Щоб досягти успіху в будь-якому своєму починанні, потрібна система послідовних дій. Багато хто вважає, що достатньо лише визначити мету та йти до неї, але все не так просто. Якщо мета довгострокова, то ви ризикуєте зустріти перепони, на подолання яких може вистачити ні ні натхнення. І тільки системний підхідвиручить вас.

Досягнення мети схоже на тривалий, виснажливий забіг. Хтось може почати бігти швидко і через короткий проміжок часу впаде без сил. А хтось розподілить їх на всю дистанцію та перетне фінішну пряму. Пропонуємо до вашої уваги систему з 10 кроків, які сприяють тому, щоб ви не видихнулися відразу після старту.

Виберіть мету, яка мотивує і надихає вас

Не варто ставити таку банальну мету, як . Тобто, звичайно, ціль така може бути, але ви повинні по-іншому підійти до формулювання самого завдання. Наприклад: навчитися вільно говорити, не відчуваючи ніяковості в розмовах з носіями, або навчитися читати і розуміти книги англійською.

Одним із ключових моментів успішного досягнення мети (крім дисципліни) є мотивація. Коли ви встановлюєте її, переконайтеся, що вона важлива для вас та відповідає вашим цінностям. Тобто ціль повинна мати чітко визначені переваги. Крім того, вона повинна бути доречна для загальної картинивашого життя. Коли встановлюєте її, переконайтеся, що дуже зацікавлені у її досягненні, виконавши такі дії:

• Запитайте себе, чи ставите ви її, тому що хочете досягти або тому що це модно і популярно. Чи враховуються ваші інтереси та потреби? Як-не-як, вам доведеться йти до мети досить довго, тому потрібно переконатися, що це вам точно треба.
• Поставте собі запитання: «За шкалою від 1 до 10, наскільки мені це потрібно?».
• Запишіть всі переваги, які ви очікуєте отримати, якщо досягнете своєї мети.
• Запитайте себе: "Як ця мета вписується в загальну картину мого життя?"

Переходьте до другого кроку, коли переконалися, що є достатньо мотивованими для досягнення цієї мети.

Зробіть її конкретною

Ви, напевно, чули це мільйон разів: невизначені цілі дають невизначені результати. Якщо вам потрібні позитивні, однозначні результати, ваші цілі мають бути конкретними. Припустимо, що ви хочете прочитати за наступний рік 30 класичних художніх книг. Для цього потрібно:

• Виписати назви всіх творів, які бажаєте прочитати. Витратити достатньо часу на складання списку цікавих для вас книг.
• Визначити, чи в електронному чи паперовому форматі вони будуть.
• Вирішити, скільки часу йтиме на читання.

Подивіться на свою мету і запитайте себе: «Як я можу зробити її конкретнішою?». Потім спитайте ще раз: «Як я можу зробити її ще більш конкретною?». У нашому випадку відповідь буде: «Читати щотижня одну книгу зі списку».

Встановіть крайній термін

Дедлайни - один з найкращих мотиваторівв житті. Вони життєво важливі задля досягнення мети. Яку б мету ви не вибрали, переконайтеся, що встановлений крайній термін.

Встановіть основні етапи

Основний етап – це перехід від однієї фази до іншої. Коли ціль надто далека, етапи виступають як покажчики, які дозволяють відстежувати прогрес і стежити за тим, щоб ви були на правильному шляху. Вони також дозволяють побачити, де настає привід радіти та святкувати, що також важливо для мотивації та продовження руху.

З'ясуйте які основні етапи на шляху до вашої мети. Це важливо для наступного кроку.

Нагороджуйте себе

Винагороди – відмінний стимул у роботі над вашими цілями. В ідеалі, втім, процес досягнення мети буде винагородою сам собою. Але навіть якщо ви любите читати, іноді читання буде даватися насилу.

Винагороди можуть бути досить символічними і коштуватиме вам копійки. Насолоджуйтесь процесом, але не забувайте і про маленькі заслужені радощі життя.

Розбийте шлях до мети на окремі кроки

Одна з основних причин, через яку люди відкладають свої цілі – це те, що вони не знають, як діяти. Тому ви маєте чітко знати, що робити. Тобто розбити її на маленькі кроки.

Будь-яку мету можна розбити на дрібніші. Наприклад:

• Якщо ваша мета – написання роману, тоді метою буде певна кількість написаних сторінок, розділів.
• Якщо мета – вивчення іноземної мови, то метою буде проходження 3 уроків за тиждень.

Запишіть ці маленькі цілі-кроки.

Розплануйте її

Як тільки ви точно дізнаєтеся, що робитимете щодня, саме час почати планувати.

Переконайтеся, що жодних інших справ не намічається і вас ніхто і ніщо відволікатиме. Безумовно, це включає відключення звуку мобільного телефону.

Слідкуйте за прогресом

Існують дослідження, які доводять, що відстеження прогресу у досягненні цілей покращує самопочуття та підвищує рівень щастя. Оцінюючи свої результати, ви стежитимете за тим, що йдете у правильному напрямку. Все це в результаті надаватиме ще більше мотивації.

Коли впадете, піднімайтесь

У гонитві за метою ви падатимете і не раз (тому ми говоримо «коли», а не «якщо»). Важливо бути морально готовим до того, що поразки обов'язково будуть.

Ви також можете відставати від свого плану з різних причин: хвороб, інших справ, складних обставин. Не варто здаватися – поверніться до роботи як тільки зможете. Не дозволяйте невдачам відволікати вас від мети.

Знайдіть спосіб утримати відповідальність за свою мету

Вам потрібно взяти на себе зобов'язання за , інакше буде дуже легко відмовитися від неї в складні часи (а вони будуть). Якщо є можливість, то працюйте над метою з іншими людьми. Наприклад, пишіть роман разом. Нехай це буде хаотично, зате таким чином легше мотивуватиме один одного.

