Говорячи про специфіку бізнес-культури в Росії, важливо відзначити суперечливу двоїстість системи цінностей, яка пов'язана з тим, що Росія – євразійська країна, яка займає прикордонне становище між східною та західною цивілізаціями.

Відомий фахівець у галузі міжкультурної взаємодії Річард Льюїс називає російську ділову культуру «шизофренічною», тобто поєднує непоєднувані властивості. У російській системі цінностей можна знайти і якості, властиві Сходу (колективізм, залежність від сім'ї, нерівність у відносинах, старанність і т.д.), та якості, властиві Заходу (підприємливість, самостійність, індивідуалізм).

Сучасна російська бізнес-культура неоднорідна. Якості, властиві підприємцям та топ-менеджерам великих фірм, прямо протилежні тим, що властиві їхньому персоналу. Наприклад, різниться їхнє ставлення до ризику, відповідальності та прояву ініціативи. Різко контрастують компанії, створені до та після 1991 року. Першим властива типова радянська культура: хоч би як змінювався склад топ-менеджерів, персонал залишається тим самим, передаючи свої методи та підходи наступним поколінням. Керівники сучасних російських організацій орієнтуються на якусь універсальну західну модель, переважно почерпнуту з американських підручників. Прагнення насадити американізований тип культури у компанії стикається з внутрішнім опором співробітників, і це випадково - дослідження показують, що американська і російська бізнес-культура не збігаються за жодним параметром.

Найбільш близька для нас ділова культура – ​​французька. Ми також добре ладнаємо з німцями, скандинавами та індусами. Незважаючи на кардинальні відмінності, росіяни можуть успішно співпрацювати з американцями, тому що їхня культура дуже проста, в ній легко орієнтуватися, треба лише вивчити кілька базових правил. Російським дуже складно порозумітися з арабами, китайцями і, особливо, з японцями.

Вважається, що росіяни легко адаптуються до особливостей бізнес-партнера. Така пристосованість і сприйнятливість властива всім культурам, які поєднують у собі «несполучені» властивості. Крім нас, ця риса властива, наприклад, індусам, які під час переговорів завжди намагаються підлаштуватися під партнера.

Культурі складно усвідомити саму себе доти, доки вона не зіткнеться з чимось абсолютно на себе несхожим. Оцінити властивості російської бізнес-культури можна, глянувши він очима іноземців. Перше, потім вони зазвичай звертають увагу це специфічне ставлення росіян до правових норм, відсутність установки чітко дотримуватися закону. У посібнику для німецьких бізнесменів, які вирушають до Росії, написано: «Будьте обережні: як тільки ви налагодите з російськими неформальні відносини, вони вмовлятимуть вас порушити закон». У країні, яка займає 154 місце у світі за рівнем корупції, були б раді дотримуватися закону, «якби він був добре прописаний, якби навантаження на бізнес не було таким непомірним». Порівняно з німцями та американцями, представниками універсалістської культури, росіяни представляють культуру партикуляристську. У першому випадку закон розуміється як щось незаперечне, що діє для всіх без винятку, незалежно від особистих обставин; у другому - затверджується відносність закону, на який впливають багато випадкових обставин.

Наступний момент, який відзначає більшість респондентів, - це особлива сила неформальних відносин у російському діловому спілкуванні. Бізнес в Росії - особистісний, весь заснований на зв'язках, і це не дивно: "якщо не можна розраховувати на закон, залишається довіряти собі і тим, хто тебе оточує". Не випадково, будь-яке обговорення російських компаній закінчується перерахуванням власних назв (хто з ким пов'язаний, хто що контролює), тому що тільки так можна розібратися в тому, що відбувається.

Третя ознака російської ділової культури особливі відносини бізнесу та влади, тенденція до їхнього зрощування. Саме від влади залежить, чи отримає компанія дозвіл відкрити точку в даному місцічи ні. Цей чинник стосується не так втручання держави в економіку, як локальних взаємин з місцевими органами влади та перевіряючими органами. Важливим стає вміння з ними домовитися.

Ще одна властивість російської бізнес-культури - хороша адаптація російських бізнесменів до змін довкілля, швидка реакція на те, що відбувається на рівні менеджменту. Іноземці часто говорять про російську винахідливість, нестандартність мислення, вміння виживати в будь-яких умовах і знаходити вихід із будь-якої ситуації. Однак це позитивна якістьмає і погані наслідки: у зв'язку з пристосовністю росіяни рідко думають про довгострокові стратегії, розраховуючи на короткострокову вигоду та «швидкі гроші». Умови, у яких змушені працювати російські бізнесмени, привчають їх до неминучості ризику. Найчастіше вони починають проект без розробки масштабного плану, лише приблизно уявляючи, скільки їм доведеться витратити на нього сил, часу та грошей. «Почнемо, а далі подивимося, прорвемося якось», - кажуть вони.

Росіяни працюють імпульсивно і дратують багатьох іноземних партнерів своєю звичкою до авралів, тобто вмінням в останній момент зібратися, мобілізувати всі сили і зробити величезний обсяг роботи, а потім знову перейти в розслаблений, апатичний стан.

Внутрішній устрій компаній також шокує багатьох іноземців. Їх бентежить хаотичність організації бізнес-процесів та праці працівників (не зрозуміло, хто за що відповідає), однаковий рівень зарплат фахівців з різною кваліфікацією, слабка мотивованість персоналуна кінцевий результат. Російські компанії характеризуються наявністю високої дистанції влади за вираженому колективізмі співробітників. Працівники сильно залежні від начальства, чекають на інструкції, не виявляють ініціативи, ніколи не сперечаються з начальником. При цьому всередині колектив дуже згуртований. Результатом цього стає не лише взаємодопомога та кругова порука, а й сильна «зрівнялівка», любов до підрахунку чужих грошей, небажання виділятися з натовпу особливими досягненнями.

Якщо бізнес-партнер…

… зі США

Американці мають репутацію найбезжальніших бізнесменів світу. На переговорах вони поводяться дуже жорстко, заганяють супротивника у кут, завжди приходять добре підготовленими. При цьому досить легко йдуть на компроміси. Їхнє головне завдання укласти контракт у максимально короткий строк, оскільки «час-гроші». Затяті індивідуалісти: навіть, якщо виступають групою, солуватиме в ній кожен. Трудоголіки: не визнають 40-годинного робочого тижня, працюють стільки, скільки необхідно для якнайшвидшого досягнення мети. Жорстко стежать дотримання контрактів. Не визнають особистих стосунків у бізнесі, категоричні супротивники дружби на роботі. Американська компанія працює як механізм: продумано та раціонально. Співробітники повинні постійно тримати себе в тонусі, проходити курси додаткової освітиписати звіти про виконану роботу. Американці рідко затримуються в одній компанії надовго, контракти зазвичай укладаються на рік, звільнення не вважається ганебним.

… з Китаю

Китайці довго вибудовують відносини перед тим, як наважитися укласти контракт. Зазвичай шукають партнерів через посередників за рекомендацією. На переговорах поводяться дуже пафосно, люблять набивати собі ціну. Дуже люблять все американське і хочуть, щоб до них ставилися також як до західних партнерів, тому організовувати зустрічі з представниками китайських компаній найкраще у сучасних бізнес-центрах чи дорогих готелях. Дуже хитрі та терплячі, часто затягують переговори, щоб змусити вас нервувати та прийняти їхні умови. Будьте уважні, коли підписуєте контракт, складений китайцями - у ньому можуть бути прописані умови, про які ви не домовлялися. Під час переговорів китайці звертатимуться до найстаршого у вашій групі, навіть якщо серед вас буде молода людина, яка обійматиме вищу посаду. Заборонені теми, які не можна обговорювати з китайськими бізнес-партнерами: відносини з Тибетом, Тайванем, Гонконгом, права людини, планування сім'ї (у Китаї діє заборона на другу дитину). Найімовірніше перед вашим приїздом до Китаю партнери запросять інформацію про ваші особисті дані для того, щоб скласти гороскоп.

P.S. Якщо з західною культуроюбізнесу все більш менш зрозуміло, то китайська викликає безліч питань. Для тих, хто має намір вести бізнес із китайськими колегами, наша наступна стаття – «Бізнес у Китаї».

Перед тим як перейти безпосередньо до обговорення давайте спробуємо прояснити для себе саме поняття бізнес-культури, яка в даному контексті багато в чому розуміється поняття корпоративної культури. У нашому розумінні корпоративна культура – ​​це сукупність духовних цінностей та зумовлених ними способів ведення справ у бізнесі. Якщо ж ми говоримо про національну бізнес-культуру, йдеться про культивовані в тому чи іншому національному середовищі, цінності, що задають порядок ведення справ у бізнесі.

Так ось усі наші спроби виділити кращу, найефективнішу бізнес-культуру, не витримували критики і незмінно закінчувалися провалом, оскільки значного економічного ефекту домагалися та продовжують добиватися бізнес-культури, що базуються на різних, а іноді й протилежних духовних цінностях. Наприклад, усім нам дуже добре відомий американський індивідуалізм, ставка на зірок, навіть у титрах до художніх фільмів американці вказують «staring by» російською мовою це можна перекласти як фільм «звезден». У сукупності з духом незламної завзятості, підприємництва-пригоди, іноді навіть на межі авантюри, і «самі круті» американці, що дратує весь світ самовпевненості, досягли вельми значних успіхів, захопивши світове лідерство в економічній і військовій сфері.

Але чи означає це, що ми маємо сліпо копіювати американський підхід до бізнесу? Згадується відома російська приказка «Що добре російському, німцеві смерть», її можна трактувати і, навпаки, «Що добре німцеві російському смерть», теж у певному сенсіможна сказати і стосовно американців. У питаннях ефективної бізнес-культури не все так просто як можливо хотілося б. Наприклад, японці та китайці також досягли значних успіхів в економічній сфері, спираючись на протилежний американському індивідуалізму дух колективізму. Кому ми ближчі в цій дилемі американцям чи японцям – також питання складне, яке потребує серйозного осмислення. Особисто мені, у зв'язку з цим, згадується Пастернак: «бути знаменитим не красиво, не це піднімає у височінь» - для американця таке формулювання в принципі не можливе. Якщо ж мислити історично, всі видатні досягнення нашої країни були засновані на дусі колективізму.

Цікаво відзначити, що китайці та японці, хоча їх і ріднить колективізм, у своїх базових ціннісних установках також значно розходяться. Притаманна японцям манія тотальної якості з бездоганною вірністю та відданістю своєму підприємству давно довели свою спроможність, згадаємо хоча б американо-японські війни на автомобільному ринку. Китайці не мають такого релігійного ставлення до якості. Слово китайський продукт стало фактично синонімом поганої якості, немає у китайців та ідеалів подібних до знаменитої японської самурайської відданості, навпаки, часто буває так, що китайці відмовляються від раніше прийнятих на себе зобов'язань, навіть письмово зафіксованих, просто тому, що «обставини змінилися».

У чому тоді сила китайців? У китайців досі не викорінена, і навіть навпаки культивується спрага бути добрим, правильним, що сягає корінням у конфуціанство, і здається нам безглуздою, яка доходить до абсурду любов до начальства. Згадаймо один із найкращих китайських фільмів «Герой». Фактично, головне заохочення для китайця – фізичне наближення до начальника. Як інші відмінні риси китайської бізнес-культури також можна відзначити гнучкість, швидку пристосованість до мінливих умов, а також безкомпромісний патріотизм. Тайванський сепаратизм для китайця що є особиста справа. "Ну і що ми мало отримуємо і не їздимо відпочивати в інші країни, за те Китай розвивається" - на повному серйозі каже китаєць і він не жартує. Можливо, ці висловлювання наших китайських колег нам здаються смішними і безглуздими, проте я закликаю ставитися до цих питань максимально серйозно, оскільки це базові речі з яких складається перевага країни на світовому ринку.

Таким чином, у виключних і навіть протилежних відмітних ознаках ставати неможливим виділення ідеального типу бізнес-культури, якому апріорі варто було б слідувати. Проведена дослідницька робота привела мене до глибокого переконання, що сила і ефективність тієї чи іншої бізнес-культури і відповідно до її бізнес-спільнот, що дотримуються її, ґрунтується на базових цінностях національної культури, яка і є та мати сиру-земля, в якій богатир-підприємець черпає свою силу.

