуватимуться витрати робітників при постачанні обладнання.

Розуміння різниці між описаними «виразами» витрат дозволить ефективно управляти загальними витратами проекту.

Виходячи зі структури життєвого циклу проекту його вартість включає такі складові:

вартість досліджень та розробок: проведення передінвестиційних досліджень, аналіз витрат та вигод, системний аналіз, детальне проектування та розробка дослідних зразків продукції, попередня оцінка продукції проекту, розробка проектної та іншої документації на продукцію;

витрати на виробництво: виробництво, збирання та тестування продукції проекту, підтримка виробничих потужностей, матеріально-технічне забезпечення, навчання персоналу та ін;

витрати на будівництво: виробничі та адміністративні приміщення (будівництво нових або реконструкція старих);

поточні витрати: заробітня плата, матеріали та напівфабрикати, транспортування, управління інформацією, контроль якості та ін;

зняття продукції з виробництва: витрати на переобладнання виробничих потужностей, утилізацію залишків.

8.3. Бюджетування проекту

Під бюджетуванням розуміється визначення вартісних значень виконуваних у рамках проекту робіт та проекту в цілому, процес формування бюджету проекту, що містить встановлений (затверджений) розподіл витрат за видами робіт, статтями витрат, за часом виконання робіт, за центрами витрат або за іншою структурою. Структура бюджету визначається планом рахунків вартісного обліку конкретного проекту. Бюджет може бути сформований як у рамках традиційного бухгалтерського плану рахунків, так і з використанням спеціально розробленого плану рахунків управлінського обліку. Практика показує, що здебільшого бухгалтерського плану рахунків буває недостатньо. Для кожного конкретного проекту потрібен облік певної специфіки з точки зору управління вартістю, тому кожен проект повинен мати свій унікальний план рахунків, але який базується на показниках управлінського обліку, що встановилися.

На різних фазах та стадіях проекту розробляються різні види бюджетів. Точність та призначення цих видів бюджетів наведено у табл. 14.3.1.

Бюджетування є плануванням вартості, тобто визначенням плану витрат: коли, скільки і за що виплачуватиметься кошти.

Бюджет може складатися у вигляді:

календарних план-графіків витрат;

матриці розподілу витрат;

стовпчастих діаграм витрат;

стовпчастих кумулятивних діаграм (наростаючим підсумком) витрат;

лінійних діаграм розподілених у часі кумулятивних витрат;

кругових діаграм структури витрат та ін.

Таблиця 14.3.1. Види бюджетів

Стадія проекту	Вид бюджету	Призначення бюджету	Похибка, %
Концепція проекту	Бюджетні очікування	Попереднє планування платежів та потреби у фінансах
Обґрунтування інвестицій	Попередній бюджет	Обґрунтування статей витрат, обґрунтування та планування залучення та використання фінансових коштів
Техніко-економічне обґрунтування	Попередній бюджет
Тендери, переговори та контракти	Уточнений бюджет	Планування розрахунків з підрядниками та постачальниками
Розробка документації	Остаточний бюджет	Директивне обмеження використання ресурсів
Реалізація проекту	Фактичний бюджет	Управління вартістю (облік та контроль)
Здача в експлуатацію
Експлуатація
Завершення проекту

Форма подання бюджетів залежить від:

споживача документа;

цілі створення документа;

сформованих стандартів;

цікавої інформації.

Залежно від стадії життєвого циклу проекту бюджети можуть бути:

попередніми (оціночними);

затвердженими (офіційними);

поточними (коригованими);

фактичними.

Після проведення техніко-економічних досліджень (гл. 4) складаються попередні бюджети, які мають більшою мірою оціночний, ніж директивний характер. Такі бюджети підлягають погодженню з усіма заінтересованими особами і зрештою затверджуються керівником проекту або іншою особою, яка приймає рішення. Після того, як бюджет набув офіційного статусу, він стає еталоном, стосовно якого відбувається порівняння фактичних результатів. У ході реалізації проекту виникають відхилення від раніше запланованих показників, що має своєчасно відображатись у поточних бюджетах. І після завершення всіх робіт як підсумковий документ створюється фактичний бюджет, у якому відображаються реальні цифри.

На особливу увагу заслуговують кошториси, що являють собою бюджети видатків. Кошторисна документація є важливою складовою бюджетної документації у великих інвестиційних проектах.

8.4. Методи контролю вартості проекту

Контроль вартості проекту виникає через вплив факторів, що зумовлюють відхилення від раніше запланованого бюджету, та спрямований на управління змінами у вартості проекту з метою зниження негативних аспектів та збільшення позитивних наслідків зміни вартості проекту.

Контроль вартості проекту включає:

моніторинг вартісних показників реалізації проекту з метою виявлення відхилень від бюджету;

управління змінами у бюджеті з метою забезпечення виконання бюджету;

запобігання раніше запланованим помилковим рішенням;

інформування всіх зацікавлених осіб про хід виконання проекту з погляду дотримання бюджету.