Бажаємо вам удачі!

Усім нам доводилося сидіти на загальних зборах, де керівники компанії говорили про великі і дуже важливі корпоративні цілі на наступний рік. Якщо ви, то, напевно, ви теж прикладали руку до формування таких цілей – щокварталу чи щороку.

А далі що? Ви проводили коротку нараду з учасниками команди та повідомляли їм, які важливі цілі чекають на них попереду. Потім відповідали на кілька запитань, і після цього всі розбредалися своїми столами займатися повсякденними справами.

Зазвичай такі цілі десь записуються – у стратегічних документах, або . Але в такому вигляді вони зовсім не здаються чимось відчутним і досяжним. Коли ваша команда повністю зосереджена на поточних завданнях, майбутні цілі сприймаються як щось дуже далеке. І в результаті учасники команди не відчувають жодного прагнення їх досягати.

Захопитися метою – чому це так складно?

Кожен учасник команди повинен відчувати, що він робить свій внесок у загальний успіх компанії. Але цьому заважає серйозний бар'єр: спілкування.

«Голова відділу маркетингу виступає з позиції керівника, а не рядового співробітника», - пояснює Крішна Пауелл, консультант з лідерства та генеральний директорконсалтингового агентства у сфері управління кадрами HR 4 Your Small Biz, LLC .

«Співробітники нерідко пропускають промову керівника повз вуха», - додає вона.

Будучи одним із керівників компанії, ви сприймаєте ці цілі інакше. Ви дивитеся на ситуацію згори донизу, а це означає, що вам простіше побачити загальну картину.

«При погляді зверху вниз усі проекти та цілі об'єднуються в єдину стратегію, спрямовану на досягнення цілей корпоративного рівня, – каже бізнес-тренер та консультант з лідерстваДейв Лейбовіц. - Пересічні учасники команди, навпаки, дивляться на проекти знизу нагору».

«Без знання широкого контексту корпоративні цілі можуть здаватися абстрактними та не пов'язаними з повсякденною роботою команди, – продовжує він. - Важко хворіти на душу про досягнення мети, коли вона виглядає настільки далекою».

Сім практичних порадпро те, як надихнути команду на досягнення корпоративних цілей

На щастя, поширені проблеми, пов'язані із спілкуванням, можна подолати. Пропонуємо сім різних підходів, які ви можете скористатися, щоб захопити свою команду.

1. Досягніть згоди між керівниками

Не розраховуйте, що ваші підлеглі зацікавляться стратегічними цілями компанії, якщо керівництво організації зможе домовитися між собою. Саме тому досягнення згоди між керівниками - те, чого потрібно прагнути насамперед.

Це важливо з кількох причин. По-перше, ви і ваші колеги-керівники досягнете повної ясності при постановці цілей, що допоможе уникнути непорозумінь та зайвої роботи співробітників.

По-друге, як можна вимагати від підлеглих, щоб вони перейнялися спільною метою, якщо ви самі нею не перейнялися? Важко вселяти в людей віру, якщо не віриш сам. «Коли керівник сумнівається у поставленій меті з будь-якої причини, язик тіла його видає», - каже Алісон Хендерсон, фахівець з невербальному спілкуваннюта генеральний директор Moving Image Consulting.

Ваші підлеглі не дурніші за вас. Вони помітять ваш фальшивий ентузіазм і, своєю чергою, самі почнуть сумніватися у поставленій меті.

2. Залучайте учасників команди до процесу постановки цілей

Включайте учасників команди у процес встановлення цілей із самого початку. Це допоможе їм поглянути на загальну картину на ваш погляд.

Нехай навіть вони не зможуть сидіти на стратегічних нарадах поруч із вами та іншими керівниками, але це не означає, що ви повинні тримати їх на відстані.

Коли вище керівництво домовиться про загальні цілі або OKR, покажіть цей список вашій команді. Розкажіть їм про поставлені цілі та задайте просте запитання:

Що може зробити наша команда, щоб зробити внесок у досягнення цієї мети?

Припустимо, ваша організація хоче здобути репутацію ідейного лідера у кадровій сфері.

Чим можуть допомогти учасники вашої команди? Нехай вони зроблять свої пропозиції. Наприклад, можна робити гостьові публікації в блогах, які мають солідну репутацію, виступати на галузевих заходах, проводити вебінари... і так далі, і так далі.

Ця проста вправа пов'язує далеку мету із повсякденною роботою ваших співробітників. І сприйняття загальної картини, представленої у такому вигляді, напевно підвищить їхню робочу мотивацію.

6. Демонструйте ентузіазм

Якщо ви самі не в захваті від поставленої мети, то і від команди захвату не чекайте.

«Співробітники мають бачити, що їхні лідери щиро захоплені цілями, від досягнення яких залежить успіх організації, – каже Пауелл. - А лідери так говорять про ці цілі, ніби це чергова галочка у списку».

При такому відношенні ціль сприймається співробітниками як чергове завдання, яке доведеться виконати, як частина рутини, а не сяючий приз, за ​​який потрібно боротися.

Виявляйте ентузіазм по відношенню до корпоративних цілей (а також до наслідків їх досягнення), і учасники команди будуть брати з вас приклад.

7. Регулярно нагадуйте про важливість коропоративних цілей

Процес постановки цілей часто виглядає приблизно так: ви пояснюєте своїй команді, в чому полягає ціль на цей квартал або рік, а потім зовсім про неї забуваєте, поки не настане час звірити фактичні показники команди з очікуваними.

Це розхолодний і контрпродуктивний підхід. Вам потрібно зробити видимим та наочним процес руху до мети, а не лише фінішну межу.