У зв'язку з цим виникає ціла низка питань і одне з них центральне, а яка ж вона російська бізнес-культура, яке її національне коріння? На жаль, в силу низки факторів історичного характеру, які кілька разів ставили всю країну на дибки, зв'язок російської культури зі своїм національним культурним корінням якщо не обривався зовсім то значною мірою деформувався. Нині нам дуже складно виділити відмінні рисиросійської бізнес-культури, вона зараз немає явно вираженого, проти тими самими американськими, японськими і китайськими бізнес-культурами, свого обличчя. Хоча не можна сказати, що цього коріння немає, воно просто незаслужено забуте і неусвідомлене.

Ще в 1912 році Російський Союз промисловців та підприємців затвердив 7 принципів ведення справ у Росії, які виглядали так:

1. Поважай владу. Влада – необхідна умова ефективного ведення справи. У всьому має бути порядок. У зв'язку з цим виявляй повагу до правоохоронців у узаконених ешелонах влади.
2. Будь чесним і правдивим. Чесність та правдивість – фундамент підприємництва, передумова здорового прибутку та гармонійних відносин у справах. Російський підприємець має бути бездоганним носієм чеснот чесності та правдивості.
3. Шануй право приватної власності . Вільне підприємництво – основа благополуччя держави. Російський підприємець зобов'язаний у поті чола свого трудитися на благо своєї Вітчизни. Таке прагнення можна проявити лише за опорі на приватну власність.
4. Люби та поважай людину. Любов і повага до людини праці з боку підприємця породжує любов у відповідь і повагу. У таких умовах виникає гармонія інтересів, що створює атмосферу у людей найрізноманітніших здібностей, спонукає їх виявляти собі у всьому блиску.
5. Будь вірний своєму слову. Ділова людина має бути вірною своєму слову: «Одного разу збрехавши – хто тобі повірить?» Успіх у справі багато в чому залежить від того, якою мірою оточуючі довіряють тобі.
6. Живи за коштами. Чи не заривайся. Вибирай справу по плечу. Завжди оцінюй свої можливості. Дій за своїми засобами.
7. Будь цілеспрямованим. Завжди май перед собою ясну мету. Підприємцю така мета потрібна як повітря. Чи не відволікайся на інші цілі. Служіння «двом панам» неприродне. У прагненні досягти заповітної мети не переходь межу дозволеного. Жодна мета не може затьмарити моральні цінності.

Старо? - Можливо, але в цих положеннях вгадується багато російської, якщо можна так висловитись російський дух, російське обличчя. Що з цього сьогодні нам близько, що далеко? Хто ми? Які ми? – Ось центральні питання, на які нам потрібно відповісти чи померти як великій нації, так і великій країні. Все це дуже серйозно. Якщо ви думаєте, що я намагаюся нав'язати готове рішення, Ви помиляєтеся, я лише спонукаю Вас до серйозного і відповідального пошуку, руху в цьому напрямку.

Наступна важлива тема – це національна бізнес-культура у світлі глобалізації. Як то в одній із книг, я виявив дуже цікаве висловлювання, яке добре відклалося в пам'яті: «будь-яка деполітизація здійснюється з чиєюсь політичною метою». Цю фразу з тим самим успіхом можна перенести і на поняття глобалізації як денаціоналізації: «Будь-яка денаціоналізація здійснюється на користь будь-якої конкретної країни або союзу країн, які на даний момент панують». Явище це добре відоме ще з часів римської імперії, що дуже багато повторюється.

Звичайно денаціоналізація, або втрата національної ідентифікації – це лише один аспект глобалізації, але смію стверджувати критично важливий для країни, яка виборює виживання на все більш конкурентному світовому ринку. Інший аспект – це інформаційна відкритість, іноді навіть кажуть інформаційний вибух. Інформації так багато, що люди та цілі компанії втрачають можливість у ній орієнтуватися. Цікаво відзначити, що вже зараз у світі, і в нашій країні, є ціла низка компаній, які збирають в Інтернеті, аналізують, класифікують, перекладають різними мовами знайдену інформацію та продають її замовникам. Існують цілі виробництва, які цим займаються, як на заводі: робочі зміни, начальник виробництва. У цьому сенсі за серйозної послідовної роботі ставати порівняно доступним тиражуванні кращих зразків необхідних продуктів і навіть цілих технологій.

Це, безумовно, позитивний аспект глобалізації, який при знов-таки грамотному щодо нього полегшує і прискорює розвиток бізнесу. Однак цей розвиток знову ж таки шанси відбутися в широкому масштабі тільки в тому випадку, якщо він підживлюється живим ґрунтом національної культури. Постараюся пояснити свою думку на прикладі:

Добре відомо, що родоначальниками менеджменту якості були американці (Демінг, Джуран, Фейхенбаум), проте культурним явищем менеджмент якості став саме в Японії і дійшов такого розвитку, що вже американці почали вчитися у японців. Чому це сталось? – насамперед, тому ґрунт японської національної культури виявився максимально сприятливим для самої ідеї тотальної якості та постійної досконалості, тому що ідея справи, ремесла, праці як духовного шляху була притаманна японцям з найдавніших часів.

Підбиваючи підсумки свого короткого виступу, мені хотілося б закликати всіх колег, кому ця тема видалася цікавою до співпраці у сфері освіти, вкоріненої російською культурно-історичною традицією. Наше завдання ми бачимо в чіткому проясненні наших духовних коренів, що відображають специфіку ведення справ у бізнесі, а також розробку та реалізацію навчальних програм, заснованих на традиційних російських цінностях.

Культура бізнесу
Дата: 26/10/2006
Тема:Економіка

Похідна успіху

Організаційна культура російського бізнесу є дуже багатоплановий і цікавий вивчення організм. Будучи інтегруючим ядром продекларованих цілей, налагоджених бізнес-процесів, затвердженої структури компанії, організаційна культура багато в чому визначає діяльність компанії, подібно до того, як атмосфера, будучи непомітною для ока, створює саму можливість органічного життя.

Зв'язок між оргкультурою та успіхом функціонування компанії визнається більшістю менеджерів та цікавить соціологів та психологів уже протягом понад 50 років.

Носіями організаційної культури є люди. Однак у зрілих компаніях оргкультура відокремлюється від людей і стає атрибутом компанії, модифікуючи поведінку співробітників відповідно до тих установок і цінностей, які становлять її основу. Можна розмежувати такі форми оргкультури підприємств у Росії:

Розвиток оргкультури в підприємствах з тривалою історією, що сягає своїм корінням в строгість планової економіки радянської епохи;

Відпочкування від транснаціонального спруту черговий бізнес-одиниці російської локалізації, організаційна культура якої є привнесеним ззовні насадженням, не завжди природним для російського грунту, але при цьому дуже ефективним варіантом самоорганізації компанії;

Розвиток оргкультури на підприємствах, створених і функціонуючих початку 1990-х гг. У міру посилення процесів глобалізації та інтернаціоналізації господарського життя питання впливу національних культур різних країн на різноманітні аспекти діяльності підприємств набувають особливої ​​ваги. У цій статті аналізується крос-культурна взаємодія у рамках оргкультури мультинаціональної компанії.

Зри в корінь (Козьма Прутков)

Всі три форми організаційної культури підприємств у Росії поєднує загальний контекст – це національна культура російських співробітників, яка, подібно до води просочується в тканину організаційної культури організації та служить її першоосновою. Ця першооснова трансформується під впливом зовнішніх стимулів (специфіка клієнтів, конкуренції тощо) та внутрішніх факторів (претензії власників чи лідерів компанії, внутрішній етикет поведінки та ін.). З погляду інституційного підходу, культура розглядається як сукупність соціальних спільнот та систем, що піддаються структуруванню за різними площинами. Мал. 1 пояснює цю концепцію за допомогою багатоступінчастої моделі Шойса, в якій розрізняють такі площини культури:

– національна культура (у межах однієї країни),

- Галузева культура (в рамках однієї галузі),

- Організаційна культура (в рамках одного підприємства).

Мал. 1. Інституційна класифікація площин культури

Згідно з визначенням голландського вченого Г.Хофштеде, «національна культура програмує менталітет суспільства», а «організаційна культура програмує думки співробітників організації». Успіх японських організацій у конкурентній боротьбі у 1970-х роках. призвів до визнання важливості національної культури під час аналізу оргкультури. Організаційною культурою можна керувати, змінюючи практику, що склалася в компанії. Цінності працівників роботодавцю важко змінити: співробітники компанії, прийшовши на роботу, не можуть залишити свою особу вдома.

Шамани російського бізнесу

Перший та другий варіанти організаційної культури російського бізнесу існують багато в чому на тлі один одного. Це постійне зіставлення споконвічно російських і щонайменше original зарубіжних компаній саме собою покликане було б привносити лише хороше життя російських компаній: передові практики управління та мотивації персоналу, планування виробництва, організацію продажів тощо. Однак на практиці можна спостерігати аж ніяк не ті, що творять, а навпаки руйнують наслідки копіювання зовнішніх складових оргкультури зарубіжних компаній. Одним із поширених кроків назустріч процвітанню є запрошення іноземних «варяг» для вироблення панацеї від усіх російських бід. І тут починається свято балакучих інтелектуалів. Чого тільки не приготовлено у них: вам запропонують найпередовіші технології бенчмаркінгу, систему збалансованих показників (BSC), систему постійних покращень кайзен, 6 сигма, матрицю старої доброї Бостонської групи(є в наявності опції – матриці GE/Mackensey для естетичних), а також останні чудеса процесного підходу, мережевого планування, MRP, lean production…

Однак якщо сказати багато разів «халва», у роті солодше не стане. p align="justify"> Дієвість механізмів можлива при адаптації в рамках російських підприємств деякої філософії на рівні співробітників. Як говорить японське прислів'я: «Поганий господар вирощує бур'ян, гарний – вирощує рис, розумний – культивує ґрунт, далекоглядний – виховує працівника». Одним із варіантів такого «виховання» є тісна співпраця фахівців – безпосередніх носіїв та реципієнтів передових технологій, які, як правило, є представниками різних національних культур.

Міняйся до того, як тобі доведеться (Джек Уелч)

Незважаючи на потенційні негативні наслідки, необхідно визнати перспективність вивчення та виваженого поєднання позитивних складових оргкультур російських та іноземних компаній. Оскільки на підставі міжнародного співробітництва та відмінностей у національних культурах співробітників потенційно може виникнути синергетичний ефект 1 , слід пов'язувати стратегію розвитку компанії, її управління та оргкультуру.

1 Синергія, синергічний ефект (від грец. synergos – разом діючий) – зростання ефективності діяльності результаті з'єднання, інтеграції, злиття окремих частин у єдину систему з допомогою так званого системного эффекта .

Для цього національні культури партнерів із співробітництва необхідно описати за групою критеріїв, що допоможе визначити конкретні критерії, за якими національні культури перебувають у конфлікті одна з одною або є схожими. Наприклад, Штудляйн розробив чотири ключові оцінки для вивчення сумісності національних та ділових культур партнерів:

Схожість культур: культури партнерів мають незначні відмінності, при взаємному пристосуванні партнерів можливе виникнення синергії;

Сумісність культур: культури партнерів сумісні, і незважаючи на велику культурну дистанцію (порівняно з першим варіантом), у процесі співпраці можливе набуття культурних компетенцій та синергетичний ефект можна досягти;

Взаємодоповнюваність культур: для досягнення синергії в даному випадку необхідна взаємна здатність та можливість партнерів по співпраці вчитися долати міжкультурні відмінності;

Непоєднання культур: культури партнерів не схожі і не доповнюють одна одну. Особливо у випадках взаємодоповнюваності та сумісності культур існує потенціал виникнення синергетичного ефекту (як, наприклад, згідно з дослідженнями, у разі російсько-німецької співпраці). Успіх міжкультурної взаємодії залежить від рівня поінформованості та знань про культуру партнерів, готовності вчитися та толерантності при міжкультурних комунікаціях. Тільки цьому базисі може бути ініційований процес міжкультурного навчання для цільового створення конкурентної переваги підприємства.

Непередбачуваність розвитку оргкультури мультинаціональних підприємств зумовлена ​​взаємодією її рамках різних національних культур співробітників. Як безпосередньо взаємодіють різні національні культури у межах однієї компанії? Чи можна говорити про «симбіоз» 2 культур у рамках мультинаціонального підприємства? Відповіді ці питання неоднозначні.