Контроль вартості проекту має дві складові: облікову, тобто оцінку фактичної вартості виконаних робіт та витрачених ресурсів, та прогнозну, тобто оцінку майбутньої вартості проекту. Базовими показниками, які використовуються при контролі вартості проекту, є:

необхідно для завершення (НДЗ) встановлюється оцінка витрат, які мають бути завершені роботи або проекту. Оцінка ПДВ є найкращою поточною оцінкою того, скільки треба додатково вкласти на Наразі, щоб завершити роботу;

Розрахункова вартість (PC): найкраща оцінка загальної вартості, яку буде мати робота або проект при завершенні. Розрахункова вартість обчислюється як сума фактичних витрат на поточну дату та ПДВ;

Існують два основні методи контролю вартості: традиційний метод; метод освоєного обсягу.

Традиційний метод контролю використовує такі поняття:

Планові (бюджетні) витрати – BCWS (Budgeted CostofWork Scheduled). Це бюджетна вартість робіт, запланованих відповідно до розкладу, або кількість ресурсу, що передбачаються для використання до поточної дати. Поточна дата - це дата, на яку є фактична інформація:

BCWS= ВС (загальний бюджет) х% за планом.

Фактичні витрати – ACWP (Actual Cost of Work Performed). Це вартість фактично виконаних робіт на поточну дату чи кількість ресурсу, фактично витрачена виконання робіт до поточної дати. Фактичні витрати не залежать від планових показників із витрат або споживання ресурсів.

Основний недолік традиційного методу у тому, що не враховує, які роботи були фактично виконані за рахунок витрачених коштів. Інакше кажучи, він оперує часом чи графіком виконання робіт.

Розбіжність за витратами при традиційному методі розраховується як різниця між фактичними та плановими витратами.

Метод освоєного обсягу ґрунтується на визначенні відношення фактичних витрат до обсягу робіт, які мають бути виконані до певної дати. При цьому враховується інформація щодо вартості, планового та фактичного графіка робіт та дається узагальнена оцінка за станом робіт на поточний момент. Виявлені тенденції використовуються для прогнозу майбутньої вартості обсягу робіт при завершенні та визначенні факторів, що впливають на графік виконання робіт.

При аналізі освоєного обсягу використовуються три показники для визначення розбіжності у графіку робіт та вартості:

планові (бюджетні) витрати – BCWS;

фактичні витрати – ACWP;

освоєний обсяг - BCWP (Budgeted Cost of Work Performed).

Це планова вартість фактично виконаних робіт чи кількість ресурсу, запланована на фактично виконаний обсяг робіт до поточної дати. Освоєний обсяг залежить від фактично вироблених витрат за роботі:

BCWP= Планова вартість х% використання ресурсу.

Оскільки метод освоєного обсягу враховує чинник часу, він дозволяє визначити як реальне відхилення за витратами, і відставання за графіком виконання робіт.

Відхилення за витратами (перевитрата коштів) є величиною, отриманою з різниці фактичної вартості виконаних робіт (ACWP) і планової вартості виконаних робіт (BCWP). Для роботи, що знаходиться в процесі виконання, необхідно виконати відсоткову оцінку завершеності (з точки зору витрат):

CV (CostVariance) = ACWP – BCWP

Відставання від графіка визначається різницею між плановою вартістю робіт за графіком (BCWS) та плановою вартістю виконаних робіт (BCWP).

Використання методу аналізу освоєного обсягу потребує додаткової структуризації системи управління витратами за проектом та додаткових зусиль менеджера зі збору та аналізу даних. Проте цей підхід дозволяє отримати більш точну картину стану справ за проектом та подати її вищому керівництву та замовнику у вигляді різноманітних звітів.

Основні показники, що використовуються для аналізу стану витрат за проектом, представлені у табл. 14.4.1.

Таблиця. Вартiсні параметри робіт проекту

Показник	Формула чи спосіб розрахунку
Планова вартість виконаних робіт (BCWP, освоєний обсяг). Планова вартість фактично виконаних робіт або кількість ресурсу, запланована на фактично виконаний обсяг робіт до поточної дати	BCWP = Планова вартість х % використання ресурсу
Загальні бюджетні витрати	Повна вартість роботи, прийнята у базовому плані
Бюджетна ціна (BCWS). Частина вартості роботи, яка має бути освоєна до поточної дати відповідно до базового плану (вартість роботи з розрахунку за період часу за планом)	Загальні бюджетні витрати х % за планом
Фактичні витрати (ACWP)	Фактичні витрати на поточну дату
Індекс освоєння витрат 1 – витрати на поточну дату відповідають плану >1 - на поточну дату витрачено менше коштів, ніж передбачено <1 - на текущую дату средств затрачено больше, чем предусмотрено	Освоєний обсяг / Фактичні витрати
Відхилення за витратами< 0 - перерасход средств на текущую дату >0 – недовитрата коштів на поточну дату	Освоєний обсяг - Фактичні витрати
Відносне відхилення за витратами	Показує відношення відхилення витрат до запланованих за бюджетом витрат на поточну дату (BCWS)
Оцінка вартості до завершення	Базується на поточних результатах
Оцінка (прогноз) вартості після завершення - оцінка повної вартостіроботи, що базується на поточних результатах	Фактичні витрати + Оцінка вартості до завершення
Індекс виконання плану – ставлення освоєного обсягу до бюджетної вартості робіт за планом на поточну дату	Освоєний обсяг / Бюджетна вартість
Розбіжність за витратами< 0 - перерасход затрат	Бюджетні витрати - Оцінка вартості після завершення
Відсоток перевитрати витрат, %	Розбіжність за витратами / Бюджетні витрати