«Якщо про корпоративні цілі не згадують час від часу, значить, до них ставляться як у приказці: "з очей геть - із серця геть", - каже Лейбовіц. - Якщо корпоративна мета така важлива, щоб намагатися її досягти, значить вона досить важлива і для того, щоб її відслідковувати та регулярно звітувати перед командою про те, як просувається робота над її досягненням».

Нехай ваша команда знатиме про рух до мети. І, звісно, ​​святкувати кожен важливий етапна шляху! Визнання заслуг учасників команди зміцнить їхню мотивацію.

Рух вперед

Вам потрібно, щоб учасники вашої команди відчували причетність і докладали зусиль для досягнення спільних цілей компанії. Але обговорити зі співробітниками ці цілі так, щоб викликати ентузіазм, може бути непросто.

На щастя, є спеціальні прийоми, що дають змогу зацікавити окремих співробітників загальними цілями. Вони включають:

• Насамперед досягнення згоди серед вищого керівництва
• Залучення учасників команди до процесу постановки цілей
• Розмова з командою зрозумілою їй мовою
• Прив'язування корпоративних цілей до особистих
• Надання необхідного контексту
• Прояв ентузіазму
• Регулярні нагадування про цілі

Робіть так, і кожен учасник вашої команди виявлятиме набагато більше розуміння та відповідальності.

Якщо місія задає загальні орієнтири, напрями функціонування організації, що виражають сенс її існування, то конкретний кінцевий стан, якого кожен момент часу прагне організація, фіксується як її цілей. Інакше кажучи,

Стратегічні цілі – конкретні результати та досягнення, розподілені у часі, які є необхідними для виконання, сформульованих у місії.

Цілі - це конкретний стан окремих характеристик організації, досягнення яких є для неї бажаним та на досягнення яких спрямована її діяльність

Значимість цілей в організацію неможливо переоцінити.

Цілі є вихідною точкою планування діяльності, цілі лежать в основі побудови організаційних відносин, на цілях базується система мотивування, що використовується в організації, нарешті, цілі є точкою відліку в процесі контролю та оцінки результатів праці окремих працівників, підрозділів та організації загалом.

Залежно від періоду часу, необхідного для їх досягнення, цілі поділяються на довгостроковіі короткострокові.

В принципі в основі поділу цілей на ці два типи лежить тимчасовий період, пов'язаний із тривалістю виробничого циклу.

Цілі, досягнення яких передбачається до кінця виробничого циклу, – довгострокові. Звідси випливає, що в різних галузях мають бути різні часові рамки для досягнення довгострокових цілей. Однак на практиці зазвичай короткостроковими вважаються цілі, що досягаються протягом одного-двох років, і, відповідно, довгостроковими - цілі, що досягаються через три-п'ять років.

Поділ цілей на довгострокові і короткострокові має важливе значення, оскільки ці цілі значно різняться за змістом. Для короткострокових цілей характерна набагато більша, ніж для довгострокових, конкретизація та деталізація (хто, що і коли повинен виконувати). Іноді, якщо виникає потреба, між довгостроковими та короткостроковими цілями встановлюються ще й проміжні цілі, які називаються середньостроковими.

Вимоги до цілей

Цілі абсолютно необхідні для успішного функціонування та виживання організації у довгостроковій перспективі. Однак, якщо цілі невірно чи погано визначені, це може призвести до дуже серйозних негативних наслідків для організації.

Мета організації - це її майбутнє бажаний стан, мотив поведінки та дій її працівників. На відміну від місії, цілі висловлюють конкретніші напрями діяльності підприємства.

Доран створив пам'ятку SMART-МЕТА (див. табл. 2.1), яка дуже корисна при формулюванні цілей.

Таблиця 2.1 - ХАРАКТЕРИСТИКА ЦІЛЕЙ

Цілі кожного рівня відображають загальну мету, і що нижчий рівень, то більш детальні цілі.

Цілі організації формулюються та встановлюються на основі спільної місії та певних цінностей та цілей, на які орієнтується вище керівництво. Щоб зробити справжній внесок у успіх організації, цілі повинні мати ряд характеристик.

По-перше, цілі мають бути конкретними та вимірними.Висловлюючи свої цілі у конкретних вимірних формах, керівництво створює чітку базу відліку наступних рішень та оцінки ходу роботи. Легше буде визначити, наскільки добре організація працює у напрямку здійснення своїх цілей.

По-друге, цілі мають бути орієнтовані у часі. Слід точно визначати як, що організація хоче здійснити, а й коли має бути досягнуто результат. Цілі зазвичай встановлюються на тривалі чи короткі часові проміжки. Довгострокова мета має горизонт планування, приблизно рівний п'яти рокам, іноді більше – для передових у технічному відношенні фірм. Короткострокова мета у більшості випадків представляє один із планів організації, який слід завершити в межах року. Середньострокові цілі мають обрій планування від одного до п'яти років.

По-третє, цілі мають бути досяжними, щоб слугувати підвищенню ефективності функціонування організації. Встановлення мети, яка знижує можливості організації через недостатність ресурсів або зовнішні чинники, може призвести до катастрофічних наслідків. Якщо цілі недосяжні, прагнення працівників до успіху буде блоковано та їхня мотивація ослабне. Оскільки в повсякденному життіприйнято пов'язувати винагороду та підвищення по службі з досягненням цілей, недосяжні цілі можуть зробити кошти, які у організації мотивації співробітників, менш ефективними.

По-четверте, щоб бути ефективними, множинні цілі організації мають бути взаємно підтримуючими, тобто. дії та рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей.

Напрями встановлення цілей

Залежно від специфіки галузі, особливостей стану середовища, характеру та змісту місії у кожній організації встановлюються свої власні цілі, особливі як за набором параметрів організації, бажаний стан яких виступає як цілей організації, і по кількісної оцінці цих параметрів.