2 Від грец. symbiosis - співжиття.

У цій статті зроблено спробу проаналізувати дані аспекти «зсередини» за допомогою динамічної моделі оргкультури мультинаціональних підприємств, яка описує динаміку взаємодії національних культур співробітників у межах одного підприємства (рис. 2).

Мал. 2. Модель організаційної культури мультинаціональних підприємств – динаміка взаємодії національних культур працівників

На рис. 2 виділено етапи розвитку даної взаємодії, а саме:

1) На стадії роботи у межах однієї оргкультури вперше зустрічаються співробітники – носії різних національних культур;

2) Національні культури співробітників починають взаємодіяти одна з одною. Контакт починається з процесу розпізнавання, у процесі якого встановлюються розбіжності між спостережуваною реальністю та світоглядом партнерів;

3) Взаємодія проявляється у вигляді «тертя» між різними національними культурами (дані «тертя» можуть виникати за кожним із параметрів національної культури, розглянутих нижче). Спусковим гачком для навчання міжкультурних відмінностей є, як правило, кризи, що виникають внаслідок відхилень очікувань від дій партнерів міжкультурного співробітництва;

4) В результаті «тертя» та взаємопристосування проявляються такі характеристики національних культур партнерів, як «сила» або «слабкість». У разі під «силою» чи «слабкістю» національної культури розуміється відносна здатність цінностей певної культури до утвердження над відповідними цінностями іншої культури. Цінності «слабшої» культури легше трансформуються під впливом цінностей «сильнішої» культури. Наприклад, яке відношення до часу виявиться «сильнішим» у рамках оргкультури підприємства з російсько-німецьким колективом: монохромне, властиве німцям, або поліхромне, властиве російським;

5) Різні національні культури потенційно можуть успішно взаємодіяти, долаючи труднощі, що виникають, внаслідок чого виникне ефект «симбіозу» культур і стане можливим розвиток деякого «сплаву культур» – нової організаційної культури, «збагаченої» кращими рисами національних культур співробітників (механізм та варіанти даного) розвитку проаналізовано нижче);

6) Заключною фазою становлення оргкультури мультинаціонального підприємства може бути синергічний ефект, що досягається за рахунок інтеграції та злиття різних національних культур співробітників підприємства в єдину оргкультуру.

Рух життя

p align="justify"> У динамічній моделі використовується діалектичний підхід до пояснення процесів, що мають місце в оргкультурі мультинаціональних підприємств під впливом національних культур співробітників. Підставою для цього є те, що в рамках однієї оргкультури є протиріччя внаслідок того, що вони є носіями різних культур. «Протиріччя» в даному випадку трактується як «відмінність», «нерівність» характеристик культур, які можуть бути зіставлені за допомогою певних систем параметрів (див. критичні параметри культур у наступному розділі).

Черговий логічний крок у розумінні цієї моделі – твердження, запозичене з діалектики Гегеля, у тому, що «суперечності лежать докорінно всіх рухів і життєздатності; лише те, у чому є внутрішні протиріччя, рухається, має наполегливість і активність» . Тут логіка саморозвитку через протиріччя використовується пояснення процесів, які у оргкультурі мультинаціонального підприємства під впливом національних культур співробітників.

Представляє також інтерес звернутися до законів матеріалістичної діалектики – закону єдності та боротьби протилежностей (або закону взаємопроникнення протилежностей), який «розкриває протиріччя як внутрішнє джерело, імпульс, спонукальну силу будь-якого саморуху». У процесі взаємодії різних національних культур у межах однієї оргкультури можливий розвиток нової оргкультури.

Кінцевий результат у загальному випадку (без віднесення до конкретних культур) визначити не можна, але можна говорити про такі основні варіанти взаємодії різних національних культур у рамках одного підприємства:

(1) національні культури можуть бути настільки різними, що будь-яка спроба взаємодії зазнає невдачі;

(2) у процесі розвитку оргкультури мультинаціонального підприємства національна культура однієї групи співробітників домінуватиме;

(3) національні культури зможуть успішно взаємодіяти, долаючи труднощі, що виникають, внаслідок чого виникне ефект «симбіозу» культур і стане можливим розвиток певного «сплаву культур» – нової оргкультури, «збагаченої» рисами національних культур співробітників (цей варіант продемонстрований на рис. 2). ).

Мірити удава будемо у папугах

Для цілей дослідження було розроблено наступний список критичних параметрів, за допомогою яких здійснюється оцінка впливу національних культур співробітників на оргкультуру мультинаціональних підприємств:

1. Параметри ієрархії та дисципліни в колективі:

1.1. ступінь делегування повноважень;

1.2. дистанція влади;

1.3. ступінь самостійності рішень, які приймають співробітники підприємства;

1.4. лояльність співробітників до компанії / рівень опортуністичних відносин усередині колективу.

2. Морально-психологічний клімат у колективі:

2.1. ступінь індивідуалізму/колективізму;

2.2. ступінь довіри щодо вертикалі;

2.3. ступінь довіри щодо горизонталі;

2.4. ступінь жіночності/мужності.

3. Сприйняття часу та ставлення до майбутнього:

3.1. довгостроковість орієнтацій;

3.2. прагнення уникнути невизначеності.

3.3. монохромне / поліхромне відношення до часу 3;

3 Наприклад, у Німеччині сприйняття часу лінійно і переважно монохромно . Це означає, що в даний момент робиться тільки одна справа, послідовність дій здійснюється крок за кроком, згідно з попередньо складеним планом (лінійна послідовність). Німці не люблять займатися кількома речами паралельно. Вони вважають за краще зосереджуватися на одній справі та виконувати його у заплановані терміни.

3.4. схильність до ризику / прагнення стабільності;

3.5. сприйняття інновацій.

На основі цих груп параметрів будуються графіки (рис. 3 та 4), що демонструють положення тієї чи іншої оргкультури щодо критеріїв ієрархії та дисципліни в колективі, морально-психологічного клімату в колективі, сприйняття часу та ставлення до майбутнього. Ці групи параметрів задають осі координат тривимірного простору, у якому емпіричним шляхом визначається положення оргкультур різних підприємств.

Мал. 3. Концепція методики дослідження організаційної культури мультинаціональних підприємств (з прикладу російсько-німецьких підприємств)

Графік на рис. 3. будується у наступній системі координат:

Ось X - "Параметри ієрархії та дисципліни в колективі";

Вісь Y – «Параметри морально-психологічного клімату в колективі»;

Ось Z – «Параметри, що характеризують сприйняття часу та ставлення до майбутнього».

Визначення становища оргкультури тієї чи іншої підприємства на осях X, Y, Z відбувається через підсумовування низки зважених показників цієї оргкультури. Так, по осі X маємо:

X = a 1 *i 1 + b 1 *j 1 + c 1 *k 1 + d 1 *l 1 , де

A 1 – оцінка ступеня делегування повноважень;

B 1 – оцінка дистанції влади;

C 1 – оцінка ступеня самостійності рішень, які приймаються співробітниками підприємства;

D 1 – оцінка лояльності співробітників до компанії/рівня опортуністичних відносин усередині колективу.

Показники a 1 , b 1 , c 1 , d 1 визначаються емпіричним шляхом через анкетування. Питання анкети будуються виходячи з представлених вище критичних параметрів. Відповіді респондентів, отримані під час опитування, аналізуються, у результаті їм присвоюються певні числові значення – показники a 1 , b 1 , c 1 , d 1 . У дослідженнях культур Г.Хофштеде присвоєння параметрам культури числового виразувідбувається аналогічно.

Коефіцієнти i 1 , j 1 , k 1 , l 1 - ваги, величина яких визначається через оцінку важливості (для цілей дослідження) відповідних показників (a 1, b 1, c 1, d 1). Між вагами існує залежність: i1+j1+k1+l1=1.

Дана логіка дослідження параметрів оргкультури за іншими двома осями системи координат – Y та Z – є аналогічною.

За підсумками аналізу результатів анкетування кожному за підприємства будується точка в описаної системі координат (X, Y, Z). Отримуємо певне розташування точок у тривимірному просторі. Емпіричним шляхом встановлено, що точки, відповідні оргкультур однотипних мультинаціональних, так само як і чисто мононаціональних підприємств, мають тенденцію групуватися в «хмари» – області скупчення (рис. 3).

Правомочно говорити про існування певного загального критерію, який дозволив би робити висновок про те, чи можлива взаємодія між представниками двох різних культур у рамках мультинаціонального підприємства чи ні. Назвемо цей критерій - "перетином близькості". У цьому випадку, – це відстань між точками З і У, тобто. відстань між центрами двох «хмар», що відповідають оргкультурам суто російських та суто німецьких підприємств. Критерій більший за нуль. Якщо відповідні координати по осях X, Y, Z будуть меншими за цей критерій, тоді представники різних національних культур потенційно можуть взаємодіяти один з одним у рамках спільного підприємства. Встановлення конкретного значення даного критерію є ще один цікавий напрямок для досліджень. Задамо три «перетину близькості» для кожної осі: X, Y, Z. Виразимо це через формули для точки С, з координатами (x 1 ; y 1 ; z 1), і точки В, з координатами (x 3 ; y 3 ; z 3):

Якщо умови даної системи виконуються, тоді представники різних національних культур потенційно можуть взаємодіяти друг з одним.

Якщо всі координати точок А, В, С даної системи координат будуть унормовані так, що вони будуть рівноправними та порівнянними, то цю систему можна записати в наступному вигляді:

Як випливає з представленої моделі та проведених емпіричних досліджень, оргкультура мультинаціональних підприємств є складною та суперечливою взаємодією культур співробітників. Координати точки А не є просто середнім арифметичним з відповідних координат точок В і С. Через аналіз відхилень певних параметрів оргкультури підприємств з російсько-німецькими колективами від аналогічних параметрів суто російських і німецьких підприємств можна зробити висновки про вплив національних культур російських і німців на оргкультуру мультинаціональних підприємств.

Мал. 4. Концепція методики дослідження організаційної культури мультинаціональних підприємств: аналіз «зони єднання» та «зони конфлікту»

Можна говорити про існування певної "зони єднання" (рис. 4), в рамках якої співпраця між представниками різних культуру формі мультинаціонального підприємства потенційно можливо. Параметри культури в межах «зони єднання» є досить близькими один до одного і не мають характеру критичної розбіжності. Усі точки графіка, що лежать поза «зоною єднання», перебувають у «зоні конфлікту». В рамках останньої співпраця між представниками різних культур у формі мультинаціонального підприємства утруднена внаслідок сильних національних відмінностей.

Для прискорення розвитку одноманітної оргкультури мультинаціонального підприємства необхідно проводити для співробітників різні навчальні заходи у наступних областях:

Розвиток комунікативних здібностей: вивчення національної та ділової мови партнерів, а також їх невербальної мови жестів;

Сприйняття культурних відмінностей та подібностей: обережне використання культурних стандартів, відкритість до чужого способу поведінки та думок;

Аналіз через призму установок, зумовлених своєю культурою: критичне розгляд своєї культури.

Енергійні гіганти

Розглянуті аспекти взаємодії співробітників – представників різних національних культур – є одним із напрямів підвищення ефективності діяльності мультинаціональних підприємств, що працюють на світовому ринку технологій, обладнання та послуг для АЕС. Основних гравців на цьому висококонсолідованому ринку небагато: це європейська група AREVA, американські компанії General Electric та Westinghouse, японські Mitsubishi та ін. Звернемося до практики управління мультинаціональним колективом AREVA. На кінець 2005 року штат співробітників AREVA становив майже 60 тис. осіб у 49 країнах. Менеджери та інженери представляють 34% штату компанії, технічний та адміністративний персонал – 40%, а робітники – 26%.

В AREVA працюють представники різних націй та культур, з різними державними системами та промисловими стандартами (розподіл співробітників AREVA по регіонах світу представлений на рис. 5). Ключовим імперативом компанії є зміцнення організаційної культури групи шляхом поширення базових цінностей та практик через розвиток співробітників з урахуванням різноманітності місцевих національних культур у кожній країні, де діє група AREVA. У AREVA усвідомлюють, що задля забезпечення конкурентоспроможності необхідний розвиток одноманітної організаційної культури. Це можна досягти через міжкультурні тренінги з ключових напрямків та систематичні комунікації між співробітниками різних країн.

