Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Підвищення продуктивності праці на промисловому підприємстві

Уведення

праця продуктивність управління

Трудові ресурси підприємства є одним із основних складових всього виробничого процесу. Сьогодні більшість підприємств розглядають свій кадровий потенціал як найбільш цінний капітал фірми, оскільки він є найважливішим компонентом будь-якого бізнесу. Основним показником, що характеризує ефективність використання трудових ресурсів підприємства, є продуктивність праці.

Продуктивність праці - це плідність, продуктивність виробничої діяльності людей, що вимірюється кількістю часу, що витрачається на одиницю продукції, або кількістю продукції, що виробляється в одиницю робочого часу (година, день, місяць, рік).

Продуктивність праці характеризує ефективність витрат праці в матеріальне виробництвота визначається кількістю продукції, що виробляється в одиницю робочого часу, або витратами праці на одиницю продукції. Зміна продуктивності праці відбувається під впливом загального економічного закону, відповідно до якого витрати виробництва постійно падають, а жива праця постійно стає більш продуктивною.

Продуктивність праці може характеризуватись витратами як живої, так і сукупної (живої та уречевленої) праці. З розвитком виробництва частка живої праці зменшується, а частка минулого праці збільшується, але збільшується отже загальна сума праці, що полягає у товарі, зменшується. У цьому полягає сутність підвищення продуктивності суспільної праці. У зв'язку з швидким зростанням за умов науково-технічного прогресу частки витрат уречевленої праці загальних сукупних його витратах зростає значення економії упредметненого праці господарстві.

З усього сказаного вище, можна дійти невтішного висновку, що тема, обрана на дослідження у роботі, є актуальною, а результати, отримані під час дослідження, можна використовувати у практичній діяльності підприємства.

Основною метою даної є розробка заходів щодо підвищення продуктивності праці.

Виходячи з цілей роботи, були сформульовані та вирішені такі завдання:

Вивчено теоретичні аспекти в межах теми, що вивчається;

Дано характеристику досліджуваного підприємства;

Проаналізовано економічний стан підприємства, що розглядається в динаміці;

Проведено дослідження продуктивності праці для підприємства;

Розроблено план заходів щодо підвищення продуктивності праці на підприємстві;

На основі проведених досліджень зроблено висновки та надано пропозиції.

Методологічною та теоретичною базою при написанні роботи послужили: Закони РФ, Постанови Уряду РФ, інструктивні матеріали з питань, що вивчаються, навчальна літературата праці вітчизняних та зарубіжних авторів.

У дослідженні, проведеному у роботі, було використано нормативні документи, бухгалтерська інформація, дані спеціальних періодичних видань. Діяльність застосовувався економіко-статистичний методи дослідження.

1. Теоретичні основипродуктивності праці та управління нею

Продуктивність праці - це плідність, продуктивність виробничої діяльності людей, що вимірюється кількістю часу, що витрачається на одиницю продукції, або кількістю продукції, що виробляється в одиницю робочого часу.

Підвищення продуктивності праці – об'єктивний економічний закон розвитку людського суспільства. Продуктивність праці характеризує ефективність витрат праці матеріальному виробництві і визначається кількістю продукції, виробленої за одиницю робочого дня, чи витратами праці одиницю продукції.

Для вимірювання продуктивності живої праці на промисловому підприємстві використовують два показники:

Трудомісткість – витрати робочого часу на виготовлення одиниці продукції;

Виробіток - кількість виконаної роботи в одиницю часу або кількість продукції, що припадає на одного середньооблікового робітника або працюючого. Для цілей економічного аналізу розраховують середньогодинний, середньоденний, середньомісячний, середньоквартальний і середньорічний виробіток.

Вироблення та трудомісткість розраховуються за такими формулами:

= q/Чсп, (1)

Тр = Т/q, (2)

де q – обсяг виробленої продукції або виконаної роботи;

ЧСП - середньооблікова чисельність працюючих, чол.

Т - час, витрачене виробництва всієї продукції, нормо-часов.

Забезпечення запланованого рівня ефективності виробництва перебуває від продуктивності та фондоозброєності праці, тобто зі зростанням фондоозброєності праці за постійної фондовіддачі підвищується продуктивність праці.