Цілі будуть значною частиною процесу стратегічного планування та управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, потім інформує про них усіх співробітників організації та стимулює їхнє здійснення. Процес стратегічного планування та управління буде успішним у тій мірі, в якій вище керівництво бере участь у формулюванні цілей, і якою мірою ці цілі відображають цінності керівництва та реальні можливостіфірми.

Ключові простори визначення цілей організації представлені у таблиці 9.1.

Фахівці зі стратегічного планування дійшли спільної думки, що найбільш значущими є фінансові цілі. Прибуток займає лідируючу позицію в ієрархії цілей комерційної організації.

Цілі завжди досягаються при певних обмеженнях, які можуть задаватися самою організацією та впливати ззовні.

Внутрішніми обмеженнями може бути принципи фірми, рівень витрат, виробничі потужності, фінансові ресурси, стан маркетингу, управлінського потенціалу тощо.

Зовнішніми обмеженнями можуть бути законодавчі норми, інфляція, конкуренти, зміни економічної кон'юнктури та рівня доходів населення, фінансовий стан основних партнерів та дебіторів та ін.

Однак, незважаючи на ситуаційність у фіксації набору цілей, існує чотири сфери, в яких організації встановлюють свої цілі:

1) доходи організації;

2) робота з клієнтами;

3) потреби та добробут співробітників;

4) соціальна ответственность.

Як видно, ці чотири сфери стосуються інтересів усіх суб'єктів, що впливають на діяльність організації, про які говорилося раніше при обговоренні питань місії організації.

Найбільш поширеними напрямами, за якими в ділових організаціях встановлюються цілі, є такі.

1. У сфері доходів:

прибутковість, що відображається у показниках типу величини прибутку, рентабельності, доходу на акцію тощо;

Положення на ринку, що описується такими показниками, як частка ринку, обсяг продажів, частка ринку щодо конкурента, частка окремих продуктів у загальному обсязі продажів тощо;

Продуктивність, що виражається у витратах на одиницю продукції, матеріаломісткості, у віддачі з одиниці виробничих потужностей, обсяг виробленої в одиницю часу продукції тощо;

Фінансові ресурси, що описуються показниками, що характеризують структуру капіталу, рух грошей в організації, величину оборотного капіталуі т.п.;

Потужності організації, що виражаються в цільових показниках щодо розміру використовуваних потужностей, кількості одиниць техніки тощо;

Розробка, виробництво продукту та оновлення технології, що описуються в таких показниках, як величина витрат на виконання проектів у галузі НДР, терміни введення в дію нового обладнання, терміни та обсяги виробництва продукту, терміни виведення нового продукту на ринок, якість продукту тощо.

2. У сфері роботи з клієнтами:

Робота з покупцями, що виражається у таких показниках, як швидкість обслуговування клієнтів, кількість скарг з боку покупців тощо.

3. У сфері роботи із співробітниками:

Зміни в організації та управлінні, що відображаються у показниках, що встановлюють завдання щодо термінів організаційних змін тощо;

Людські ресурси, що описуються за допомогою показників, що відображають кількість перепусток роботи, плинність кадрів, підвищення кваліфікації працівників тощо.

4. У сфері соціальної відповідальності:

Надання допомоги товариству, яке описується такими показниками, як обсяг благодійності, терміни проведення благодійних акцій тощо.

Основний задум і підприємницька філософія необхідні встановлення стратегічних цілей власників організації, її менеджерів, працівників, і навіть завоювання довіри замовників та інших зацікавлених суб'єктів про те, щоб виник конфлікт їх інтересів. Правильне визначення цілей є глобальною передумовою успішної розробки стратегії управління будь-якому рівні.

Для формування стратегічних цілей використовуються не лише послання, підприємницька філософія та основний задум. Надзвичайно важливими джерелами інформації є дані про внутрішню та зовнішньому середовищі, Передбачуваної динаміці ринку, конкуренції та інших чинниках (див. рис. 2.2).

Малюнок 2.2 - Процес формулювання та контролю стратегічних цілей

Ієрархія цілей («дерево цілей»)

У будь-якій великій організації, що має кілька різних структурних підрозділів та кілька рівнів управління, складається ієрархія цілей, що представляє собою декомпозицію цілей високого рівняу цілі нижчого рівня. Специфіка ієрархічної побудови цілей в організації обумовлена ​​тим, що:

Цілі вищого рівня завжди мають ширший характер і мають більш довгостроковий часовий інтервал досягнення;

Цілі нижчого рівня виступають свого роду засобами досягнення цілей вищого рівня.

Наприклад, короткострокові цілі виводяться з довгострокових, є конкретизацією і деталізацією, «підпорядковані» їм і визначають діяльність організації у найближчій перспективі. Короткострокові цілі хіба що встановлюють віхи шляху досягнення довгострокових цілей. Саме за допомогою досягнення короткострокових цілей організація крок за кроком просувається у напрямку досягнення своїх довгострокових цілей.

Виходячи з великої кількості цілей підприємства, їх індивідуального характеру та складних взаємозв'язків для їх аналізу використовується спеціальна модель – модель дерева цілей.

Для побудови такої моделі формулювання цілей повинні складатися з таких елементів:

Масштаб мети (у якому обсязі має бути досягнуто мети?);

Термін виконання мети (за який час має бути досягнуто мети?).

Метод структуризації цілей передбачає кількісний та якісний опис, терміни досягнення та аналіз ієрархічно розподілених взаємопов'язаних та взаємозумовлених цілей стратегічного управління.

Структуровані цілі часто представляють графічно у вигляді «дерева» цілей, що відображає зв'язок між ними та засоби їх досягнення.