Мал. 5. Розподіл співробітників AREVA у регіонах світу, чол. та %

Для посилення позиції AREVA як міжнародної компанії реалізуються наступні заходи щодо обміну досвідом, розвитку крос-культурних комунікацій та професійних навичок співробітників:

З 2002 р. працює Університет AREVA, що допомагає розвивати спільні цінності, стратегічне бачення та управлінську модель компанії. У 2005 р. 2650 менеджерів взяли участь у тренінгах та програмах Університету AREVA;

Щорічно організовуються «Управлінські дні» AREVA, які збирають близько 200 керівників та 100 майбутніх менеджерів компанії;

Проект "Команда AREVA" розвиває міжкраїнні комунікації між різними підрозділами компанії;

Виїзні семінари кілька разів на рік збирають до 120 менеджерів із різних підрозділів компанії для обміну досвідом;

У 2005 році кількість годин тренінгів на одного співробітника склала 24,5 години;

Невід'ємною частиною стратегії AREVA щодо зміцнення спільних цінностей міжнародної мультинаціональної компанії та особистого кар'єрного зростання співробітників є розвиток професійної мобільності. Для підвищення поінформованості співробітників про свої можливості розвитку в компанії, в AREVA реалізується програма поширення інформації про ротації та пов'язані з нею перспективи співробітників (наприклад, через «сайт талантів» – etalent site). Кількість співробітників, що беруть участь у програмі мобільності, зростає: у 2003 р. 618 співробітників брали участь у ротаційній програмі AREVA, а в 2005 р. ця кількість зросла до понад 1500 трасфер співробітників. Останнє також свідчить про реалізацію компанією великих проектів за межами Франції: спорудження фінського блоку з реактором EPR, будівництво заводу МОХ-палива у США та ін.

Постійна робота щодо розвитку єдиної оргкультури мультинаціонального колективу AREVA є важливим елементом глобальної конкурентоспроможності компанії.

Дайте мені точку опори, і я переверну світ (Архімед)

У міру того, як глобалізація набирає швидкість, відбуваються зрушення у всіх сферах. людської діяльності: економіці, політиці, культурі тощо. У наше життя проникають нові дзвінки. Як ми можемо діяти конкурентоспроможно у новому оточенні? Які загрози ми повинні уникнути, і які вигоди приховує епоха, що настає?

Характерною рисою сучасного бізнесу є складна взаємодія національного та міжнародного. Глобалізація веде до формування певної крос-національної ділової культури, принципи та правила якої поділяються практично більшістю бізнесменів світу. З іншого боку, наростає національна та культурна диференціація: народи та етнічні спільності прагнуть зберегти свої культурні цінності, захистити їх від впливу масової культури, що розмиває.

Всі ці характеристики сучасної світової економіки поставили на порядок денний питання щодо впливу національних культур різних країн на міжнародну підприємницьку діяльність; вплив зовнішньому – на рівні взаємодії із замовниками, постачальниками тощо, та внутрішньому – між співробітниками мультинаціонального підприємства. Вивчення феномена культури, аналіз можливостей та обмежень, які несуть у собі культурні константи, – явища, поки що поодинокі у російській бізнес-практиці. Але світова практика, що крокує попереду, свідчить про перспективність управління оргкультурою мультинаціонального підприємства з урахуванням особливостей національних культур його співробітників.

Посилання: 1. AREVA: Management Report of the Executive, 2005. 2. Fey C.F.; Nordahl C.; Zaetterstroem H.: Секрет до успіху: Розвиток і розуміння What Makes a Foreign Firm's Organizational Culture Effective in Russia. Stockholm School of Economics у St. Petersburg. Research Working Papers Series, # 98 - 102. 1998. 3. Scheuss R.W. Strategische Anpassung der Unternehmung: Ein kulturorientierter Beitrag zum Management der Unternehmungsentwicklung, St. Gallen, 1985. 4. Коротко І.Г. Формування крос-культурної компетенції у сфері маркетингових комунікацій // Маркетинг та маркетингові дослідження. 2002. № 6 (42), c. 31–42. 5. Ленін В.І.: Карл Маркс: короткий біографічний нарис з викладом марксизму. - М: Вид. "Прибій", 1918 (http://magister.msk.ru/library/lenin/lenin008.htm). 6. Методологія Нового часу: "Ідеалістична діалектика Гегеля", "Матеріалістична діалектика Маркса" (http://freewww.elcat.kg/tusz/RussianUT/r19.htm). 7. Психологія. Словник / За заг. ред. Петровського А.В.; Ярошевського М.Г. - 2-е вид. М. 1990. 8. Хофштеде Г. Організаційна культура/Управління людськими ресурсами/ За ред. Пула М.; Уолнер М.: Пітер. 2000. 9. Електронна наукова бібліотекаВоєводина (http://enbv.narod.ru/text/Econom/ses/str/0534.html). 10. Pezoldt K.: Kooperation von deutschen und osteuropaeischen KMU: Entwicklung von Synergiepotentialen durch interkulturelles Lernen, in: Meyer J.A. (Hrsg.): Kooperation von kleinen und mittleren Unternehmen in Osteuropa, LohmarKoeln, 2004, S. 281307. 11. Stuedlein Y.: Management von Kulturunterschieden, Wiesbaden, 1997.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Вплив національної культури на управління

Вступ

1. Теоретичні аспекти національної культури

1.1 Поняття національної культури

1.2 Національна культура та менеджмент

2. Моделі та особливості національної культури

2.1 Порівняльна характеристика національних особливостей культур Росії, Німеччини та Китаю

3. Вплив культури на організаційну поведінку в Росії

Висновок

Вступ

Національна культура - це усталена сукупність ціннісних орієнтирів, поведінкових норм, традицій і стереотипів, прийнята у країні чи групі країн і засвоєна особистістю. Важливою складовою будь-якої національної культури є національна ділова культура – ​​прояв культури у діловій сфері.

Національна ділова культура визначає найважливіші параметри системи управління: стиль керівництва, систему мотивації, манеру ведення переговорів, ставлення до законів та нормативних актів, комунікації та міжособистісні відносини в організації.

Особливості національної ділової культури залежать від історичних, релігійних, кліматичних, соціальних та інших факторів, що розвиваються під впливом конкретного соціального середовища даного регіону (країни). Національна ділова культура зумовлює формування різних системцінностей та переваг, поведінкових моделей та стереотипів. Найбільш типові протилежності національних культур - індивідуалістичні, групові та кланові. Японська модель ділової культури найповніше увібрала у собі досягнення національної культури, основу якої - колективізм, ідентифікація особистості з групою, прагнення досягненням і гармонії.

Європейська модель визнає необхідність раціоналізму у поведінці та водночас орієнтує на творче навчання та саморозвиток.

Різні культури демонструють різні моделі організаційної поведінки, аж до протилежних за кількома параметрами.

Ставлення до часу: - монохронні - послідовність, поетапність організації трудової діяльності, концентрація однією справі у конкретний період, ставлення до часу як до важливого обмеженого ресурсу, цінуються точність і пунктуальність. Характерно представників ділових культур США, Англії, Німеччини, Скандинавії та інших.;

поліхронні - поєднання у часі кількох справ, які завжди доводяться до завершення, ставлення до часу як до необмеженого, нескінченного і невичерпного ресурсу. Характерно для азіатських, латиноамериканських, арабських країн, півдня Європи, Іспанії та Португалії. Очевидно, до поліхронної культури тяжіє й Росія.

Ставлення до природи (довкілля):

природа сприймається як підлеглий людині об'єкт, джерело задоволення потреб. Взаємодія з природою сприймається як боротьба отримання від природи тих чи інших ресурсів чи матеріальних благ. Цей підхід притаманний більшості розвинених країн; - людина - це частина природи і має жити у гармонії з нею (наприклад, азіатські країни, Японія).

Для Росії раніше був характерний перший тип, але в даний час внаслідок екологічних проблемми переходимо до другого типу.

Відношення людини до природи знаходить відображення в стереотипах поведінки та оцінках подій, що відбуваються.

МіжособистіснІ стосунки. Дослідники різних шкіл виділяють до 30 параметрів, пов'язаних із особливостями міжособистісних відносин представників різних національних культур.

Менеджери, що діють на міжнародному рівні, повинні знати та враховувати різноманітні нюанси ділових відносин, пов'язані зі специфікою сприйняття окремих компонентів культури та побуту: мови, манери поведінки, ділового листування та зовнішнього вигляду, інтер'єру офісу, невербальних засобів спілкування (міміка, поза, жести, особистий простір), подарунків та сувенірів, обміну візитними картками, звернення, вітання, чайових та ін.

Знання культурних цінностей, що переважають у російському суспільстві, Необхідно і для іноземних фахівців, які працюють у Росії і мають ділові зв'язки з її громадянами, чиї культурні цінності та історична спадщина відрізняються від своїх власних.

Подальша глобалізація світових відносин, відкритість кордонів, взаємопроникнення національних культур зумовлюють необхідність використання соціокультурних технологій менеджменту, що дозволяють реалізувати нову управлінську соціокультурну парадигму

За рахунок соціально-культурного наповнення організаційна поведінка багатонаціональних компаній зможе базуватися не лише на повазі окремої особи незалежно від соціального походження, етнічної та державної приналежності, статі, віку, віросповідання та інше, а також на стимулюванні культурного різноманіття персоналу, акумуляції національного потенціалу, використанні ментальних моделей роботи як необхідній умовісталого розвитку організації у кроскультурному просторі.

1. Теоретичні аспекти національної культури

1.1 Поняття національної культури

Одна з найбільших проблем у тому, щоб знайти прийнятне визначення національної культури. Існує понад 160 визначень культури. Можливо, це з тим, що національну культуру можна розглядати в антропологічному чи соціологічному ракурсі, і навіть з погляду організації. Ось два добрі визначення культури.

Культура - це засвоєна поведінка, набір переконань, звичок і традицій, що розділяється групою покупців, безліч засвоюється людьми, які входять у це суспільство. Можна визначити культуру як "колективне програмування думок, яке відрізняє одну групу людей від іншої Культура, в цьому сенсі, включає системи цінностей".

Елементами культури з найглибшим корінням є набір цінностей і фундаментальні, які приймаються як належне припущення, що поділяються групою людей. Такі цінності та припущення про різні явища, включаючи те, що вважається "правильним" і "неправильним", що "добре" і що "погано", виявляються в установках і поведінці людей. Часто поведінка, що виявляється на поверхні, зумовлена ​​глибоко вкоріненими цінностями чи переконаннями, які самі собою є продуктом культурного обумовлення. Як ми побачимо, культурні відмінності можуть бути дуже суттєвими, і в результаті люди можуть по-різному сприймати одне і те ж явище. Наприклад, люди в одній країні можуть високо цінувати свободу слова, тоді як в іншій країні можуть вважати, що ця свобода має бути підпорядкована інтересам суспільства загалом.

Все сказане вище має на увазі, що культура включає деякі цінності, загальні для групи людей, обумовлені середовищем, в якій ці люди виросли і яка в деякій мірі впливає на їх поведінку всередині і поза організацією.

Культура - явище колективне, але це означає, що у певній культурі думають і чинять однаково

Індивідуальні відмінності є дуже важливими. Коли ми описуємо культури, ми говоримо про "типові" цінності, переконання, погляди і "норми" поведінки. Також можуть існувати субкультури, що ґрунтуються на інших критеріях, географічних. У деяких країнах існують субкультури, пов'язані, наприклад, із приналежністю до громадського класу, статі, релігії, професії, вікової чи етнічної групи

Релігія також значно впливає на культуру. Цей вплив може бути особливо яскраво вираженим у країнах, де політична систематісно пов'язана з релігією, таких як Іран та Ізраїль. Але й сама собою релігія грає велику роль, обумовлюючи типи цінностей.

Наприклад, під впливом конфуціанства Азії склалися колективістські погляди. Протестантська етика вплинула на те, що багатьом англосаксонським країнам притаманний індивідуалізм, а католицьким – високий рівень дистанції влади та схильність уникати невизначеності.

Численні чинники зумовлюють те, як ми дивимося на світ, як бачимо самих себе та інших людей. Існує безліч специфічних факторів, у яких культури відрізняються одна від одної, у тому числі:

Манера залицяння;

Тлумачення снів;

Харчові заборони;

Жестикуляція;

Способи вітати друзів та ділових партнерів;

Поведінка під час їжі;

використання особистих імен;

Релігійні обряди.