Основною перевагою методики освоєного обсягу є можливість «раннього виявлення» (виявлення на ранніх стадіях реалізації проекту) невідповідності фактичних показників проекту плановим, прогнозування на їх основі результатів виконання проекту (термінів, витрат тощо) та прийняття своєчасних коригувальних впливів, аж до припинення проекту.

Крім оцінки сумарних витрат на виконання проекту, на підставі показників освоєного обсягу, що спостерігаються, можливе також прогнозування та інших характеристик проекту.

Пояснимо різницю між традиційним методом та методом освоєного обсягу на прикладі.

Припустимо, бюджет проекту становить 100 ден. од. На виконання робіт до поточної дати планувалося витратити 25 одиниць, а фактично було витрачено 22 од., тобто BCWS = 25, а ACWP = 22. .BCWP = 20.

Відповідно до традиційного підходу відхилення за витратами становить 25-22 = 3 од., тобто спостерігається економія. Відповідно до методом освоєного обсягу реальне відхилення за витратами становить 20-22=-2 од., тобто має місце перевитрата коштів. У цьому відхилення від графіка витрати коштів становить 25-20=5 од., що свідчить про відставанні реального ходу виконання проекту від запланованого на 20%.

Прогнозування витрат передбачає оцінку кінцевої вартості проекту виходячи з інформації про витрати проекту на даний час.

Існують такі варіанти оцінки кінцевої вартості проекту (ЕАС), за яких використовуються як традиційний метод оцінки, так і метод освоєного обсягу:

Вартість після завершення = Фактичні витрати на поточну дату + Вартість проекту, що залишилася, скоригована з урахуванням індексу освоєння витрат;

Вартість після завершення = Фактичні витрати на поточну дату + Оцінка вартості проекту, що залишилася (ETC);

Вартість по завершенні = Фактичні витрати на поточну дату + Новий кошторис на частину проекту, що залишилася.

8.5. Звітність із витрат

Звітність забезпечує основу для координації робіт, оперативного планування та управління. Процес руху звітної інформації організації зображений на рис. 14.5.1.

Вихідною інформацією для звітності є дані про плановані витрати робіт та фактичні витрати на їх виконання.

На стадії планування проекту формують звіти про бюджетну вартість робіт (рис. 14.5.2), розподіл бюджетних коштів за рахунками витрат (рис. 14.5.3) тощо.

На стадії контролю, як правило, збираються вартісні дані про:

трудовитратах;

матеріалах;

інших прямих витратах;

перевитраті коштів.

Звіт про перевитраті коштів формується щорічно чи щомісяця весь проект.

Значення фактичних витрат (ACWP) та освоєного обсягу (BCWP) для кожної роботи є основними елементами, на яких будується звітність про стан витрат. Ці дані збираються лише на рівні рахунків витрат і потрапляють у звіти. Зазвичай ці звіти готують щомісяця кожного рівня СРР чи ССО залежно від необхідного рівня агрегування інформації. На додаток до них формують щотижневі звіти про фактичні трудові витрати, на основі яких можна проводити аналіз використання людських ресурсів.

У частині управління вартістю проекту ми стикаємося з аналізом ризиків на першому етапі формування бюджету проекту. Дійсно, у процесі складання плану проекту в числі першочергових операцій після закінчення його робіт ініціюється процес вироблення докладного кошторису проекту, який формується за рахунок оцінки вартості кожної роботи WBS. При цьому, якщо ми прагнемо максимального підвищення якості та точності наших кошторисів, нам слід проводити їх статистичний аналіз згідно з методикою, подібною до аналізу тривалості проекту (PERT).

При проведенні аналізу PERT обчислюється на дату закінчення проекту відповідно до дат закінчення його робіт як певний проміжок значень, що відповідає середньому значенню тривалості +2 стандартних відхилення. Згідно зі статистикою, реальна дата закінчення проекту має з 95,5% ймовірністю потрапити у цей проміжок.

При оцінці вартості виконання робіт оптимістичне, песимістичне та найімовірніші значення – це три незалежні величини, що надаються членами команди проекту, які відповідальні за складання кошторису.