Побудова такого дерева здійснюється на основі дедуктивної логіки з використанням евристичних процедур. Воно складається з цілей кількох рівнів: генеральна мета - головні цілі (підцілі 1-го рівня) - цілі 2-го рівня - підцілі 3-го рівня і так необхідного рівня.

Для досягнення генеральної мети необхідно реалізувати головні цілі (по суті ці цілі виступають по відношенню до вищої мети як засобу); для досягнення кожної з головних цілей потрібно реалізувати відповідно свої конкретніші цілі 2-го рівня і т.д.

Зазвичай для побудови «дерева» цілей використовують процедури класифікації, декомпозиції та ранжирування. Кожна підціль має характеризуватись коефіцієнтом відносної важливості. Сума цих коефіцієнтів для підцілей однієї мети повинна дорівнювати одиниці.

Кожен рівень цілей (підцілей) слід формувати за певною ознакою декомпозиції процесу їх досягнення, а будь-яку мету (підціль) бажано відносити до організаційно відокремленого підрозділу чи виконавця.

Ієрархія цілей відіграє дуже важливу роль, оскільки вона встановлює «зв'язність» організації та забезпечує орієнтацію діяльності всіх підрозділів на досягнення цілей верхнього рівня. Якщо ієрархія цілей побудована правильно, то кожен підрозділ, досягаючи своїх цілей, робить необхідний внесок у досягнення цілей організації в цілому.

На закінчення можна відзначити основні відмінності між місією та цілями організації (таблиця 9.2).

Встановлені цілі повинні мати статус закону для організації, для всіх її підрозділів та для всіх членів. Однак з вимоги обов'язковості цілей не випливає незмінність. Раніше вже говорилося, що з динамізму середовища цілі можуть змінюватися. Можливо підходити до проблеми зміни цілей наступним чином: цілі коригуються щоразу, коли цього вимагають обставини. У цьому випадку процес зміни цілей має суто ситуаційний характер.

Але можливим є інший підхід. Багато організацій здійснюють систематичну попереджувальну зміну цілей. За такого підходу в організації встановлюються довгострокові цілі. За підсумками цих довгострокових цілей виробляються деталізовані короткострокові мети (зазвичай річні). Після досягнення цих цілей розробляються нові довгострокові цілі. При цьому в них враховуються ті зміни, що відбуваються в середовищі, і ті зміни, що відбуваються в наборі та рівні вимог, які висуваються щодо організації суб'єктами впливу. На основі нових довгострокових цілей визначаються короткострокові, після досягнення яких знову відбувається вироблення нових довгострокових цілей. За такого підходу немає досягнення довгострокових цілей, оскільки вони регулярно змінюються. Однак постійно в діяльності організації є довгострокова цільова орієнтація і регулярно проводиться коригування курсу з урахуванням нових обставин і можливостей.

Однією з найважливіших моментів, визначальних процес встановлення цілей у створенні, є ступінь делегування права прийняття рішень із цілям нижнім рівням організації. Як показує знайомство з реальною практикою, процес встановлення цілей у різних організаціях проходить по-різному. В одних організаціях встановлення цілей повністю або значною мірою централізовано, в інших організаціях може бути повна або майже повна децентралізація. Існують організації, в яких процес встановлення цілей носить проміжний між повною централізацією та повною децентралізацією характер.

Кожен із даних підходів має свою специфіку, свої переваги та недоліки. Так, у разі повної централізації при встановленні цілей всі цілі визначаються верхнім рівнем керівництва організації. За такого підходу всі цілі підпорядковані єдиної орієнтації. І це є певною перевагою. У той же час цей підхід має істотні недоліки. Так, суть однієї з таких недоліків у тому, що у нижніх рівнях організацій може виникати неприйняття цих цілей і навіть опір їх досягненню.

Що стосується децентралізації у процесі встановлення цілей беруть участь поруч із верхнім і нижчі рівні організації. Існують дві схеми децентралізованого встановлення цілей. При одній процес встановлення цілей йде зверху донизу. Декомпозиція цілей відбувається так: кожен із нижчестоящих рівнів у організації визначає свої мети виходячи з того, які цілі були встановлені для вищого рівня. Друга схема передбачає, що встановлення цілей йде знизу вгору. І тут нижчестоящие ланки встановлюють собі цілі, які є основою встановлення цілей наступного, вищого рівня.

Як видно, різні підходи до встановлення цілей суттєво різняться. Однак загальним є те, що вирішальна роль завжди повинна належати вищому керівництву.

Стратегічні завдання

Розмежування між цілями та завданнями відбувається за рівнем, на якому вони діють в організації. Завдання мають відношення і до окремих підрозділів організації або її філій.

Можлива також присутність завдань з метою, але лише на рівні підрозділів, якщо вони включені у процес досягнення цілей. У цьому випадку завдання є переформулюванням загальних цілей, у тій частині їх досягнення, яка відводиться окремим підрозділам (наприклад, мета компанії отримати певний відсоток приросту обсягу продажу може бути переформульована як конкретні завдання виробничого підрозділу, відділу маркетингу, транспортного цеху, фінансової служби тощо). д.).

Завдання мають більш короткостроковий характер, ніж цілі, оскільки пов'язані з плануванням поточної діяльності. Це часто призводить до того, що завдання за своєю сутністю є множинними, оскільки вони мають оперативний характер і можуть відрізнятися залежно від напряму діяльності компанії.

Мета та основні завдання становлять фон, в умовах якого формулюються передбачувані стратегії, а також критерії, за якими вони оцінюються.

Основні завдання встановлюють, що організація має намір виконати у середньостроковому та довгостроковому плані для досягнення мети.