Ця залежність може бути виражена формулою:

ПТ = ФВ * ФО, (3)

де ПТ – продуктивність праці;

ФВ – фондоозброєність;

ФО - фондовіддача

З формули видно, що з зростанні фондовооруженности і постійної величині фондовіддачі продуктивність також зростає. У цьому темпи зростання продуктивність праці прямо пропорційні темпам зростання фондовооруженности.

Розглянута взаємозв'язок відбиває об'єктивний закон зростання продуктивність праці, котрій характерно те, що з технічного переозброєння виробництва відбувається зростання вартості основних виробничих фондів. Створення більш передової технології як результат використання професійного обладнання сприяє зниженню трудомісткості, а, отже, скорочення чисельності робітників, що й забезпечує зростання вироблення та продуктивності праці.

Трудомісткість відбиває витрати (робочого часу), що припадають на одиницю продукції. Трудомісткість може бути плановою та фактичною. Планова трудомісткість - це планові витрати часу, що розраховуються в нормо-годинах.

p align="justify"> Фактична трудомісткість - це реальні, або фактичні, витрати робочого часу на виготовлення одиниці продукції, які визначаються як відношення планової (нормативної) трудомісткості до коефіцієнта виконання норм.

Одиницею продукції можуть бути:

Деталь (виріб, який не пов'язаний із складальною одиницею);

Вузол (частина машини, що складається з кількох деталей);

Машина (сукупність вузлів та деталей, що не входять у вузол).

Трудомісткість може бути поопераційною, тобто відбивати витрати робочого дня виконання певної технологічної операції з виготовлення одиниці виробленої продукції.

Іншим показником оцінки продуктивність праці є вироблення продукції. Найбільш поширеною є вироблення, що відображає вартість товарної або валової продукції, що припадає на одного середньооблікового працівника підприємства. Залежно від одиниці вимірювання обсягу виробництва продукції використовуються три методи вимірювання вироблення.

При натуральному способі вироблення продукції оцінюється в штуках, метрах, тоннах. Він застосовується на підприємствах, які виготовляють однорідну продукцію.

Трудовий метод заснований на вимірі обсягу виробництва продукції у нормо-годинах. Його недоліком є ​​те, що не враховується праця працівників, які тимчасово оплачуються. Він використовується переважно при внутрішньозаводському плануванні.

Метод вартісної оцінки найбільш поширений, оскільки може використовуватися на підприємствах з великою номенклатурою продукції, що випускається.

При вартісному методі обсяг виробленої продукції може визначатися за допомогою показників товарної, валової чи чистої продукції. Їхня питома величина або вироблення розраховується на одного середньооблікового працівника.

Вироблення і трудомісткість пов'язані між собою обернено пропорційною залежністю, тобто чим менше трудомісткість, тим більше вироблення.

Зміна продуктивності праці визначається шляхом зіставлення трудомісткості або вироблення в базисному та звітному періоді, тобто продуктивність праці зростатиме за умови, що відношення трудомісткості в базисному періоді до трудомісткості у звітному періоді більше 1, а відношення виробітку у звітному періоді до вироблення в базисному періоді більше одиниці.

При вирішенні завдань, пов'язаних з підвищенням ефективності виробництва, вирішальна роль належить зростанню продуктивності праці, що досягається внаслідок впливу різних факторівта використання резервів.

Чинники - це організаційно-технічні заходи, створені задля кількісні та якісні зміни у технології та організації виробничих умов виготовлення продукції і на підвищення продуктивність праці. Існує наступна укрупнена класифікація факторів:

Матеріально-технічні фактори - впровадження досягнень науково-технічного прогресу з метою підвищення частки виробничого обладнання та прогресивних технологій, технологічного оснащення та нових більш ефективних видів матеріальних ресурсів, а також якості продукції та рівня механізації та автоматизації виробництва;

Організаційні фактори - зосередження виробничих фондів та трудових ресурсів на окремих промислових підприємствах для збільшення обсягу виробництва (концентрація виробництва), скорочення номенклатури продукції, що випускається, та перебудова виробництва на випуск певних виробів або виконання технологічних операцій виробничого процесу (предметна, подетальна, технологічна спеціалізація), розширення наукової організації праці та управління;

Економічні чинники - підвищення матеріальної зацікавленості основних виробничих робітників у скороченні трудомісткості та матеріаломісткості продукції, частки ручної праці та допоміжних операцій, дотримання економічно обґрунтованої чисельності працюючих та робітників тощо.