Усе це цікавить етнографів, але може мати значення й у переговорному процесі. Всі ці фактори відіграють велику роль так само і на поведінку людини в організації, тому необхідно враховувати такі культурні відмінності

1.2 Національна культура та менеджмент

На організаційну культуру громадської служби істотно впливає національна культура. Спроби якісно змінити організаційну культуру в рамках адміністративних реформ без урахування особливостей національної культури запрограмовані на невдачу. У сучасній соціологічній та управлінській літературі набули досить широкого поширення типології організаційної культури за національною ознакою, засновані на визнанні визначального впливу етнічного фактора на культуру організації. Вперше питання національної культури в управлінні на початку ХХ ст. підняли американські соціальні антропологи Р. Бенедикт (Ruth Benedict) та М. Мід (Margaret Mead). Пізніше американський соціолог А. Інклес (Alex Inkeles) і психолог Д. Левінзон (David Levinson) визначили, ключові параметри національних культур - ставлення до влади, відносини між людиною та суспільством, індивідуальне поняття мужності та жіночності, засоби вирішення конфліктів, що включають контроль агресії та вираження почуттів. На формування національної культури своєю чергою впливають такі чинники: система сім'ї, система освіти; економічна система; політична система; релігійна система; система соціалізації; система здоров'я; система відпочинку.

Найбільш значні дослідження у цій галузі було здійснено голландським ученим Г. Хофстеде, який провів відповідні дослідження у період з 1960 по 1980 р.р. у 40 країнах світу. Після обробки зібраних даних Г. Хофстеде отримав для кожної країни показники за шкалою, де 0 балів означають повну відсутність відповідної ознаки, а 100 - її максимальний прояв. На основі цього їм було вироблено власну концепцію організаційної культури. П'ять «культурних вимірів», за теорією Г. Хофстеде, відрізняють одну культуру від іншої:

1) дистанція влади (велика – мала). Цей критерій характеризує ступінь нерівномірності у розподілі влади, який є прийнятним населення цієї країни. Низький ступінь характеризується відносною рівністю в суспільстві, а високий викликає терплячість до авторитарного стилю управління. Висновки Г. Хофстеде свідчать, що критерій «дистанція влади» впливає на ступінь централізації влади та стиль керівництва (автократичний – колегіальний).

Таблиця 1.Характеристика культур із високим та низьким рівнем дистанції влади.

Параметри культури	Культура з високим рівнем дистанції влади	Культура з низьким рівнем дистанції влади
Частота прояву підлеглим своєї незгоди
Найкращий стиль управління	директивний	демократичний
Сприйняття нерівності	нерівність людей	нерівність ролей
Ставлення до керівництва	підлеглі розглядають своїх керівників як людей іншого, ніж вони самі, типу	підлеглі розглядають своє вище керівництво як таких самих людей, як вони самі
Доступність керівництва	вище керівництво недоступне	вищі керівники доступні
Ставлення до права	накази не обговорюються, сила передує наказу	в організації право первинне по відношенню до сили
Структура організації	багаторівнева, тенденція до централізації	площинна, тенденція до децентралізації
Розмір управлінського апарату	Велика кількість апаратних та контролюючих співробітників	апаратний склад невеликий
Диференціація заробітної плати		відносно невелика
Кваліфікація працівників нижчого рівня
Статус працівників апарату та виконавців	апаратні працівники мають вищий статус	виконавці мають той самий статус, що і апаратні працівники

Відповідно до Г. Хофстеде найвища дистанція влади характерна для латиноамериканських, азіатських та африканських країн, а найнижча – для німецьких. Аналіз національної культури України, незважаючи на загалом європейський рівеньнаціональної культури українського народу, дозволяє віднести її до країн з високим рівнем дистанції влади, що підтверджується цілою низкою досліджень.

2) індивідуалізм – колективізм. Значення критерію характеризує ступінь, з яким населення певної країни надає перевагу індивідуальним, а чи не колективним, груповим діям. Високе значення свідчить, що людина спонукається головним чином особистими інтересами та інтересами членів сім'ї. Основними цінностями в індивідуалістичних суспільствах є повага до прав людини і висока цінність особистого життя. Низьке значення критерію характеризує країни, в яких індивід психологічно комфортніше почувається членом колективу. У колективістських суспільствах кожен індивід дотримується інтересів своєї групи і немає поглядів і суджень, відмінних від прийнятих у групі. В обмін на це група захищає своїх членів, займається їхніми проблемами.

Г. Ховстеде виділяє такі критерії, що характеризують країни з високим ступенем індивідуалізму в управлінській культурі:

* Люди відверто висловлюють критичні зауваження;

* прийняття на роботу та кар'єрне просування пов'язується лише з особистими якостями;

* управління спрямоване особистість, а чи не групу;

* кожен орієнтується на особистий, а чи не на груповий успіх;

* Суспільство відрізняється високим життєвим рівнем.

Таблиця 2.Характеристика індивідуалістичної та колективістської культури.

Параметри культури	Індивідуалістична	Колективістська
Втручання у особисте життя співробітників	керівництво не намагається втручатися в особисте життя працівників	співробітники очікують на участь організації у вирішенні їх особових справ
Вплив організації на самопочуття працівників
Захист інтересів	співробітники вважають, що мають сподіватися лише на себе, відстоювати власні інтереси	співробітники вважають, що організація захищатиме їхні інтереси
Функціонування установи	індивідуальна ініціатива кожного члена установи	почуття обов'язку та лояльність співробітників
Просування по службі	всередині або поза організацією на основі компетенції	виключно всередині організації відповідно до стажу
Мотивація керівництво	використовує нові ідеї та методи, стимулює активність індивідів та груп	керівництво використовує традиційні форми
Соціальні зв'язки	дистанційованість	згуртованість

По Г. Хофстеді індивідуалізм домінує у розвинених і західних країнах, в той же час як колективізм - у менш розвинених та східних країнах. Ряд досліджень, проведених в Україні, свідчать, що українська організаційна культура більшою мірою наближається до культури колективістського типу.

3) сприйняття невизначеності (сильне – слабке). Цей критерій може бути визначений як ступінь, з яким люди тієї чи іншої країни надають перевагу структурованим ситуаціям на противагу неструктурованим. Структурованими є ситуації із чіткими, формальними процедурами, які визначаються заздалегідь відомими правилами, кодексами, законами чи підкріплюються традиціями. Країнам з високим ступенем уникнення невизначеності властиві спроби контролювати майбутнє, уникати двозначності у відносинах.

Таблиця 3.Характеристика культур з високим і низьким рівнемв ньому уникнення невизначеності

Параметри культури	Культура з низьким рівнем уникнення невизначеності	Культура з високим рівнем уникнення невизначеності
Ставлення до часу	готовність співробітників жити справжнім днем	у співробітників велика тривога за майбутнє
Бажаний розмір організації	співробітники віддають перевагу невеликим організаціям	співробітники віддають перевагу великим організаціям
Вік керівників середньої ланки	молодь	середній та старший
Мотивація для досягнення мети	стійка
Ставлення до успіху	надії на успіх	страх неуспіху
Готовність до ризику
Тип кар'єри	орієнтація на посаду	орієнтація на поглиблення професійних знань
Кваліфікація керівника	керівник не є спеціалістом в об'єкті управління	керівник є експертом в об'єкті управління
Ставлення до конфліктів	конфлікт в організації сприймається як її природний стан	конфлікти в організації небажані
конкуренція між працівниками	нормальне явище	суперництво не вітається
готовність до компромісу із опонентами
Готовність до невизначення у роботі

Відповідно до Г. Хофстеде показник уникнення невизначеності є більшим у латиноамериканських та німецьких країнах, а найнижчим – в англомовних, скандинавських країнах та в китайській культурі. На нашу думку, Україна загалом належить до групи країн із високим рівнем уникнення невизначеності.

4) мужність – жіночність. Цей вимір класифікує країни за ознакою ступеня розвиненості соціального розподілу ролей. Товариства з жорстким соціальним розподілом, названі Г. Хофстедом «чоловічими», а суспільства зі слабким розподілом ролей – «жіночими». У «чоловічих» суспільствах домінують соціальні цінності, які традиційно притаманні чоловікам: результативність, прагнення успіху, конкуренція. У «жіночих» суспільствах і чоловіків, і жінок переважають цінності, традиційно асоціюються з жіночими ролями: пріоритет міжособистісних відносин, сімейні цінності, соціальні гарантії, вміння досягати консенсусу .

Таблиця 4.Характеристика «чоловічих» та «жіночих» культур

Параметри культури	«Чоловічі» культури	«Жіночі» культури
Соціальні роль чоловіків та жінок	чоловік має заробляти, жінка - виховувати дітей	чоловік не обов'язково має заробляти, він може займатися і вихованням дітей
Домінування	чоловік повинен домінувати у будь-якій ситуації	відмінності між статями не впливають на зайняття владних посад
Головна цінність	Успіх - єдине, що є значним у житті	якість життя
Життя та праця	життя для роботи	працюю, щоб жити
Що є важливим	гроші та хороші матеріальні умови	люди та оточення
Устремління	завжди бути найкращим	Орієнтація на рівність, не намагатися бути кращою за інших
Ставлення до свободи	незалежність	солідарність
Відчуття	поважати тих, хто досяг успіху	співчуття невдахам
Прийняття рішень		інтуїція

За висновком Г. Хофстеде найвищий показник мужності - у Японії, Німеччині, Австрії, Швейцарії; відносно високий показник – в англомовних країнах; найнижчий - у скандинавських країнах, а відносно низький - у деяких азіатських та латиноамериканська країна, а також у Франції та Іспанії. На наш погляд, підтверджується низкою досліджень для України більшою мірою характерні ознаки жіночого типукультури.

5) короткострокова – довгострокова орієнтація на майбутнє. Довгострокова орієнтація характеризується спробою визначити плани побудови майбутнього, має прояв у наполегливості та завзятості у досягненні цілей. Короткострокова орієнтація характеризується поглядом у минуле і проявляється через повагу до традицій, виконання соціальних зобов'язань.

Узагальнені дані Г. Хофстеде наведено у таблиці 5 .

Таблиця 5.Узагальнені щодо вимірювання змінних організаційної культури у різних країнах (дані по Україні за Ю. М. Петрушенком та Т. О. Голець)

	Дистанція влади	Індивідуалізм / колективізм	Уникнення невизначеності	Мужність / жіночність	Короткострокова/довгострокова орієнтація на майбутнє
Голандія
Індонезія

Таким чином, сучасна концепціяуправління організаційної культурою громадської служби полягає в тому, що культура, зокрема у межах громадських організацій - об'єктивно існуюча категорія, яка суб'єктивно сприймається людиною і визначає орієнтири її поведінки у организации. Організаційна культура органу публічної влади - це унікальна система цінностей, норм і правил поведінки, яка поділяється його колективом і визначає як внутрішні відносини в органі, так і його взаємини з зовнішнім середовищем. Організаційна культура громадської служби безпосередньо пов'язана з національною культурою, що виступає як середовище розвитку першої. З іншого боку, організаційна культура громадської служби істотно впливає цінності та встановлення національної культури.

2. Моделі та особливості національної культури

2.1 Порівняльна характеристика національних особливостей культур Росії, Німеччини та Китаю

Організація, будучи соціальною системою, має всі характеристики того людського суспільства, в якому вона функціонує. Люди, які працюють в організації, несуть у собі всі особливості національної культури. Такий вплив пояснюється дією ментальних програм, які люди набувають у своєму соціальному оточенні. керівництво переговори національна культура

Особливості національних культур, визначальні розбіжності у культурах окремих організацій, почали вивчатися ще 1970-ті роки. Відмінності в менталітеті відіграють важливу роль при міжнаціональній, міжкультурній взаємодії та значною мірою визначають ефективність застосування тих чи інших методів управління. Тому розглянемо різницю у національних культурах виходячи з аналізу Росії, Німеччини та Китаю.

Охарактеризувати російську національну культуру досить складно. Відзначаються суттєві відмінності у культурних цінностях серед представників різних регіонів нашої величезної країни, а також різних поколінь та соціальних груп. Проблема особливостей Росії та вибору ефективних форм управління, що відповідають їм, вимагає серйозних досліджень, які ще належить здійснити. Проте деякі загальні висновки щодо російських культурних цінностей, які мають безпосереднє відношення до управління, можуть бути зроблені.