План досягнення мети – це перелік конкретних дій, чітко запланованих
цілі із зазначенням терміну її виконання.

ККД (коефіцієнт корисної дії) – це абревіатура скорочених слів, що застосовуються у фізиці. Але можна ККД застосувати і в досягненні мети, що складатиметься зі слів: Контроль + Планування + Делегування (Дія).

План досягнення мети розбитий на кроки

1. Вибрати мету.
Якщо мета здійснитися найближчим часом, краще тримати у свідомості. Якщо мета буде виконуватися через рік, 5 років, то краще записати в блокнот або ПК.

Приклади:
Із зарплати купити вихідний одяг — тримайте у пам'яті.
Плануєте наступного року придбати дачу чи машину – всі дії письмово фіксуєте.

2. Придумайте кілька варіантів якнайшвидшого досягнення мети.
Порадьтеся із друзями, родичами, як краще виконати своє бажання.

Приклад:
Відкладати кошти з кожної зарплати, взяти кредит, попросити у знайомих у борг під невеликий відсоток чи чекати на спадщину.

3. Виберіть найдоступніший шлях досягнення мети.

Приклад:
Збирати гроші щомісяця та зберігати в Банку. Обмежити себе у всьому, дозволяти купувати речі, взуття лише у крайніх випадках.

4. Розбийте на кроки.
Необхідну грошову суму поділяйте на кількість місяців, які ви хотіли відкладати у Банку. Визначтеся числом вкладу, що вноситься. Фіксуйте кожен вклад письмово. Можливо, буде квартальна премія, річна.

5. Відстежуйте один раз на місяць суму, що накопичила, тобто результат заощаджень.

Як скласти план для досягнення мети

Ви напевно, не раз замислювалися, чи мають відмінність слово ціль і слово мрія. Звісно, ​​мають. Цілі завжди мають плани, які здійсняться в заплановані терміни. А мрія, залишається довго мрією, яка може забутися чи здійснитися в останню чергу.

Слово «кайдзен» з японської мовиозначає «зміна, поліпшення». Це слово активно використовували в Японії в рік підйому господарства, яке називали феноменом або «дивом економіки». Способи «кайдзен» підприємництва перенеслися в наші дні як техніка звичаїв та самоорганізації.

Основне значення мистецтва «Кайдзен» найбільша конкретність та чітка сталість. Усі намічені прозові (планове прибирання у квартирі) чи глобальні (фінансові, трудові, життєві) повинні розбиватися кроками.

Усвідомленістьє другою значною рисою. Важливо щодня мотивувати свої дії, гальмувати від зайвих витрат, фіксувати кожен крок досягнення цілі.

В основі техніки «Кайдзен»передбачені навідні завдання, які регулярно ви задаєте собі, витративши півхвилини не більше. Не має значення, які вони за обсягом: символічні чи великі.

Приклади:
«Що купити на вечерю, щоб не додати у вазі?». Що мені зробити, щоб налагодити гарне ставленняв родині?".

Виявляється, великими питаннями ви окреслюєте напрямок правильного руху. Маленькими для роботи над конкретною метою.

Раджу дії техніки кайдзен випробувати на собі, опановуючи це мистецтво спочатку на маленьких, але точних питаннях:

1. Конкретність.Визначте лаконічні завдання, працюючи над конкретною метою;
2. Реальність. Сформулюйте завдання таким чином, щоб він стимулював та підштовхнув до дії.
3. Послідовність. Не переходьте до другого питання, доки не розібралися з першим.
4. Регулярність. Ставте питання щодня. Якщо забули про методику кайдзен, про пропущений день, поставте цю кількість питань: вранці, вдень або ввечері, щоб відновити баланс.

Порада з практики: "Кайдзен - випробуваний метод організації мислення, для досягнення цілей".

1. Напишіть своє запитання на аркуші паперу.
Задавайте це питання щодня у конкретну годину, доки не отримаєте відповіді.

2. Небагато подумавши, запишіть відповідь.
Протягом дня з'являється безліч варіантів, записуйте.

Слід запам'ятати, що мозок працює постійно, навіть коли не думаєте з цього питання. У момент відпочинку, сну творчі натхненні сили вивільняються.

3. Необхідна ревізія з метою.
Актуальне ваше питання зараз?

1. Саморозвиток.Що потрібно прочитати сьогодні, щоб дізнатись нового в галузі науки?
2. Робота.Які дії слід зробити, щоб прискорити розпочату роботу?
3. Збільшення свого настрою.Чи може відвідати перукарню, поміняти імідж чи купити взуття?
4. Здоров'я.Яким видом спорту зайнятися, щоб сподобається нареченій?
5. Ставлення до працівників.Що можна купити до чаювання, щоб усім сподобалося?

У якому віці діти проектують майбутнє

Для тестування підібрали дітей трирічного, чотирирічного та п'ятирічного віку, під керівництвом психологів Cristina Atance, Andrew Meltzoff.

1. Для виявлення вміння уявити похід (у ліс), у гори запропонували три предмети: чашку, обід, гребінець. Але можна було взяти лише один предмет. Діти 4-х та 5-ти років обрали – обід.

У висновку встановили, що їм складно уявити ситуацію, все залежить від їхнього фізіологічного стану.

2. Другим тестуванням: дошкільнят поділили на рівні 2 частини. Першій категорії хлопцям видали печиво, після чого у них виникла спрага. Другої категорії печива не пропонували.

Через деякий час хлопців з'єднали у загальну групу та запропонували воду та печиво на вибір. «Ситі» діти вибрали воду, А «голодні» - печиво.

Потім дошкільникам поставили запитання: «Хто на завтра вибере воду чи печиво?».

Виявилося, діти, які їли печива і відчували спрагу, не бажають кондитерських продуктів. Друга частина дітей вибрала випічку – печиво.