Обґрунтування зростання продуктивності праці залежно від реалізації заходів щодо окремого фактору здійснюється у такій послідовності:

Визначається трудомісткість чи вироблення, досягнута у базисному періоді, і основі цих розрахункових показників встановлюється чисельність працюючих і робочих, необхідні виконання запланованого обсягу робіт;

Розраховується зміна трудомісткості або виробітку, що є базою для встановлення вихідної чисельності працюючих, економії праці;

Встановлюється відносне вивільнення числа працюючих та робітників.

При впровадженні заходів з кількох чинників, які впливають зростання продуктивність праці, економія витрат праці визначається як сума економії витрат праці з кожного заходу і далі як сума економії витрат праці з кожної групі чинників, які входять у загальний план заходів щодо зростання продуктивність праці.

Планування зростання продуктивність праці здійснюється у всіх виробничих підрозділах, у яких планується обсяг своєї продукції, чисельність працюючих, робочих тощо.

Планові темпи зростання продуктивності праці розраховуються за окремими заходами та групами факторів, з яких виділяються:

Підвищення технічного рівня виробництва внаслідок впровадження досягнень науково-технічного прогресу, спрямованих на підвищення частки механізації та автоматизації, передової технології, скорочення парку морально зношеного обладнання шляхом заміни та модернізації, розширення номенклатури сучасних та ефективніших матеріальних ресурсів та енергоносіїв;

Удосконалення організації виробництва та праці внаслідок впровадження заходів щодо поліпшення управління виробництвом, скорочення трудомісткості продукції та підвищення коефіцієнта виконання норм на базі зростання кваліфікації основних робітників, скорочення втрат робочого часу;

Зміна обсягу та структури виробництва шляхом: скорочення чисельності промислово-виробничих робітників у зв'язку зі зниженням трудомісткості продукції при збільшенні обсягу виробництва, структурних зрушеннях у виробництві, зростання покупних виробів та кооперованих поставок.

2 . Організаційно-економічна характеристика

Організаційно-правова характеристика та структура управління

Товариство з обмеженою відповідальністю створено відповідно до Цивільного Кодексу Російської Федерації та Федерального закону Російської Федерації «Про товариства з обмеженою відповідальністю».

з моменту його реєстрації в установленому порядку є юридичною особою з усіма правами та обов'язками, що випливають відповідно до установчими документамита законодавством РФ.

Суспільство є юридичною особою та має у власності відокремлене майно, що відображається на його самостійному балансі, включаючи майно, передане йому акціонерами та рахунок оплати акції.

Суспільство може від свого імені набувати та здійснювати майнові та особисті немайнові права, нести обов'язки, бути позивачем та відповідачем у суді.

Суспільство несе відповідальність за своїми зобов'язаннями всім майном, що йому належить. Держава та її органи не несуть відповідальності за зобов'язаннями суспільства, так само як і суспільство не відповідає за зобов'язаннями держави та її органів.

Суспільство може здійснювати всі види зовнішньоекономічної діяльності у встановленому законодавством порядку.

Реалізація продукції, виконання робіт та надання послуг здійснюються за цінами та тарифами, що встановлюються товариством самостійно, крім випадків, передбачених законодавством.

Суспільство вправі залучати до роботи російських та іноземних фахівців, самостійно визначати форми, системи, розміри та види оплати їх труда.

Втручання в адміністративну та господарську діяльність товариства з боку державних, громадських та інших організацій не допускається, якщо це не обумовлено їх правами щодо здійснення контролю та ревізії відповідно до чинного законодавства.

Головним завданням суспільства є отримання прибутку, розширення ринку товарів та послуг.