Якими ж принципами користуються щодо трьох незалежних значень вартості? Очевидно, що у разі оптимістичного значення розглядається той рідкісний випадок, коли все в проекті йде якнайкраще. Песимістичне значення відповідає ситуаціям, у яких виконавці примудряються наступити попри всі можливі граблі. При формуванні найбільш ймовірного значення ми припускаємо, що частина проблем виявилася в ході проекту, а частина робіт не була реалізована. Інакше кажучи, у всіх трьох випадках ми оцінюємо вартість виконання тієї чи іншої завдання з урахуванням аналізу ризиків, асоційованих із завданням.

Опишемо метод отримання кількісних оцінокоптимістичного, песимістичного та найбільш ймовірного значень вартості виконання робіт проекту. Як відомо, ризик є такою самою роботою проекту, як і будь-який із компонентів WBS, з умовою, що ця робота може з'явитися, а може й не з'явитися під час його виконання. Таким чином, кожному ризику відповідає певне значення імовірності його прояву. У разі прояву ризику він стає роботою, яку належить здійснити, та асоційований з певною величиною вартості – ця величина називається вплив ризику (impact). З метою подальшого аналізу ризиків та їх ранжування за значимістю для компанії та проекту введемо третю величину - так звану очікувану величину ризику:

ОВ = ймовірність * Вплив (ден. од.) (1.1)

Імовірність прояву ризику, вплив ризику та очікувана величина ризику використовуються для складання кошторисів множинних цін. При розрахунку песимістичного значення вартості ми використовуємо величини впливу всіх ризиків, асоційованих із цією роботою. При обчисленні оптимістичної величини ми припускаємо, певні нами ризики у цій роботі не виявляться, тобто. значення ймовірності дорівнюватиме 0. При оцінці найбільш ймовірного значення ми використовуємо очікувані величини ризиків, припускаючи, що в реальному проекті частина виявлених ризиків здійсниться в повному обсязі впливу, частина не проявиться або буде частково нейтралізована позитивними ризиками (можливостями).

Переходячи до подальшої стадії планування вартості, а саме до формування бюджету, знову використовуються знання та уявлення про ризики проекту. Зокрема, саме на основі даних щодо очікуваних величин ризику складається так званий бюджет непередбачених витрат (contingency budget). Згідно з методологією УП, він є обов'язковою частиною загального бюджету проекту. Ще одна частина бюджету проекту, так званий управлінський резерв (management reserve), закладається до бюджету у разі прояви невідомих (не певних) ризиків проекту. Слід підкреслити, що ці ризики обов'язково присутні у кожному проекті, причому їхня частка залежить від того, в якій саме області здійснюється проект.

Надалі принципи управління ризиками використовуються і на етапі реалізації проекту - у ході відстеження розвитку проекту за допомогою улюблених проектними менеджерами звітів із заробленої вартості (earned value reports). У класичному методі заробленої вартості розглядаються три криві, що відповідають трьом типам даних - AC (фактичні витрати), PV (планована вартість) і EV (зароблена вартість). Вірніше, вважається, що дані, що збираються, відносяться тільки до двох кривих - AC і EV, а запланована вартість відкладається на підставі початкового плану проекту. Однак у міру того, як проект здійснюється та реалізуються ті чи інші заплановані ризики, гроші, закладені до бюджету непередбачених витрат і показані на графіку як фіксована величина над кінцевою точкою кривої PV (точкою бюджету по завершенню, званою BAС - budget at completion), переносяться до операційного бюджету та додаються до кривої PV, повідомляючи їй ступінчасте підвищення. В результаті зміни загальної величини операційного бюджету коригується і положення самої точки BAC.

Можна було б розглянути ще багато найцікавіших точок дотику управління ризиками та управління вартістю проекту. Зокрема, методи обґрунтування проекту базуються на так званому аналізі cost-benefits і зводяться до аналізу терпимості до ризиків компанії у фінансовому вираженні для того чи іншого проекту з різними рівнями прибутків та інших вигод. На цьому місці ми, однак, хотіли б перервати міркування про вартісні характеристики проекту та перейти до розгляду дещо нетрадиційного аспекту управління ризиками – а саме до ризиків розкладу проекту.

Основні поняття процесів управління вартістю проекту

Необхідність управління вартістю проекту випливає з обмеженості ресурсів, властивої всім видам людської діяльності. Основні принципи управління вартістю проекту закладають базис успішної реалізації проекту з погляду дотримання обмежень використання фінансових ресурсів.

Цілями системи управління вартістю(витратами) є розробка політики, процедур та методів, що дозволяють здійснювати планування та своєчасний контроль витрат.

Вартість проектувизначається сукупністю вартості ресурсів проекту та вартості виконання робіт проекту.

Управління вартістю включає:

Моніторинг бюджету проекту;

Ресурсне планування;

вартісні оцінки;

Кошторисні розрахунки

Вартісний контроль.