Існує ціла низка підходів, що дозволяють визначити, чим саме різні країни відрізняються одна від одної. Один із найвідоміших підходів до аналізу відмінностей між країнами запропонований Г. Хофстейдом. Обстеживши в 70-ті роки. понад 116 000 працівників, зайнятих у міжнародних корпораціях у 40 країнах, Г. Хофстейд дійшов висновку, що представники цих країн розрізняються на основі чотирьох найважливіших критеріїв:

1) Індивідуалізм/колективізм;

2) Ставлення до влади;

3) Ставлення до ризику;

4) Ставлення до ролі жінки у суспільстві.

Як відомо, індивідуалізм-це схильність до піклування про себе та свою сім'ю. Колективізм характеризується єдністю, згуртованою соціальною структурою, В якій люди відрізняють свою групу від інших груп. Дистанція влади (ставлення до влади) визначається тим, якою мірою члени організації, які мають менші повноваження, приймають нерівний розподіл влади, інакше кажучи, наскільки працівники згодні з тим, що їхні начальники мають більше повноважень, ніж вони самі. Ставлення до ризику (уникнення невизначеності) визначає, наскільки люди бояться невизначених ситуацій і якою мірою прагнуть уникнути .

На початку 90-х років. було зроблено кілька спроб визначити національні особливості поведінки у Росії. На основі класифікації Хофстейда за результатами цих досліджень вони були охарактеризовані таким чином:

Індивідуалізм/колективізм - переважання колективістських схильностей;

Ставлення до влади - «дистанція влади» і ступінь авторитаризму значно вищий за середній;

Ставлення до ризику - дуже виражене прагнення звести ризик у суспільстві до мінімуму;

Ставлення до ролі жінки у суспільстві – лише формальна рівноправність.

Розрізняють країни з переважно колективістськими та переважно індивідуалістськими нахилами. Г. Хофстейд виявив високий рівень кореляційної залежності між ступенем індивідуалізму та показником валового національного продукту на душу населення. Так, індивідуалістські країни (наприклад, Німеччина) характеризуються, як правило, найвищими показниками валового національного продукту душу населення, колективістські - щодо низькими. У найбагатших країнах люди більше схильні до індивідуалізму, а бідних - до колективізму, причому виняток становить Японія та інші азіатські країни зі швидким промисловим розвитком.

Параметр індивідуалізм-колективізм характеризує ступінь, з яким громадяни цієї країни чи співробітники організації вважають за краще діяти самостійно, а не члени тієї чи іншої групи. Таким чином, визначивши значення цього параметра, можна визначити тісноту соціально-психологічного зв'язку між членами товариства чи співробітниками організації.

За допомогою таблиці 6 можна наочно побачити склад та відмінність країн за параметром індивідуалізм-колективізм

Таблиця 6«Відмінність країн з індивідуалізмом-колективізмом»

Країни з високими значеннями колективізму (Наприклад: Росія, Китай)	Країни з високим значенням індивідуалізму (Наприклад: Німеччина)
1)Пріоритет підготовки працівника з боку компанії (тренінг, фізичний стан тощо) 2) Емоційна залежність від компанії 3) Переважають моральні зобов'язання у відносинах із компанією. 4) Групові рішення привабливіші, ніж індивідуальні. 5) Рідкісна змінароботи 6) Важливі добрі взаємини з ін. людьми і «гідність рук-ля»	1) Пріоритет особистого життя працівника 2) Емоційна незалежність від компанії 3) Переважає тверезий розрахунок у відносинах із компанією 4) Індивідуальні рішення привабливіші, ніж групові 5) Часта зміна роботи 6) Вирішення проблеми завжди має мати найвищий пріоритет

Росія відповідно до шкали Г. Хофстейда може бути віднесена до групи країн з переважно колективістськими нахилами. У Росії її колективізм більше цінується, ніж індивідуалізм.

Працівники часто очікують, що їх організація опікуватиметься ними і опікуватиметься ними, якщо вони опиняться у скрутному становищі, тоді як в індивідуалістських країнах у таких ситуаціях прийнято більше покладатися на власні зусилля. Приналежність до групи, певному соціальному прошарку багатьом росіян є досить сильним мотиватором, часом щонайменше значимим, ніж матеріальне винагороду.

Вже зазначалося, що німецькій культурі властива тенденція до індивідуалізму, тоді як азіатські культури мають більш колективістський характер. У деяких культурах відносини в основних групах (на роботі чи сім'ї) можуть мати дуже велике значення. У китайців існує концепція "гуансі", що означає зв'язок або ставлення, і вони витрачають багато часу на розвиток відносин усередині та поза сім'єю та створення зв'язків. Замість покладатися на себе, вони можуть користуватися цими відносинами і очікують, що у відповідь їхніми послугами також скористаються. Такий колективізм зустрічається в багатьох країнах Азії, хоча в азіатських країнах, більш схильних до західного впливу, відбуваються деякі зміни.

Вищий показник індексу індивідуалізму показує культури з вищим ступенем індивідуалізму. Не дивно, що очолює цей список США, а Німеччина та інші країни мають найвищий показник. Цей аспект важливий для менеджерів, які вибирають відповідний стиль менеджменту для роботи за кордоном: вони можуть зіткнутися з проблемами, якщо спробують змусити своїх підлеглих працювати не в групах, а самостійно. У Кореї, наприклад, люди не зрадіють, якщо від них вимагатимуть працювати самостійно та обґрунтовувати свої самостійні дії; вони побоюватимуться втрати особи, якщо їх критикуватиме начальник. Соціальна взаємодія у Китаї чи Кореї відбувається так, щоб не дозволити людям втратити особу, і західному менеджеру необхідно знати про це.

В цілому культура істотно впливає на східну систему цінностей, стрес, діяльність у групі, участь у прийнятті рішень, системи винагород та інші категорії організаційної поведінки, причому все зазнає динамічних змін та впливів в установках та цінностях будь-яких країн, включаючи Китай.

У Росії її досить висока «дистанція влади». Тоді як Німеччина характеризується малою дистанцією влади.

Країни з високою «дистанцією влади» визнають суттєві відмінності у поведінці людей усередині організації залежно від їхнього статусу та службового становища. Працівники зазвичай демонструють особливе шанування своїх керівників. Звання та статус мають велику вагу. На переговори в такі країни закордонні організації вважають за краще посилати (як і приймати) представників, статус яких, принаймні, не нижче, ніж у протилежної сторони. Росія може бути віднесена до групи країн із високою «дистанцією влади» (як, наприклад, колишня Югославія, Індія та Греція). За результатами обстеження групи керівників у Москві, проведеного на початку 90-х рр., 42% керівників, що інтерв'юються, тяжіють до авторитарного типу управління і 22% - до патерналістського. Серед обстежених керівників відзначався також великий потяг до підтримки стабільності їхнього справжнього службового становища: 66% хотіли б продовжувати керівну роботу у тій самій компанії протягом найближчих 5 років або до пенсії.

За оцінкою фахівців, прагнення контролювати ситуацію та звести ризик до мінімуму в економічному та соціальному житті суспільства становить істотну особливість російського менталітету. Підтвердженням цьому можуть бути, наприклад, у всі часи проголошена розгорнута політика підтримки найменш захищених і соціально вразливих груп населення, лінія на перерозподіл коштів і доходів між підприємствами, що ефективно працюють, і тими, хто працював не дуже успішно, зрівняльні тенденції в галузі оплати праці та зайнятості. У країнах, де виражено прагнення звести ризик до мінімуму, зазвичай, виробляються спеціальні механізми, що дозволяють мінімізувати ризик, наприклад безліч формальних правил і процедур, що регламентують поведінку. У таких країнах може виявлятися нетерпимість до нестандартних рішень та підходів, форм поведінки, що відрізняються від загальноприйнятих. Населення цих країнах зазвичай демонструє щодо низький рівень трудовий мобільності, а система довічного найму є поширеною практикою, прикладом такої країни може бути Китай.

Природно, що з характеристиці менталітету тієї чи іншої країни оцінки типу «гарний він» чи «поганий», недоречні. Інша справа, що знання особливостей поведінки та системи управління в різних країнах може виявитися дуже корисним при прийнятті найоптимальніших управлінських рішень.

У Останнім часому Росії відзначається значний інтерес до зарубіжного досвіду, зокрема й у сфері управління. Однак його застосування буде успішним лише у разі його модифікації до умов російської дійсності та особливостей російського менталітету. Вивчаючи досвід управління в іншій країні і намагаючись використовувати його у вітчизняній практиці, завжди корисно пам'ятати про наявні подібності та відмінності Росії із цією країною. Так, наприклад, багатий досвід, накопичений у Німеччині в області, далеко не завжди може бути успішно використаний у тій самій формі в Росії. З погляду особливостей поведінки людей, наші країни істотно відрізняються. Так, якщо серед німців переважають індивідуалістські нахили, то росіянам більшою мірою властиві колективістські цінності. Не можна скидати з рахунків і таку відмінність. У Німеччині, як правило, прийнято заохочувати ризик: той, хто ризикує, має великі прибутки, однак він у разі невдачі бере на себе відповідальність за збитки та втрати. У Росії її, зазвичай, прийнято розподіляти ризик, отже, і вигоди у разі успішного завершення справи. Разом з тим, розумне використання зарубіжного досвіду може виявитися досить ефективним засобом вирішення економічних та соціальних проблем. Підтвердженням цього є китайські «гуртки якості». Американські фахівці стверджують, що «гуртки якості» (група працівників, які регулярно зустрічаються, щоб обговорити проблеми якості, виявити причини їхньої появи, запропонувати шляхи їх усунення та реалізувати їх на практиці) спочатку народилися в Америці, а в 50-ті роки. були експортовані до Китаю. В умовах китайського колективістського менталітету «гуртки якості» виявилися настільки ефективними, що зараз все частіше порушується питання необхідності відродити їх і приділити їм набагато серйознішу увагу в самій Америці.

Таким чином, знання культурних цінностей, що переважають у російському суспільстві, а також у Німеччині чи Китаї, буде дуже корисним і для іноземних фахівців, які працюють у цих країнах і мають справу з їхніми громадянами, чиї культурні цінності та історичне минуле відрізняються від їх власних. .

3. Вплив культури на організаційну поведінку в Росії

Барнс із співавторами провели опитування керівників низки західних фірм, які вступили до стратегічних альянсів з російськими партнерами. У багатьох з них виникли культурні конфлікти, і в деяких випадках, коли внаслідок несумісності культур виникав конфлікт, альянси чи спільні підприємства розпадалися, незважаючи на можливість вийти на нові ринки або отримувати сировину за низькою ціною. Опитування виявило кілька основних культурних проблем: ієрархія, національна гордість, блат, взаємний захист та відсутність відданості організації.

Акцент на ієрархії є пережитком попередніх економічних та політичних структур, які підтримували досить високий рівень дистанції влади у Росії. Необхідно догоджати людям, які посідають владні позиції. Знання та інформація вважаються важелями влади. Приховування інформації є джерелом влади в організації, що розходиться з практикою на Заході, де люди звикли ділитися інформацією в організації. Відсутність відкритості служить для ухилення від конфлікту з вищими, але ускладнює переговори та дискусії.

Не слід недооцінювати значення національної гордості у Росії. Джонс показує, що у Росії зазвичай ставляться до іноземних інвестицій та альянсів з підозрілістю і найчастіше з ворожістю.

Західні організації мають бути обачними і не зачіпати національну гордість, вони не зможуть далеко піти, якщо демонструватимуть свою перевагу.

Блат – це надання протекції на основі особистих, часто сімейних зв'язків. Багато ділових угод можуть укладатися лише завдяки блату. Хоча на Заході теж створюються зв'язки, але все ж таки бізнес ведеться більш відкрито, так що блат викликає замішання і нерозуміння у західних бізнесменів, коли вони працюють в Росії.

Значення взаємного захисту відбиває потреба захищати одне одного і посилює потребу у розвитку відносин довіри. Довіра виникає в результаті особистих контактів, це займає більше часу, ніж зазвичай у країнах. Це свідчить, що у Росії більш колективістське суспільство проти індивідуалізмом у країнах. У Росії вважають за краще працювати в групах, а не поодинці. Взаємний захист може стосуватися бізнесу чи особистих справ, але може бути пов'язаний з корупцією та злочинністю.