Основними видами діяльності товариства є:

Виконання будівельно-монтажних робіт;

Виробництво та монтаж торговельного обладнання;

Виробництво товарів народного споживання та надання послуг населенню;

Транспортування обладнання;

Здійснення оптової та роздрібної торгівлі;

Відкриття магазинів для продажу товарів народного споживання та ін.

Повна фірмова назва Товариства - товариство з обмеженою відповідальністю «Корунд».

Джерелами утворення майна товариства є вклади (внески) учасників, одержані доходи та інші законні джерела. Майно товариства належить його учасникам на праві спільної часткової власності.

Прибуток, що залишається у товариства після сплати податків та інших обов'язкових платежів ( чистий прибуток), надходить у його повне розпорядження та підлягає розподілу між учасниками за підсумками роботи за рік пропорційно до їхніх часток у статутному фонді товариства.

Органами управління суспільством є:

загальні збори учасників;

Директор товариства.

Директор несе відповідальність перед суспільством за свою діяльність, він підзвітний загальним зборам учасників.

Планово-економічний відділ розробляє перспективні та поточні плани підприємства, контролює їх виконання, здійснює техніко-економічний аналіз виробничо-господарської діяльності підприємства та його окремих підрозділів, займається проблемами ціноутворення.

Начальник виробництва є першим заступником директора, виробничі цехи. Він відповідає за організацію виробничого процесу для підприємства.

Бухгалтерія веде поточний бухгалтерський облік та складає звітність, контролює витрачання матеріальних та грошових коштів, здійснює розрахункові операції з підприємствами-постачальниками та споживачами продукції, а також робітниками та службовцями.

Основні показники фінансово-господарської діяльності

Основним видом продукції, що виробляється на підприємстві «Корунд» є торговельне обладнання із алюмінієвого профілю, ДСП, пластику, скла, із пластикових профілів, а, зокрема:

Торгове обладнання: прилавки; вітрини; столи-прилавки; стелажі; стелажі пристінні; торгові гірки; касові кабіни; торгові кіоски у залах магазинів; економ панелі; манекени; вішала;

Барне обладнання: барні стійки; барні стелажі; стільці барні; столи, стільці на металевій основі.

При виготовленні торгового обладнання для підприємства «Корунд» використовуються нові матеріали: полегшений алюмінієвий профіль різних кольорів, плівка та пластик імпортного виробництва, плита постформінг, скляні та дзеркальні елементи, вироби із хромованих труб та кріплення системи «JOKER».

Виготовлене на підприємстві торгове обладнання відповідає всім вимогам щодо зберігання та реалізації товарів та може бути використане для комплексного обладнання магазинів будь-якої спеціалізації.

До економічних показників діяльності будь-якого комерційного підприємства відносяться показники ефективності використання трудових та матеріальних ресурсів, а також показники прибутковості та рентабельності.

Насамперед для економічної характеристики підприємства проаналізуємо ефективність використання для підприємства трудових ресурсів. На початок 2015 року чисельність персоналу на підприємстві складала 60 осіб. Забезпеченість трудовими ресурсами характеризується даними, які у таблиці 1.

Таблиця 1. Забезпеченість трудовими ресурсами, (чол.)

Як видно за даними таблиці 1, чисельність персоналу 2004 року зросла проти 2012 р. і становила 130,4%. Чисельність робітників також зросла та становила 130,0 % від рівня 2012 року.

При економічній характеристиці трудових ресурсів важливе значення має ефективність використання трудових ресурсів, що виражається такими показниками, як продуктивність праці та трудомісткість (таблиця 2).

Таблиця 2. Ефективність використання трудових ресурсів

Зростання продуктивності праці відбувається насамперед за рахунок зниження трудомісткості продукції, а саме за рахунок впровадження досягнень науки і техніки, механізації та автоматизації виробничих процесів, удосконалення організації виробництва та праці, перегляд норм виробітку. За аналізований період існує стабільне підвищення обсягу виконуваних робіт, у 2014 році щодо 2012 року збільшення становило 71,8 відсотка. Продуктивність праці з 2012 року підвищувалася, і це підвищення становило 31,7 відсотка.

Одним з найважливіших факторів підвищення ефективності виробництва на підприємстві є забезпеченість їх основними фондами у необхідній кількості та асортименті та повніше їх використання. Показники, що характеризують ефективність використання основних фондів підприємства у досліджуваному періоді, представлені у таблиці 3.