Управління вартістю базується на системі обліку витрат на проект, бухгалтерській системі обліку активів, заборгованостей, зобов'язань, сплати податків, нарахування амортизації, руху матеріалів, закупівель та продажів, очікуваних та реальних прибутків.

Основа управління вартістю– контроль витрат та календарного плануреалізації проекту. Робота над календарним планом та бюджетом не припиняється протягом усього часу виконання проекту. Зміни та відхилення від реального стану справ призводять до необхідності створення нового календарного плану та зміни вартості та бюджету.

Управління вартістю проекту передбачає виконання наступних процесів, які забезпечують виконання проекту у рамках затвердженого бюджету:

1. планування ресурсів;

2. оцінка вартості;

3. бюджетування – розподіл загальної вартості за кожним елементом діяльності;

4. Контроль вартості.

Оцінка вартості.

Оцінка вартості проекту має проводитись на різних стадіях життєвого циклу проекту. Різні види оцінок вартості із зазначенням допустимої похибки наведено у таблиці.

Таблиця – Види оцінок вартості проекту

Формування кошторису.

Кошторис– це перелік витрат, структурований за розділами, але не прив'язки до календарного плану проекту. Так само, як і оцінка вартості, кошторис проекту змінюється від стадії до стадії. Розрізняють такі види кошторисів, складених різних стадіях життєвого циклу проекту.

Таблиця – Види кошторисів проекту на різних стадіях

Бюджет проекту

Як для управління організацією в цілому, так і для управління вартістю проектів ключовим поняттямє бюджет. Бюджет є розподіл статей витрат і доходів за періодами часу. Іншими словами, Бюджет – це директивний документ, що є графіком планованих витрат і доходів, розподілених за статтями в рамках проекту. Не слід плутати бюджет із кошторисом, який є переліком доходів і витрат, структурованим за розділами, але без прив'язки до часу. У організації може бути побудовано кілька бюджетів, кожен із яких містить свої центри витрат чи доходів. Зазвичай бюджети структуруються за центрами відповідальності (особам, підрозділам, які відповідають витрати чи доходи). Кожен центр відповідальності становить бюджет за тими статтями, які він відповідає. Наприклад, у консалтинговій фірмі за продаж семінарів та курсів відповідає менеджер із продажу, а за навчання – менеджер з навчання. У цьому випадку менеджер із продажу складе бюджет доходів, а менеджер з навчання – бюджет видатків. Після чого бюджет доходів та бюджет видатків будуть зведені до загального бюджету.

Розглянемо види бюджетів, що використовуються різних стадіях життєвого циклу проекту.

Таблиця - Види бюджетів проекту

Як і будь-який план, бюджет є основою контролю.

Процес формування, обліку та контролюВиконання бюджетів називається бюджетуванням.

Основна відмінність проектно-орієнтованого бюджетування від функціонально-орієнтованого полягає в тому, що центрами відповідальності є проекти, а не функціональні підрозділи. Проект, на відміну функціонального підрозділи, є суто тимчасовим центром відповідальності, оскільки час існування проекту обмежено термінами його початку і завершення. Діяльність організацій та підрозділів зазвичай прив'язується до річного періоду. Терміни проектів можуть бути не пов'язані з роком, перетинати його межі. Виникає питання: як пов'язати бюджети проектів із бюджетом організації загалом? Для прив'язки проектів на період планування організації служить поняття портфель проектів.

Під портфелем проектів розуміється сукупність проектів, що у компетенції одного центру ответственности.

Для того, щоб сформувати портфель проектів, необхідно визначити:

· Проекти;

· Центр відповідальності (керівника);

· Пул ресурсів.

На відміну від проекту чи навіть програми, які мають певні терміни, портфель проектів конкретних дат початку та закінчення не має. У будь-який момент часу в портфелі існують проекти, що вже виконуються. На відміну від функціонального центру відповідальності портфель проектів може мати постійного пулу ресурсів, та її діяльність структурується не як поточна, бо як проектна. Тому портфель проектів можна вважати постійним центром відповідальності та планувати його діяльність у рамках деякого періоду (року).

Бюджет проекту визначає розподіл доходів та витрат за періодами часу від початку до його завершення. Бюджет портфеля проектів включає розподіл доходів і витрат за періодами часу та створюється на період бюджетування організації загалом, наприклад, на рік.

Бюджет проекту включає сумарні оціночні витрати, необхідні для реалізації проекту. Стосовно проекту витрати можна поділити на:

· прямі, що належать безпосередньо до проекту, якими розпоряджається керівник проекту (зарплата учасників, відрядження за проектом, витрати на обладнання та матеріали, якщо вони купувалися безпосередньо для проекту);

· накладні, які перебувають у розпорядженні керівника проекту, але якимось чином співвідносяться з проектом (зарплата вищого адміністративного апарату, оренда приміщень).