Дослідники своїм відкриттям довели, що довкіллявпливає розвиток здатності мислити у часі в дітей віком.

3. В Атланті фахівцями Університету проводили дослідження: вплив здорової їжі у дитячому віці. Дітей також розділили на рівні категорії.

У 32-річному віці учасників перевірили на інтелектуальність.

Стало очевидним, що діти, яких до двох років годували кашами, володіють найкращим спогляданням і пізнавальними навичками, ніж інші діти, яких не їли каші. ранньому дитинстві, або вживали в іншому періоді життя.

Батьки, вчителі візьміть до уваги результати досліджень психологів, які допоможуть розвинути в дітей віком здатність уявних подорожей у часі, які здатні розвиватися паралельно іншим навичкам.

Можливий план досягнення мети у житті

1. Розплановане за роками життя містить у собі більше вагомих справ та подій.

Приклад:
Ви на " швидку рукузбираєтеся відпочивати. Накидали речі в сумку й уперед. А якби акуратно все скласти, увійшло б більше. Так і ваше життя.

2. Складіть план досягнення цілі, розумний, надихаючий.
Маленький план не зможе надихнути вас. А велике – краще розбити на цілі, розбити на кроки.

3. Свобода творення.
Складений план можна коригувати, доповнювати за потреби.

4. Задоволення у бутті.
Здійснення грандіозного плану та ще раніше терміну надає стимул життя.

5. Плануйте щодня.
З вечора плануйте справи наступного дня та обов'язково виконуйте.

Регулярне складання плану досягнення мети – це ваша мета життєвого шляху. За допомогою внутрішньої мотивації обов'язково досягнете наміченої мети. Потрібно тільки дуже захотіти і все вийде.

Організація за визначенням – це група людей із усвідомленими загальними цілями. Організацію можна як засіб досягнення цілей, що дозволяє людям виконати те, що вони можуть виконати індивідуально.

Цілі– це кінцеві стани системи (у разі організації та її елементів), яке прагнути домогтися група, працюючи разом. У процесі планування керівництво розробляє цілі та повідомляє їх членам організації. Цей процес є потужним механізмом координування, тому що він дає можливість членам організації знати, чого вони повинні прагнути.

В організації можуть бути різноманітні цілі; особливо це стосується організацій різних типів. Наприклад, організації, які займаються бізнесом, зосереджені головним чином на створенні певних товарів чи послуг у рамках специфічних обмежень – за витратами та прибутком. Це завдання відбито у таких цілях, як рентабельність (прибутковість) і продуктивність. Державні органи, некомерційні навчальні та наукові установи, лікарні не прагнуть отримувати прибуток. Але їх турбують витрати. І це знаходить свій відбиток у наборі цілей, сформульованих як надання конкретних послуг у межах певних бюджетних обмежень. Однак етичні поняття, що лежать в їх основі, у поєднанні з гострим почуттям соціальної відповідальності найчастіше є швидше філософією конкретних організацій, ніж їх природи як комерційних або некомерційних організацій.

Ця різноманітність напрямів діяльності тягнеться далі, оскільки великі організації мають багато цілей. Для того, щоб отримати, наприклад, прибуток, підприємство має сформулювати цілі в таких галузях, як частка ринку, розробка нової продукції, якість послуг, підготовка та відбір керівників і навіть соціальна відповідальність, тобто в кожній функціональній галузі, про яку йшлося вище . Некомерційні організаціїтакож мають різноманітні цілі, але вони, ймовірно, будуть приділяти більшу увагу соціальній відповідальності. Орієнтація, що визначається цілями, пронизує всі наступні рішення керівництва.

Таким чином, будь-яка організація ставить перед собою безліч цілей, різних за значимістю, термінами їх досягнення та охоплення персоналу, зайнятого їх досягненням. Одні цілі встановлюються всієї організації загалом і їх досягнення витрачаються майже всі наявні ресурси. Інші визначаються лише для якоїсь функціональної області, треті – для конкретної людини чи певної групи людей.

Тому все різноманіття цілей, як правило, поділяють на чотири категорії за ступенем охоплення метою персоналу організації та горизонту, на який ці цілі визначаються.

До першої категорії належить лише одна мета, яку називають місією організації. Місія- Це основна загальна мета організації, чітко виражена причина її існування. Усі інші цілі виробляються реалізації цієї місії.

Значення місії, яка формально виражена та ефективно представлена ​​співробітникам організації, неможливо перебільшити. Вироблені на її основі цілі є критеріями для всього наступного процесу прийняття управлінських рішень. Якщо керівники не знають, яка основна мета їх організації, то вона не матиме логічної точки відліку для вибору найкращої альтернативи.

Без визначення місії як орієнтиру керівники мали б як основу для ухвалення рішення лише свої індивідуальні цінності. Результатом міг би бути скоріше величезний розкид зусиль, а чи не єдність цілей, що має істотне значення для успіху організації. Не дивно, що такі виключно успішні організації, як IBM, Ford, Delta Air Lines, McDonalds, Sony Corporation, Kodak та Гарвардський університет, мають формально виражене, ясно викладене формулювання місії.

Як приклад можна навести формулювання місії однієї з найбільших фінансових установ США – компанії Son Banks: «Місія компанії Son Banks полягає у сприянні економічного розвиткута добробуту спільнот, що обслуговуються компанією, шляхом надання громадянам та підприємствам якісних банківських послугтаким чином і в такому обсязі, які відповідають високим професійним та етичним стандартам, забезпечення справедливого та відповідного прибутку акціонерам компанії та справедливого ставлення до співробітників компанії».

Місія відомої японської фірми Sony Corporation полягає в тому, щоб за допомогою високотехнологічних розробок, інноваційної діяльності у сфері виробництва та організації згуртованого колективу задовольнити потреби покупців у світовому масштабі.