Таблиця 3. Аналіз ефективності використання основних засобів

Показники				2004 до 2002 р.
Основні фонди, руб.
Чисельність персоналу, чол
Фондовіддача, руб.
Фондомісткість, руб.
Фондовооруженность, руб.

За даними таблиці 3 можна зробити висновок про те, що показник фондовіддачі зріс у 2014 р. щодо 2012 р. на 10,5%, тобто зростання обсягу виконаних робіт перевищує зростання вартості основних фондів, внаслідок чого фондомісткість знизилася на 9, 5%. Зростання основних показників, що характеризують ефективність використання основних фондів, у аналізованому періоді проти попередніми роками свідчить про підвищення ефективності використання основних фондів для підприємства. Основні показники діяльності підприємства представлені у таблиці 4.

Таблиця 4. Основні показники діяльності ТОВ «Корунд»

Показники
Виторг від продажу товарів, виконання робіт, наданих послуг, руб.
Собівартість проданих товарів, виконаних робіт, наданих послуг, руб.
Витрати на 1 руб. виручки, руб.
Валовий прибуток, руб.
Комерційні витрати, руб.
Прибуток від продажу, руб.
Інші операційні доходи, руб.
Інші операційні витрати, руб.
Позареалізаційні доходи, руб.
Позареалізаційні витрати, руб.
Прибуток до оподаткування, руб.
Податок з прибутку, крб.
Чистий прибуток, руб.
Рентабельність продажів, %

З даних таблиці 4 видно, що й діяльність підприємства у 2012 року було збиткова, то вже 2014 року виручка зросла на 5513495 крб. порівняно з 2012 роком, що пов'язано із більш стабільною роботою підприємства.

Зростання собівартості проданих товарів, виконаних робіт та наданих послуг склало в 2014 році в порівнянні з 2012 роком 4732106 руб., Що значно менше, ніж зростання виручки від продажу товарів, отже, діяльність підприємства до кінця досліджуваного періоду стала більш прибутковою.

Про це свідчить показник витрат за карбованець випущеної продукції, виконаних работ. Якщо у 2012 році на карбованець виконаних робіт припадало 96 копійок витрат, то до 2014 року цей показник знизився до 91 коп.

Валовий прибуток зріс у 2014 році порівняно з 2012 роком більш ніж утричі (на 781389 руб.) при цьому комерційні витрати знизилися на 136672 руб., Тому прибуток від продажів підприємства виріс до кінця досліджуваного періоду порівняно з початком на 918061 руб. , що можна розцінити як позитивне явище розвитку підприємства.

Прибуток до оподаткування та чистий прибуток у 2014 році зросли відповідно на 1189714 та 1213546 руб. від рівня 2012 року. Це добрі показники, підприємство стало більш рентабельним.

Про це свідчить і показник рентабельності продажів, який зріс до кінця 2014 року порівняно з 2012 роком майже вчетверо.

Загалом роботу підприємства за 2014 рік виходячи зі всього сказаного вище можна визнати задовільною.

3. Ефективність використання персоналу та заходи щодо підвищення продуктивності праці

Аналіз забезпеченості підприємства трудовими ресурсами

Раціональне використання промислово-виробничого персоналу - неодмінна умова, що забезпечує безперебійність виробничого процесу успішне виконання виробничих планів.

Забезпеченість трудовими ресурсами характеризується даними, які у таблиці 5.

Таблиця 5. Забезпеченість трудовими ресурсами

	Чисельність персоналу, чол	Відхилення, %
У тому числі щодо основної діяльності
службовці
керівники
фахівці
Неосновна діяльність

Як видно за даними таблиці 5, чисельність персоналу основної діяльності у 2014 році зросла проти 2012 р. та становила 130,4%. Чисельність робітників теж зросла і становила 130%. Зростання чисельності спостерігається і за іншими категоріями персоналу. Це свідчить, що у аналізованому підприємстві використовуються як інтенсивні чинники розвитку, а й екстенсивні.