Перш ніж приступати до реалізації проекту, необхідно визначити вимоги щодо обсягів робіт та вимоги до бюджету. Обидва ці фактори є вкрай важливими, оскільки є цільовим планом, з яким порівнюється виконання проекту. Протягом усього життєвого циклу проекту необхідно контролювати фінансування, порівнювати його з планом та за необхідності вносити поправки та зміни. Після закінчення проекту визначається освоєння витрат, навіщо фактичні витрати порівнюються зі значеннями, закладеними у бюджеті.

Перед керівництвом проекту завжди стоїть завдання виконання проекту у строк, у межах встановленого бюджету та з належною якістю. У разі перевищення бюджету проект може бути закритий або зупинений. Отже, одним із необхідних умовреалізованості проекту поряд з плануванням та контролем змісту проекту, визначенням складу робіт, є і здійснення точного фінансового планування та контролю (бюджетування). Можна виконати ідеальне планування проекту: визначити зміст, склад робіт і т.д., але всі ці зусилля будуть марними, якщо всі ділянки проекту не будуть вчасно і достатньо забезпечені фінансовими ресурсами. Тому вся система планування проекту має будуватися з урахуванням бюджетування, тобто. всі витрати та результати повинні мати суворо фінансовий вираз . Планування складу робіт проекту та фінансове планування(Бюджетування) проекту – це дві частини єдиного цілого. Коли бюджет поєднується з термінами, він є програмою виконання робіт і надає найважливіший інструмент управління проектами. Якщо саме собою планування робіт проекту необхідно у тому, щоб чітко представляти - які ресурси, у якому обсязі та у які терміни знадобляться досягнення кінцевого результату проекту, то бюджетування проекту – це максимально точне вираження всіх запланованих показників і ресурсів у фінансових термінах.

Розглянемо процеси бюджетування:

1.Планування бюджету проекту. Процес планування бюджету проекту включає три етапи:

2) Керівник проекту розробляє бюджет проекту по структурі робіт, статтям витрат, закладає необхідні резерви, які розраховує виходячи з аналізу ризиків та використовуючи нормативи, прийняті в компанії для такого типу проектів.

3) Проектний офіс інтегрує бюджет проекту до бюджету портфеля, проводить аналіз його впливу на бюджет портфеля проектів.

4) Керівник портфеля затверджує бюджет проекту, якщо він не виходить за межі бюджету портфеля, інакше повертає на доопрацювання або ініціює процедуру зміни бюджету портфеля.

У рамках планування бюджету проекту проводиться вартісна оптимізація план проекту. Цілями вартісної оптимізації є:

· Зменшення вартості окремих робіт проекту;

· Оптимізація вартості всього проекту;

· приведення у відповідність обсягів та вартості робіт, запланованих на певний період часу та фінансових витратзапланованих на той же період.

Вартість робіт проекту складається із вартості ресурсів, призначених на роботу, та кількості фінансових коштів, виділених для виконання цієї роботи. За таких припущень зменшення вартості робіт можна досягти виконанням таких дій:

· Зменшенням величини фінансових коштів, виділених на роботу;

· Зменшенням ставки трудових ресурсівчи вартості за одиницю для матеріальних ресурсів;

· Заміною призначених на роботу ресурсів на більш дешеві;

· Зменшенням тривалості роботи (для певних типів робіт);

· Зменшенням завантаження ресурсу на роботі.

2.Контроль за бюджетом проекту. Контроль бюджету проекту здійснюється періодично або на вимогу керівника портфеля проектів. Процедура контролю бюджету проекту включає три етапи:

1) Керівник проекту надає до проектного офісу звіт про виконання бюджету проекту.

2) Проектний офіс перевіряє звіти, у разі виявлення протиріч усуває їх спільно з керівником проекту та інтегрує їх у звітність за портфелем.

3) Керівник проекту затверджує звіт, аналізує відхилення та приймає коригувальні рішення (наприклад, про зміну бюджету проекту).

Проектний офіс є технічним, адміністративним органом, який здійснює зведення отриманої за проектами звітності, її перевірку на несуперечність та нормоконтроль, а також методичну та технічну допомогу керівникам проектів в аналізі відхилень та виробленні заходів щодо їх усунення.

3. Контроль вартості проекту . Контроль вартості проекту включає:

· Моніторинг вартісних показників реалізації проектів з метою виявлення відхилень від бюджету;

· Управління змінами в бюджеті з метою забезпечення виконання бюджету;

· Запобігання раніше запланованих помилкових рішень;

· Інформування всіх зацікавлених осіб про хід виконання проекту з точки зору дотримання бюджету.

Для того, щоб контролювати хід проекту, тобто, щоб відповісти в деякій контрольній точці на питання «де ми знаходимося в порівнянні з планом?», необхідно оцінювати рівень досягнення результату та понесені витрати.

На жаль, виміряти, яку частину результату вже отримано, буває дуже важко. Наскільки, наприклад, чи готова програма, яка написана, але не пройшла тестування? Як оцінити ступінь готовності автоматизованої системи, для впровадження якої треба закупити, доставити та налаштувати техніку та доопрацювати існуюче програмне забезпечення?