Деяким західним чи азіатським менеджерам важко зрозуміти відсутність лояльності до організації. Це з старою системою планування, коли рідко винагороджувалася відданість і старання. Робітники не вважали себе частиною організації і довіряли своїм керівником, і це ставлення збереглося.

Можна бачити, що багато хто культурні проблемиможна вирішити, якщо створити хороші особисті стосунки, навчитися працювати з ієрархічною системою, уникати етноцентричної точки зору на Росію та розвивати лояльність до організації. Можливо, це вирішить всіх проблем бізнесу, але допоможе уникнути конфлікту культур.

Висновок

Таким чином можна зробити висновки:

1. Знання культурних особливостей допомагає менеджеру підготуватися до візитів зарубіжних країн або до роботи у міжнародних управлінських командах. Це знижує культурний шок та допомагає налагодити міжособистісні стосунки з тими, з ким доводиться працювати.

2. Менеджери повинні знати про культурні стереотипи та вплив, які вони можуть мати на відносини із закордонними партнерами, споживачами та постачальниками.

З. Менеджери повинні знати про ефективну і вербальну та невербальну комунікації, коли вони працюють у різних культурах.

4. Менеджери повинні подумати про те, щоб пройти курс підготовки в галузі крос-культурного менеджменту до того, як прийняти посаду за кордоном або розпочати переговори з представниками інших країн.

5. Слід виявляти обережність, коли ви намагаєтеся застосувати теорії організаційної поведінки, розроблені в одній культурі (найчастіше англо-американській), до індивідуумів, груп або організацій в інших культурах.

6. Певні управлінські структури, такі як бюрократія, в одних культурах можуть краще працювати, ніж в інших, так що міжнародні менеджери повинні враховувати культуру, коли вони планують структурні зміни в організації.

7. Міжнародні менеджери повинні розвивати навички комунікації та ведення переговорів, коли мають справу з іншими національностями, та звертати особливу увагу на невербальну комунікацію у культурах із високою значимістю контексту.

Небезпечно дивитися організації з етноцентричної погляду. Типи організаційного поведінки, які демонструються лише у культурі, може бути так звичні іншій. Рецепти управління, розроблені в США, Великій Британії або країнах Європи, не є універсальними. З посиленням тенденції до інтернаціоналізації та глобалізації ці питання набувають більшого значення для менеджерів та працівників організацій, що розвивають контакти з людьми з інших країн та культур.

Розміщено на Allbest.ru

...

Подібні документи

Сутність культури управління. Аналіз культури управління у ТОВ "Великий ремонт". Рекомендації щодо вдосконалення культури управління в комерційної організації. Стиль керівництва як елемент культури управління. Класифікація стилів посібника.

дипломна робота , доданий 28.10.2010


Сутність стилю керівництва. Дослідження впливу стилю керівництва на міжособистісні відносини в організації на прикладі "ТК Місячне Світло Тревел". Удосконалення системи відбору персоналу та проведення тренінгових занять як способи покращення комунікацій.

дипломна робота , доданий 01.05.2012


Російський менеджмент у період XVIII-XX століть. Вплив ментальності формування управління. Характерні риси російського менеджменту. Особливості російської ділової культури. Відносини начальника та підлеглого. Стиль керівництва та мораль компанії.

курсова робота , доданий 22.01.2014


Основні засади, цілі переговорів. Види, функції та етапи переговорного процесу. Організація ведення ділових переговорів. Психологія у діловому спілкуванні. Особливості національних стилів ведення переговорів. Дотримання досягнутих домовленостей.

курсова робота , доданий 23.06.2015


Основні чинники, що характеризують стиль керівництва. Модель життєвого циклу П. Герсі. Вплив стилю керівництва ефективність діяльності підприємства. Умови формування соціокультурних цінностей та традицій Китаю та їх вплив на культуру управління.

дипломна робота , доданий 19.01.2016


Основні підходи до процесу управління. Методологія оцінки культури управління. Оцінка процесу управління з прикладу підприємства Уральської гірничо-металургійної компанії ВАТ "Уралелектромедь". Аналітична характеристика культури організації.

курсова робота , доданий 28.09.2010


Організаційна культура як ідеологія управління та організації соціально-економічної системи. Розгляд особливостей впливу Г. Форда формування культури організації Ford Motor Company. Загальна характеристика основних стилів керування.

дипломна робота , доданий 16.12.2013


Класифікація стилів керівництва, переваги та недоліки. Аналіз стилю управління підприємством ТОВ "ТСК-Меркурій", параметри взаємодії директора з підлеглими. Недоліки у взаємодії підрозділів організації, удосконалення управління.

дипломна робота , доданий 07.01.2011


Психологія управління та види теорій управління. Аспекти лідерства та керівництва, міжособистісні комунікації. Конфлікт в управлінській діяльності та основи управління персоналом, його мотивації та стимулювання. Корпоративна культура та кар'єра.

курс лекцій, доданий 10.10.2011


Значення культури спілкування у розвиток організації бізнесу, її прояв у постановці управлінських завдань. Практика підготовки ділових переговорів у агентстві. Рекомендації щодо використання елементів невербальної комунікації під час їх проведення.

Успіх міжнародного бізнесу компанії багато в чому залежить від кращого розуміння ділової культури партнера. Знання особливостей цієї культури дозволяє легко орієнтуватися у комунікаційних ситуаціях, оптимізувати стосунки з партнерами, визначати, наскільки можна застосовувати глобальний підхід та у яких випадках необхідна адаптація до культури. У гол. 14 розглянемо зміст понять "ділова культура", "корпоративна соціальна відповідальність" та розкриємо їх характерні риси для окремих країн та регіонів. У міжнародному бізнесі сьогодні все більшого значення набуває соціально-етична діяльність, що зумовлено цілою низкою факторів, які будуть викладені в цьому розділі.

Поняття ділової культури та значення крос-культурних відмінностей у міжнародному бізнесі

Ділова культура являє собою сукупність стійких форм соціальної взаємодії, закріплених у нормах та цінностях, формах та методах комунікативних зв'язків співробітників усередині компанії та у відносинах компанії із зовнішнім світом. Її суть полягає у дотриманні прийнятих у діловій взаємодії "правил гри". Що стосується представників певної держави ділову культуру можна з'ясувати, як систему цінностей і норм, сформованих не більше національних кордонів, є основою комерційної діяльності і формують поведінка покупців, безліч компаній у цій країні.

Ділова культура, будучи багатовимірною системою засвоєної поведінки, властивої представникам певного суспільства, охоплює різні галузі. При дослідженні національних ділових культур найбільш важливі: мова та освіта, соціальні цінності та відносини, соціальні інститути, релігія та матеріальна культура. Ці елементи зустрічаються в будь-якому суспільстві, але їх прояв в окремій країні і, отже, вплив на міжнародний бізнес з її представниками може бути унікальним.

Взаємодія національних ділових культур актуальна для переговорного процесу під час експорту та імпорту товарів (послуг), під час інвестування там, під час укладання зовнішньоекономічних контрактів, для комунікативного процесу всередині СП чи філії з багатонаціональним персоналом. Менеджери, плануючи та реалізуючи міжнародну підприємницьку діяльність, повинні оцінювати роль, яку відіграє ділова культура в переговорах, у способах виходу на ринок іншої країни, у повсякденних рішеннях, пов'язаних із реалізацією форм економічного співробітництва. Вплив культурного чинника посилюється під час переходу до більш глибоким стадіям інтернаціоналізації підприємства: що більш зріла стадія, то істотніша роль культури як чинника, має значення у міжнародному бізнесі.

Ділова культура, з одного боку, консервативна, з другого – при зіткненні культур спостерігається запозичення, взаємопроникнення та формування її універсальних характеристик. Світова практика має чимало прикладів, коли компанія, ухвалюючи рішення про залучення до міжнародного бізнесу, шукає ринки, схожі на вітчизняний. Максимальна схожість культурних цінностей відповідає меншою мірою невизначеності і, відповідно, відсутність необхідності адаптації до ділової культурі.

Π. ІІ. Шихірєв, характеризуючи "перспективу розвитку міжнародної ділової взаємодії", справедливо вважав, що вона "лежать на шляху від зіткнення культур до становлення, а скоріше до виявлення та зміцнення на їхній загальнолюдській моральній основі фундаменту єдиної міжнародної ділової культури. Іншими словами, звертати увагу слід не тільки те, що розрізняє людей, а й у те, що їх об'єднує " . Метою вивчення ділової культури країни – партнера по бізнесу є розуміння чужої культури, але не тверде дотримання абсолютно всіх норм і вимог щодо поведінки їх представників. Інакше нс виключено виникнення анекдотичних ситуацій, коли обидва партнери будуть поводитися так, наче вони представники іншої культури.

Поглиблення залучення компанії до міжнародного бізнесу, ускладнення форм економічного співробітництва зумовлює додаткові потреби у навчанні персоналу, зокрема навичкам міжкультурної комунікації, ведення переговорів.

Розмірковуємо самостійно

Відомий дослідник російської культури академік Д.С. західних слов'ян, Німеччини, Італії, народів Сходу та Кавказу ". Ця особливість російської культури надає можливість досить легко знаходити шляхи для спілкування з представниками різних країн та національностей.

Наведіть приклади, що можна знайти спільного у російської культури з характеристиками східної та західної культури.

Розглянемо найважливіші елементи та характеристикиділової культури.

Одним із найважливіших елементів ділової культури є мова. У компанії з представниками різних культур (наприклад, у СП) мовний бар'єр може призвести до неузгодженості, а ширшому плані – відсутності "духу команди". В останні десятиліття роль міжнародної мовиу бізнесі нерідко виконує англійську мову. Молоде покоління менеджерів різних країн досить добре ним володіє. Проте вірний вислів: "Можна купити англійською, але важко продати". У зв'язку з цим рекомендується докласти зусиль до знання мови партнера.

Як ми вже розглянули в гол. 3, згідно з класифікацією Е. Холла, культуру можна розділити на два види: культура високого контексту та культура низького контексту. Наприклад, культура високого контексту характеризується тим, що не вся інформація формулюється дослівно, частина має читатися між рядками. Її суть висвічується у твердженні: "Удесятеро більше зрозуміло, ніж сказано". У діловому спілкуванні велике значення має те, що стоїть за сказаним.

Невербальна мова включає час, місце, моделі дружби та ділових угод. Власне сприйняття часу має кожна національна ділова культура. Представники культури з високим контекстом наголошують на особистісних відносинах та довірі, уникаючи при цьому надмірної змагальності. Досягнення необхідного рівня взаєморозуміння може забрати значний час.

Важливою складовою невербальної мови є жести, вираз обличчя, контакт очей та ін Тут спостерігається ряд відмінностей ділових культур, які рекомендується знати, оскільки неправильне тлумачення будь-якого з цих сигналів тягне за собою серйозні наслідки для міжнародного бізнесу.

Існують різні класифікації національних ділових культур, виходячи з домінуючих цінностей, які лежать в основі класифікацій. Дослідники виділяють кілька десятків параметрів, якими порівнюють національні культури.

Для оцінки особливостей національних ділових культур і, зрештою, перспектив їхньої взаємодії, можливих конфліктів та вироблення відповідних методів вирішення широко використовується класифікація Г. Хофстеде. Наприклад, "колективізм" у діловій культурі проявляється у ролі групи у процесі прийняття рішення. Щодо цього колективізм має такі переваги, як колективний досвід, залучення та обговорення більшої кількості думок, ідей. Однак він призводить до меншої ініціативи, більш ризикованих рішень за відсутності детального опрацювання питань, консолідованої відповідальності за запропоноване рішення. "Уникнення невизначеності" характеризує ступінь, у якому представники цієї культури працюють за правилами, воліють структуровані ситуації, менш готові до ризикованих рішень. Високе значення показника „дистанція влади” показує нерівномірний розподіл влади, авторитарність стилю управління. У країнах із високим ступенем "мужності" цінується ставлення до роботи як головної мети життя.

Параметри пар культурних цінностей класифікації Тромпераарса – Хемпден-Тернера частково перетинаються з класифікацією Г. Хофстеде (див. гл. 3) та її доповнюють. Але вони не охоплюють усіх аспектів ділової культури. Існують інші класифікації. Серед додаткових параметрів, за якими порівнюють культури – ставлення до матеріальних благ та винагороди, вільного часу, структура прийняття рішення, ієрархія ділових відносин та ін. . Р. Д. Льюїс при складанні узагальнених профілів національних ділових культур виділяв моноактивні культури, представники яких послідовно організують свою життєдіяльність (США, Німеччина); поліактивні культури, де одночасно можуть виконувати кілька справ (країни Латинської Америки); реактивні культури, де діяльність організується залежно від контексту, що змінюється, як реакція на зміни (Японія) .