Дані таблиці 6 показують, що на аналізованому підприємстві знижується виробничий потенціал (питома вага робітників фактично нижча за його величину минулого року).

Таблиця 6. Зміна структури трудових ресурсів

	Структура персоналу	Зміна частки
в тому числі:
керівники
фахівці

Зниження чисельності робочих відбувається за одночасному зростанні частки керівників і фахівців у складі персоналу.

Наступним кроком в аналізі забезпеченості підприємства робочою силою – вивчення її руху. Дані аналізу руху робочої сили в підприємстві представлені у таблиці 7.

Таблиця 7 Рух робочої сили

Показники
Прийнято на підприємство
Вибуло з підприємства, у тому числі
у збройні сили
на пенсію та з інших причин, передбачених законом
за власним бажанням
за порушення трудової дисципліни
Середньооблікова чисельність працюючих

З даних таблиці 7 розрахуємо коефіцієнти обороту і плинності робочої сили в підприємстві за досліджуваний період.

Коефіцієнт обороту прийому перебуває за формулою:

2012: Коп = 9/46 = 0,196;

2013: Коп = 13/53 = 0,245;

2014: Коп = 12/60 = 0,200.

Коефіцієнт обороту з вибуття знаходимо за такою формулою:

2012: Ків = 6/46 = 0,130;

2013: Ків = 6/53 = 0,113;

2014: Ків = 5/60 = 0,083.

Коефіцієнт плинності знаходимо за формулою:

2012: Ктек = (4 +1) / 46 = 0,109;

2013: Ктек = (3 +1) / 53 = 0,075;

2014: Ктек = (3 +0) / 60 = 0,050.

За даними таблиці 8 та розрахованих вище коефіцієнтів видно, що коефіцієнт текучості робочої сили у 2014 році був у два рази нижчим, ніж у 2012 р.

Коефіцієнт плинності для підприємства досить низький, отже, не загрожує ефективності роботи підприємства.

Для подальшого зниження плинності кадрів необхідно:

Поліпшення умов праці та її оплати;

Максимально повне використання здібностей працівників;

Постійний аналіз та коригування кадрової політики та заробітної плати та ін.

Аналіз продуктивності праці

Один і той же результат у процесі виробництва може бути отриманий за різного ступеняефективності праці Міра ефективності праці процесі виробництва отримала назву продуктивності праці. Іншими словами, під продуктивністю праці розуміється його результативність чи здатність людини виробляти за одиницю робочого дня певний обсяг продукції.

На робочому місці, у цеху, для підприємства продуктивність праці визначається кількістю продукції, яку виробляє робітник за одиницю часу (виробіток), чи кількістю часу, затрачуваного виготовлення одиниці виробленої продукції (трудомісткість).

Вироблення продукції у вартісному вимірі на одного середньооблікового працівника як показник продуктивності праці складається з вироблення продукції, викликаної підвищенням технічного рівня виробництва внаслідок зменшення витрат робочого часу на виготовлення одиниці продукції (власне продуктивність праці), і визначається факторами, що змінюють обсяг продукції у вартісному вимірі та нічого загального які мають із продуктивністю праці, т. е. чинниками оцінного характеру.

Будь-який об'ємний показник, прийнятий для обчислення вироблення продукції на одного середньооблікового працівника, що оцінюється у вартісному вимірі, неодмінно схильний до впливу зміни таких факторів, як структурні зрушення в асортименті продукції, непродуктивні витрати робочого часу, зміна факторів технічного прогресу, вирішальний вплив яких позначається на рівні вироблення безпосередньо через продуктивність праці.

У процесі аналізу продуктивність праці необхідно встановити:

Ступінь виконання завдання щодо зростання продуктивності праці;

Напруженість завдання щодо зростання продуктивності праці та визначити приріст продукції за рахунок цього фактора;

Чинники, що впливають зміну показників продуктивності праці;

Резерви зростання продуктивності праці та заходи щодо їх використання.