Тому часто оцінюють не рівень готовності результату, а кількість ресурсів, що залишилося витратити, щоб його досягти. Тобто як ступінь готовності результату розглядається частка вже витрачених ресурсів, необхідних для його досягнення.

Існують два основні методи контролю вартості: традиційний метод і метод освоєного обсягу .

Традиційний метод контролю використовує такі показники:

BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled)- Кошторисна (планова) вартість запланованих робіт. Це бюджетна вартість робіт, запланованих відповідно до розкладу, або кількість ресурсу, що передбачається для використання до поточної дати. Поточна дата – це дата, на яку є фактична інформація.

ACWP – Actual Cost of Work Performed– фактична вартість виконаних робіт на поточну дату чи кількість ресурсу, фактично витрачена виконання робіт до поточної дати. Фактичні витрати не залежать від планових показників із витрат або споживання ресурсів.

Тому при порівнянні фактичної (ACWP) та планової (BCWS) кількості витрачених ресурсів на заданий момент часу, тобто при контролі бюджету проекту, виникає неоднозначність в інтерпретації причин відхилень.

А саме, припустимо, показник ACWP > BCWS, тобто ми фактично витратили більше коштів, ніж було закладено у бюджеті. Звідси, на жаль, неможливо зробити висновок про причину збільшення витрат – зроблено більше робітабо робота обійшлася дорожче. І у протилежному випадку - ACWP< BCWS (потрачено меньше средств, чем было заложено в бюджете) - то ли работа обошлась дешевле, то ли выполнено менше робітчим планувалося.

Щоб правильно інтерпретувати причини відхилень і вводиться поняття освоєного обсягу - BCWP. BCWP – Budgeted Cost of Work Performed- Планова вартість фактично виконаних робіт (освоєний обсяг).

Управління вартістю є одним із підсистем найбільш загальної системи управління проектом. В останню входять також підсистеми управління портфелем проектів, управління поставками, закупівлями та запасами, управління виробництвом, термінами, персоналом, якістю, ризиками, інформацією та ін. Конкретний набір управлінських підсистем визначається специфікою проекту та особливостями організаційно-управлінської структури учасників проекту.

Комплексне управління вартістю відображає системний підхіддо планування та контролю ресурсного забезпеченняБудівництва. Воно включає елементи управління портфелем проектів, управління ресурсами, оцінок вартості та обліку витрат. У найбільш повному вигляді основи комплексного управління вартістю розроблені Міжнародною асоціацією розвитку вартісного інжинірингу. Однак вони викладені у самому загальному виглядіі не завжди підходять російському фахівцю.

Процеси управління вартістю зачіпають всі фази життєвого циклу об'єкта, що відповідає основній думці цього підручника. Здебільшого передбачається, що вартістю об'єкта управляє замовник. Це справді так: замовник, що діє на користь інвестора, намагається скоротити сукупні витрати на всіх етапах життєвого циклу. Однак і підрядник має власний інтерес до скорочення витрат, тому він зі свого боку повинен керувати вартістю робіт. Відмінність у цьому, що це робиться після підписання підрядних контрактів і зміни контрактної ціни.

Модель управління вартістю ґрунтується на основному "чотирьохтактному" циклі управління, описаному в параграфі 31.1 підручника, який має в даному випадку вид

планування - "виконання -> вимір -" оцінка.

З погляду замовника цикл управління може мати кілька рівнів: загальний життєвий цикл об'єкта, що вимірюється десятиліттями, міжремонтний цикл, що вимірюється роками, цикл створення (реконструкції) комплексів або частин будівлі, що вимірюється місяцями. З точки зору підрядника, будівельно-монтажні роботи також схильні до циклічності. Виробничий цикл будівництва, що становить один місяць, збігається у замовника та підрядника: у цей період складається або коригується оперативний план виробництва, виконуються роботи, проводиться перевірка та оформляється приймання робіт. Виконані роботи мають кількісний та якісний вимір. Економічно цей цикл відображається в періодичному прийманні незавершеного будівництва у замовника та у кругообігу оборотних коштіву підрядника.

Управління вартістю проекту

Першим "тактом" циклу управління є планування. У цьому потреби організації формулюються як функціональні чи які обмежують вимоги об'єкту управління. Для інвестора це можуть бути технічні та економічні вимоги до проекту, технічні, природні чи соціальні обмеження. Для будівельної організаціїоб'єктом управління може бути договір, будівельний об'єкт, виконання будівельних робіт. Відповідно, вимоги до об'єкта управління можуть включати показники рентабельності, продуктивності при технологічних обмеженнях, обмеженнях за часом, безпеки, якості робіт. Вимоги мають бути повними, не суперечливими, збалансованими та обґрунтованими.