Розглядаючи місію фірми з погляду визначення основних потреб споживачів та його ефективного задоволення, керівництво фактично створює клієнтів підтримки організації у майбутньому. Якщо підприємство бере на себе місію створення клієнтів, воно також отримає прибуток, необхідний для свого виживання, якщо, звичайно, виключити погане управління при здійсненні цієї місії. Аналогічно, якщо некомерційна або громадська організаціяпослідовно працює над задоволенням потреб свого кола споживачів, вона обов'язково має отримати підтримку, яка їй потрібна для продовження своєї діяльності.

Отже, як було зазначено, місія – це основна загальна мета організації. Для її здійснення власне і існує сама організація. Діяльність кожного члена організації спрямована насамперед на реалізацію її місії.

Інші спільні цілі, крім місії, утворюють другу категорію цілей. На відміну від місії, цілі цієї категорії, хоч і розробляються для організації в цілому, мають яскраво виражену функціональну спрямованість. Так само, як і місія, вони розробляються на тривалу перспективу, але, разом з тим, вони обов'язково пов'язуються з наявними ресурсами і мають чітку орієнтацію в часі, горизонт прогнозування (тобто для кожної мети має бути визначено, до якого періоду часу яку дату ця мета має бути досягнута).

Загальні цілі встановлюються кожної функціональної області, проте, перелік таких функціональних областей може бути різним. Тому в кожній конкретної організаціїформується власний набір спільних цілей. Він розробляються для кожного виду діяльності, який, на думку компанії, є важливим та виконання якого вона захоче спостерігати та вимірювати.

Наприклад, спільними цілями в галузі маркетингу можуть бути збільшення частки ринку до певного відсотка протягом певного періоду, забезпечення продажу будь-якого обсягу товару, завоювання певної споживчої аудиторії (знов-таки, за чітко визначений період часу) і т.д. . Загальні цілі в управлінні персоналом можуть виражатися в таких кількісних показниках, як кількість невиходів на роботу, запізнень, кількість годин професійного навчання, розмір заробітної платиі т.д.

Третю категорію цілей утворюють специфічні цілі, які розробляються за основними видами та напрямками діяльності в рамках спільних цілей для кожної функціональної галузі. Між загальними та специфічними цілями існує низка відмінностей прикладного характеру, що й зумовило їх виділення в окрему категорію. По-перше, специфічні цілі розробляються, як правило, на більш короткий строкніж загальні. По-друге, у межах кожної загальної мети розробляється кілька специфічних, і якщо загальні цілі встановлюються кожної функціональної області загалом, а нерідко їх досягненням займається кілька функціональних областей, то реалізацією специфічних цілей займаються окремі підрозділи у межах однієї функціональної області. Досягнення специфічних цілей усіма функціональними підрозділами забезпечує досягнення загальної мети.

Специфічні цілі може бути двох типів. Одні є деталізацією загальних цілей (або інших специфічних цілей вищого рівня), а інші є еквівалентами критеріїв досягнення цих цілей. Наприклад, у рамках такої спільної мети, як збільшення частки підприємства на ринку косметичної продукції України на початок наступного року, можуть бути розроблені такі специфічні цілі: «Збільшення частки підприємства на ринку косметичної продукції Луганської області на 8% до 1 жовтня поточного року» та Збільшення часу трансляції реклами продукції підприємства на українському національному телебаченні на 20% до 1 вересня поточного року». У першому випадку специфічна мета є деталізацією загальної мети, тоді як у другому – одна із критеріїв її досягнення.

Цілі підрозділів у різних організаціях, які мають подібну діяльність, будуть ближчими між собою, ніж цілі підрозділів однієї організації, що займаються різними видамидіяльності. Наприклад, цілі відділу маркетингу корпорації Sony будуть ближчими до цілей такого ж відділу компанії Proctor & Gamble, ніж до цілей виробничого відділу самої Sony, і можуть полягати, скажімо, у збільшенні споживчої аудиторії на 15% наступного року.

Через розбіжності у специфічних цілях підрозділів керівництво має приймати зусилля щодо їх координації. Основними напрямним моментом у своїй слід вважати загальні мети організації. Цілі підрозділів повинні зробити конкретний внесок у досягнення цілей усієї організації, а не суперечити цілям інших підрозділів.

Четверта, остання категорія цілей – це завдання. Завдання- це короткострокова мета, суворо обмежена в часі та інших ресурсах і виконується одним або декількома певними членами організації наперед визначеним способом. Виникнення завдань пов'язане з поглибленням поділу праці в організації та появою спеціалізації окремих працівників у рамках одного підрозділу. З історичної точки зору, зміни у характері та змісті завдань були тісно пов'язані з еволюцією спеціалізації. Спеціалізація завдань підвищує прибуток, оскільки збільшення продуктивності знижує витрати виробництва. З технічної точки зору, завдання наказуються не працівнику, а його посади. Відповідно до прийнятої структурою організації кожна посада включає низку завдань, які розглядаються як необхідний внесок у досягнення цілей організації (докладніше про це буде сказано нижче).

Усі завдання організації спрямовані працювати з ресурсами і відповідно діляться кілька категорій. Це робота з людьми ( людськими ресурсами), капіталом ( фінансовими ресурсами), предметами (матеріальними ресурсами) та інформацією (інформаційними ресурсами). Наприклад, на звичайному заводському конвеєрі робота людей складається з роботи з предметами. Завдання ж майстра – це переважно робота з людьми.

Щоб краще зрозуміти різницю між місією, загальними, специфічними цілями і завданнями, у таблиці 2 наведено їх основні особливості.

Таблиця 1 Характеристики цілей організації