Ділова культура знаходить яскраве прояв у діловому спілкуванні. При переговорах у міжнародному бізнесі знання національного стилю ведення переговорів може допомогти зрозуміти підходи до формування делегації на переговорах, специфіку механізму прийняття рішення, ступінь делегування повноважень та ін. Знання національної специфіки ведення переговорів допоможе уникнути помилок сприйняття та справити більш сприятливе враження на партнера ним довгострокові партнерські відносини. Серед найбільш яскраво виражених національних стилів ведення переговорів розрізняють західний, східний, арабський та латиноамериканський. У той самий час представники конкретних країн можуть мати свої особливості при діловому спілкуванні.

Питання практики

Американський стиль переговорів. Представники цього стилю відрізняються високим професіоналізмом, компетентністю. Делегація на переговорах чисельність невелика і має значні повноваження. Для американців характерний прямий і неформальний тон, швидке знайомство, відкритість, товариськість та дружелюбність (але часто нещире). Статус вважається відносно неважливим, головне – професіоналізм. При веденні переговорів американці наполегливо реалізують свої цілі, використовують торг, за невигідної позиції пов'язують різні питання в один "пакет" для збалансування інтересів сторін. Вони здатні приймати швидкі рішення та очікують того ж від партнера. У процесі прийняття рішення швидко переходять до суті справи, цінують прямоту, надають значення послідовному обговоренню питань, прогресу, що відчутно. У діловій культурі США цінується готовність до ризику. Типовий багатосторінковий, деталізований договір, що включає правничий та обов'язки сторін.

Японський стиль переговорів. Переговорний процес японських компаній відрізняється тривалістю. Їм потрібен час для прояснення питань, досягнення консенсусу всередині делегації, узгодження з іншими підрозділами компанії та з керівництвом. Одночасно японці відомі своєю пунктуальністю. Японці вважають за краще знати, з ким мають справу, особиста дружба, взаємна довіра може стати вирішальним чинником вибору ділового партнера. Встановленню особистісних відносин багато в чому сприяють соціальні заходи. Серед особливостей японського менталітету вирізняють пріоритет групових цінностей. Для японців збереження відносин має вищий пріоритет, вони намагаються не вступати в відкриті конфліктта суперечки. У таких ситуаціях чи ухиляються від обговорення питання, чи використовують посередника. Японці звертають увагу до статусно-ієрархічний аспект ділових відносин.

Якщо докласти більше зусиль і використовувати подібність, виявлену в ділових культурах, прагнути розуміти міжкультурні відмінності і, за необхідності, вести пошук шляхів подолання проблем, які вони викликають, – всі ці дії можуть сприяти ослабленню впливу культурного бар'єру у розвитку міжнародного бізнесу.

Водночас слід проводити різницю між національною діловою культурою та корпоративною культурою. Остання формується компанією, визначає особливості її діяльності та, на відміну від ділової культури, корпоративна культура міжнародної компанії може не співпадати з національною культурою. Ділова культура сильно впливає успіх фірми на зарубіжному ринку. Усі зусилля щодо інтернаціоналізації бізнесу будуть невдалими, якщо корпоративна культура компанії не враховує культуру обраної країни.

Кожна компанія має власну ділову культуру. Вона є сумою всіх переконань, способів мислення, цінностей та норм, на підставі яких співробітники компанії приймають свої рішення. Корпоративна культура компанії формується після заснування фірми під час її розвитку. Її основне завдання полягає в тому, щоб здійснити внутрішню інтеграцію всіх співробітників та успішно працювати на своїх ринках.

Корпоративну культуру можна описати на основі таких характеристик:

На неї впливає культура країни походження підприємства. Історичні події, подолання труднощів та великі особистості також залишаються в пам'яті та формують певні способи мислення та дії її співробітників.

Це результат взаємодії багатьох людей. Вона є основою дій усіх співробітників компанії, оскільки її поділяють.

Вона індивідуальна. Кожна компанія має свою, лише для неї характерну культуру.

Її можна вивчити. Співробітники переймають за час своєї роботи в компанії основні цінності, види мислення та поведінки, властиві цій компанії.

Вона матеріалізується у вигляді цінностей, що поширюються як інформація, у матеріальних показниках статусу, архітектурі будівлі компанії, логотипі, фірмових виданнях.

Корпоративна культура визначає рішення та дії співробітників компанії. Зміст корпоративної культури можна пояснити з урахуванням моделі Шейна (Schein). Модель складається із трьох рівнів, між якими існують тісні взаємозв'язки.

Перший рівеньвключає світогляд, який управляє діями та мисленням людини. За підсумками світогляду людина має певні уявлення себе. В індивідуалістичних культурах співробітники прагнуть досягти своїх цілей та інтересів і говорять те, що думають. Вони оцінюють свою особистість на основі порівняння себе з іншими. У колективістських культурах співробітники почуваються як громадська особистість. Вони підпорядковуються групі, поводяться за правилами, які сприяють розвитку групи, і намагаються розуміти потреби своїх колег.

Другий рівеньскладають конкретні уявлення про цінності та норми поведінки, які співробітник використовує у повсякденній роботі. У узагальненої формі під корпоративної культурою можна розуміти систему цінностей, з урахуванням якої працює трудовий колектив. Цінності являють собою колективні переконання з приводу важливості та обов'язковості певних принципів при організації спільної праці та спільного життя в компанії. Цінності задають всім співробітників фільтр сприйняття (канал), через який вони сприймають реальність, і цим створюється культурна ідентичність підприємства.

Третій рівеньявляють собою символи, легенди, ритуали та види поведінки. Їхнє завдання полягає в тому, щоб показати на прикладах із реального життя щодо абстрактні норми та цінності. З їхньою допомогою можна передати цінності та норми новим співробітникам. Корпоративна культура передбачає " вождів " , тобто. осіб, які є орієнтирами та прикладом для співробітників.

Питання практики

Роберт Бош, фундатор німецької фірми Bosch,заздалегідь клав на підлогу скріпку біля майбутнього робочого місця нового співробітника. Після знайомства з ним Р. Бош піднімав скріпку та питав, що він зробив. Коли співробітник відповідав: "Ви підняли скріпку", – Р. Бош виправляв: "Ні, я підняв гроші". Таким чином він проводив урок ощадливості та показував одну із центральних цінностей своєї компанії.

Успіх компанії на зовнішніх ринках залежить, як свідчить модель Шейна, як від розуміння власної культури компанії, а й від розуміння інших ділових культур. Корпоративну культуру слід розглядати у зв'язку з оточуючими видами культури. Тут необхідно розрізняти культуру на макро- та мікрорівні.

До культури на макрорівнівідноситься глобальна культура, культура країни та культура галузі. Глобальна культура включає основні уявлення та види людської поведінки як базові правила комунікації, загальнолюдські норми та способи вирішення конфліктів. У кожній країні існують певні формули виховання, прийняття рішень та спілкування.

У основі лежить культура країни, яка передається у процесі соціалізації будь-якому її громадянину і цим є частиною корпоративної культури компанії. Вочевидь, існують різницю між корпоративними культурами компаній різних країн. Проблеми в інтернаціоналізації виникають тоді, коли великі культурні відмінності між країнами, коли компанія працює на зовнішньому ринку на базі своєї національної культури і не може пристосуватися до культури зарубіжного ринку.

Питання практики

Коли німецька компанія Daimler-Benzта американська компанія Chryslerвирішили об'єднатися у 1998 р., це було схоже на весілля принца Чарлза та принцеси Діани – старовинна елітна німецька марка попросила руки красуні нареченої з нового світу. Це було "казкове весілля", в перший же день після оголошення про можливе злиття компаній акції Chryslerпіднялися на 17,8%, а акції німецької компанії – 8%. Внаслідок злиття вартість акцій нової компанії DaimlerChryslerу січні 1999 р. досягла найвищої позначки в 108 дол, за штуку. Потім німці спробували реорганізувати компанію Chrysler,не розуміючи суті американської ділової культури, хоч і говорили англійською. У результаті у грудні 2000 р. вартість акцій DaimlerCryslerзменшилася більш ніж наполовину. На думку Манфреда Гентца, фінансового директора DaimlerCrysler,основною причиною була проблема відмінності культур.

У результаті альянс двох автовиробників нс виправдав очікувань, що на нього покладалися, і стало ясно, що можлива синергія між двома компаніями вичерпана. У серпні 2007 р. збитковий американський підрозділ Chryslerбуло продано інвестиційному фонду Cerberus Capital Managementіз США, а сам концерн DaimlerChrysler AGперейменований на Daimler АС .

До культури на мікрорівніналежить культура окремих підрозділів фірми (субкультури підприємства). У міжнародному бізнесі компанія має врахувати усі рівні культури. Наскільки їй це вдасться, залежить насамперед від стадії інтернаціоналізації підприємства. Розрізняють три підходи до формування корпоративної культури, пов'язані з різними стратегіями інтернаціоналізації, яких ставляться специфічні рівні розвитку корпоративної культури .

Перший підхід – етноцентризм – означає, що на закордонному ринку все роблять абсолютно так, як удома, і міжнародний бізнес регулюється відповідно до гасла: "Те, що вдома добре спрацювало, так само добре за кордоном". Оскільки компанія зосереджується на експорті, корпоративна культура не змінюється. У взаємодії з іноземним партнером вона керується нормами та цінностями, способами поведінки країни походження компанії.

Другий підхід – це поліцентризм. Компанія відкриває свій підрозділ чи власне виробництво за кордоном. З цим пов'язана децентралізація та передача відповідальності закордонному представництву. Визнається існування культурних відмінностей та національних особливостей щодо гасла: "Ми не дуже добре розуміємо, що відбувається в нашому підрозділі за кордоном, але поки воно отримує прибуток, ми йому довіряємо". Для комунікації використовуються мова країни походження компанії (материнської) та мова приймаючої країни. Виникає диференційована корпоративна культура, де рівень відмінностей (вітчизняна фірма та підрозділ за кордоном) залежить від рівня відмінності культур між цими країнами.

Питання практики

Що дивувало американця, коли він уперше входив до офісу DaimlerCtyslerу Берліні? Американець запитував: "Чому всі двері в офісі зачинені? Чи можна подивитися через скло в двері? Чи треба перед тим як увійти в кабінет спочатку постукати в двері, чи просто увійти? Як я підійду до німецьких колег, як я з ними почну розмову?" "

Геоцентризм, або регіоцентризм, є третім підходом. На цьому рівні компанія є глобальною організацією і діє у всьому світі, або в одному регіоні, як Африка чи Європа. Існує єдина корпоративна культура компанії, яка також враховує та визнає певні міжнародні відмінності. У всіх співробітників, незалежно від національного походження чи місця роботи, виникає єдине уявлення про загальні корпоративні цінності, єдине мислення та спільну мову. Створення такої глобальної культури є поступовим, запланованим процесом. Він складається із етапів: контакт культур, криза культур, визначення єдиної корпоративної культури. При покупці іноземної фірми на початковому етапівідбувається контакт культур. Оскільки обидва партнери зацікавлені в угоді, вони намагаються наблизитись до культури один одного. На наступному етапі зазвичай відбувається розчарування за більш глибокого вивчення ділової культури партнера. При співпраці у спільній компанії партнери мають можливість ближче познайомитися, виникають розбіжності та проявляється багато відмінностей у ділових культурах партнерів. Цей етап називається кризою корпоративної культури. Після тривалої кризи розпочнеться повільний прогрес у поглибленні взаємного розуміння через поступовий процес взаємного навчання. Тут обидва партнери визначають спільні цілі, цінності, норми та форми поведінки. Якщо не вдається подолати кризу культур, відбувається подальше погіршення крос-культурних проблем, що може призвести до роз'єднання двох компаній. 70% покупок підприємств на зовнішніх ринках закінчуються провалом протягом перших трьох років Report. Jahresmagazin DaimlerCrysler, 2003. S. 15.

Habeck Μ.М, Kroeger F., Traem М. R.Після merger. Harlow, 2000.