Після виявлення та аналізу вимог виробляються дві основні стадії планування: розробка варіантів рішень та порівняльний аналізваріантів. Для інвестора та проектувальника це можуть бути варіанти розміщення та вибору основних технологічних схем промислового підприємства, варіанти поверховості та розташування житлових будівель, варіанти містобудівних рішень. Для підрядної організації варіантного опрацювання можуть бути піддані схеми механізації монтажу, придбання нових машин і механізмів, способи організації зведення об'єктів, варіанти закупівель та доставки матеріальних ресурсів та ін.

При аналізі варіантів слід застосовувати методи техніко-економічного порівняння. Зокрема, для оптимізації характеристик будівельного об'єкта з погляду інвестора можна розглянути різні етапи життєвого циклу. При цьому доходи та витрати на всіх етапах можуть бути оцінені за допомогою економіко-математичної моделі (гл. 14 підручника). Для підрядної організації можуть бути, наприклад, оцінені витрати на придбання та експлуатацію техніки за термін її роботи на різних будівлях. При вирішенні завдань логістики визначаються капітальні та експлуатаційні витрати при різних варіантахдоставку будівельних вантажів. У найпростіших випадках з метою оцінки варіантів досить провести розрахунок вартості за варіантами.

Планування завершується ухваленням рішення. Великим проектамзазвичай властива багатокритеріальність рішення, при прийнятті якого необхідно дотримуватися балансу між економічною вигодою, надійністю, функціональністю та ін.

Наступним кроком управлінського циклу є Виконання. На початок цього етапу має бути сформована команда проекту, визначено керівника проекту. Як правило, керівник проекту під час будівництва комплексу є представником технічного замовника. У той же час під час будівництва "під ключ" за договором ЕРС -Підряду керівником проекту може стати представник генпідрядної організації.

На ньому лежить відповідальність у тому числі за керування вартістю проекту.

До складу команди проекту входять відповідальні представники основних підрозділів, що реалізують проект, а також субпідрядників та постачальників. У частині управління вартістю проекту до складу команди повинні входити особи, відповідальні за фінансова забезпеченістьбудівництва, складання кошторисів і договорів, облік та контроль вартості, оплату ресурсів та стимулювання працівників та ін.

У ході робіт підрозділам та субпідрядникам ставляться завдання відповідно до загального графіка будівництва, надається фронт робіт, визначаються дати початку та закінчення робіт, виділяються відповідні ресурси. Вартість ресурсів, що виділяються, повинна бути адекватна обсягу їх використання і відповідати плановій собівартості робіт. Якщо загальна вартість запланованих ресурсів для проекту перевищує заплановані доходи, проект приречений на фінансову невдачу.

При виконанні будівельного проекту особливу увагу слід приділяти своєчасному та ретельному прийманню робіт. При цьому підсистема управління вартістю має бути тісно пов'язана із підсистемою контролю якості. Оплата робіт і послуг (постачання конструкцій, матеріалів та обладнання, надання техніки, що орендується, приймання результатів будівельно-монтажних робіт та ін.) повинна здійснюватися тільки після посвідчення належної якості їх виконання.

Третьою фазою управління вартістю є вимір результативності виконання. Традиційним методом виміру є бухгалтерський облік, у якому суми накладних витрат розподіляються пропорційно прямим витратам об'єктах. Однак в управлінні проектами може застосовуватися також облік витрат та видів діяльності АВС/М , у якому як прямі, а й більшість непрямих витрат ставляться на конкретні роботи та процеси. У цьому можна використовувати поняття центрів витрат, яких на будівництві найчастіше ставляться виробничі і допоміжні підрозділи підрядника, і навіть субпідрядні організації.

Зрештою, управлінський цикл закінчується оцінкою результативності вироблених витрат. Оцінюючи результативності досягнуті показники порівнюються, з одного боку, з показниками роботи фірми попередніх періодів, з другого - з деякими заданими наперед показниками, одержуваними з урахуванням статистичних узагальнень. Для конкретного проекту оцінкою результативності можуть бути показники економічної ефективності (чиста дисконтована вартість та інших.), але обчислені за проектними, а, по фактичним данным.

Оцінка результативності часто пов'язана з визначенням витрат, пов'язаних з відхиленнями від нормального перебігу процесів: зі шлюбом, переробками, простоями, відставаннями, санкціями замовника та ін. найважливіших аспектівоцінки результативності є облік змін та відхилень. Відповідно, велике значеннянабуває управління змінами, тобто. виявлення та усунення причин, що призводять до негативних відхилень.

Основи комплексного управління вартістю: пров. з англ. / За ред. А. В. Цвєткова. М: Вид. ЗАТ "ПМСОФТ", 2013.
Plan-Do-Check-Assess,або PD З A.
Activity-Based Costing/Management -облік собівартості та управління витратами за видами діяльності.

minopolisoz.ru

Вступ

Управління вартістю проекту

Основні засади управління вартістю проекту

Управління вартістю проекту