Численні взаємозалежні чинники підвищення показників продуктивності праці можна умовно об'єднати у такі основні групи, що характеризують:

Удосконалення техніки та технології. До цієї групи чинників входить усе, що визначається сучасним науково-технічним прогресом;

Поліпшення організації виробництва, раціональне розміщення продуктивних сил, спеціалізацію підприємств та галузей промисловості, найбільш повне використання наявного обладнання, ритмічність виробництва та ін;

Удосконалення організації праці, тобто поліпшення використання живої праці (підвищення кваліфікації кадрів, культурно-технічного рівня трудящих, зміцнення трудової дисципліни та вдосконалення системи заробітної плати, нормування праці та особистої матеріальної зацікавленості всіх працівників; забезпечення середньої інтенсивності праці).

Для визначення рівня виробітку продукції на одного працюючого складемо таблицю виробітку (таблиця 8).

Таблиця 8. Вироблення продукції одного працюючого

Показник			Відхилення 2014р. від 2013 р.
Виторг від продажу продукції, руб.
Чисельність працюючих, осіб
Чисельність робітників, чол.
Питома вага робітників
Відпрацьовано всіма працівниками, годин
Відпрацьовано одним працівником, годин
Середньорічне вироблення одного працюючого, руб.
Середньорічне вироблення одного робітника, руб.
Середньогодинна вироблення продукції, руб.

За даними таблиці видно, що середньорічне вироблення продукції одного працюючого фактично збільшилася на 65201 крб. Це відхилення спричинене впливом наступних факторів:

підвищення інтенсивності праці;

Зниження трудомісткості продукції;

Втрати робочого дня;

Непродуктивні витрати робочого дня;

Понаднормово відпрацьований час;

Зміна структури фактично випущеної продукції;

Зміна частки робітників у чисельності промислово - виробничого персоналу, т. е. структури працюючих.

Основний позитивний вплив збільшення середньогодинної вироблення мають заходи щодо впровадження технічного прогресу, а негативне - непродуктивні витрати робочого дня.

Отже, для подальшого збільшення виробітку необхідно знижувати непродуктивні витрати, та проводити заходи щодо впровадження технічного прогресу на підприємстві (більш досконале та продуктивне обладнання тощо).

Заходи щодо підвищення продуктивності праці в

Можливості економічного зростання та підвищення продуктивності праці залежать від розміру та ефективності використання капітальних вкладень. Проте обсяг інвестицій у реальний сектор економіки явно недостатній.

В умовах інвестиційного голоду виробничі галузі не лише не в змозі нарощувати виробничий апарат, а й своєчасно оновлювати основні фонди та, що особливо важливо, їхню активну частину. Аналіз вікової структури основних фондів та робочих місць свідчить про стійку тенденцію збільшення середнього віку основних фондів. Отже, посилюється технологічна відсталість існуючого виробничого апарату. Особливо небезпечний цей процес тим, що у певному сенсі він сам себе відтворює і поширюється ланцюжком міжгалузевих зв'язків. Низький рівень технічної та технологічної оснащеності машинобудівного комплексу не дозволяє забезпечити галузі, що споживають його продукцію, сучасним обладнанням (навіть за наявності у підприємств цих галузей коштів на технічне переоснащення виробництва), що забезпечує зростання продуктивності праці. Це перешкоджає підвищенню якості продукції, а також забезпеченню конкурентної ціни даної продукції (через високі витрати виробництва).

Основним напрямом інвестиційної діяльності, на нашу думку, є впровадження на підприємстві технологій та нових виробничих процесів, що дозволяє не тільки збільшувати продуктивність праці, а й звільняти частину виробничого персоналу та залучати його на інші роботи.

У 2004 році виручка від продажу продукції склала руб., А середньооблікова чисельність персоналу - 60 осіб.

За рахунок проведення різноманітних заходів удосконалення виробництва та реалізації продукції на основі досягнень науково-технічного прогресу планується у 2015 році:

а) через впровадження нової техніки у цеху з виробництва торговельного обладнання – умовно звільнити 4 осіб;

б) через впровадження нової техніки під час вантажно-розвантажувальних робіт, а також у допоміжних цехах - умовно звільнити 2 осіб;

в) у зв'язку із застосуванням нових технологій та нового обладнання збільшити обсяг виробництва та реалізації на 25%.

Передбачається, що зростання середньої заробітної плати становитиме 20%, а частка заробітної плати у повній собівартості становить за проведеними вище розрахунками 31%.

Зробимо розрахунки та покажемо, наскільки ефективно буде впровадження нової техніки.

Визначимо продуктивність праці (виробіток) за 2014 р.:

ПТ2014 = / 60 = 219 950 руб.

Визначимо продуктивність праці на плановий період (2014 р.):

ПТ2015 = * 1,25 / (60-6) = 305487 руб.

Визначимо темп приросту продуктивності праці у 2015 р. порівняно з 2014 р.:

ПТ = (305 487/219 950) * 100 - 100 = 38,9%.

У тому числі приріст продуктивності праці відбуватиметься:

Реалізації заходу «А» – 25,9%;

За рахунок заходу «Б» – 13%.

Визначимо вплив зростання продуктивність праці на собівартість продукції за формулою:

З = (1 - (Iзп/Iпт))*Узп, (7)

де Iзп - індекс середньої заробітної плати у плановому періоді (2015 р)

Iпт - індекс продуктивності праці у плановому періоді (2015 р)

Узп - частка заробітної плати у собівартості виробництва та реалізації продукції.

Звідси вплив зростання продуктивність праці на собівартість продукції становитиме:

З = (1-(1,15/1,389)) * 0,2 * 100 = 3,44%.

Отже, за рахунок зростання продуктивності праці, а значить і за рахунок впровадження нової техніки та технологій собівартість виробництва та реалізації продукції знизиться на 3,44%, тому що темп приросту продуктивності праці випереджає темп приросту середньої заробітної плати (38,9 більше ніж 15 ).

Звідси випливає однозначний висновок, що необхідність застосування нової техніки назріла, і її використання буде вигідно, оскільки як знизиться собівартість, а й звільняться робітники, яких можна використовувати інших потреб, і навіть підвищиться і досить значно продуктивність праці.

Можлива пропозиція та інших заходів щодо підвищення продуктивності праці, проте найбільш ефективними та високорентабельними ми вважаємо ті пропозиції, які ми виклали вище. Для підвищення продуктивності праці на підприємстві необхідне насамперед впровадження нових технологій та нового обладнання, підвищення кваліфікації як виробничих робітників, так і управлінського персоналу.

Звиключення

Перебудова організаційної структури виробництва та вдосконалення методів його управління потребують значних фінансових витрат, проте вони швидко окупаються завдяки підвищенню продуктивності праці та розвитку економіки.

Підвищення продуктивності праці – об'єктивний економічний закон розвитку людського суспільства. У процесі праці жива праця використовує результати минулого, упредметненого праці (предмети та засоби праці) для виробництва нових продуктів. Зростання продуктивних сил означає економію як живого, а й упредметненого праці.

На момент написання роботи досліджуване підприємство – неплатоспроможне та фінансово нестійке.

Протягом усього досліджуваного періоду підприємство мало нестійке фінансове становище - необхідність поповнення власного капіталу та зниження розмірів запасів і витрат.

На основі проведеного аналізу ліквідності та платоспроможності підприємства нами було зроблено висновок про неплатоспроможність підприємства, яку, ні чого не змінюючи у своїй виробничо-фінансовій діяльності, підприємство не зможе виправити протягом півроку, ані за рік. Одним із заходів щодо фінансового оздоровлення підприємства є підвищення ефективності використання персоналу на підприємстві, особливо підвищення продуктивності праці.

На підвищення продуктивність праці нами пропонується використання нового, більш продуктивного устаткування.

Підвищення продуктивності праці є однією з умов розвитку та успішного функціонування будь-якого підприємства, тому вивчення даного питання є надзвичайно важливим, а впровадження нововведень, які допоможуть підвищити продуктивність праці, необхідне.

Список використаних джерел

1. Статистика: підручник/ред. Єлісєєвої І.І., Єгорової І.І. – К.: ТК Велбі, Вид-во Проспект, 2015. – 448 с.

2. Стрєлкова Л.В., Макушева Ю.А. / Внутрішньофірмове планування: Навчальний посібник[Електронний ресурс] – М.: ЮНІТІ-ДАНА, 2012 (ЕБС iQlib). - Режим доступу: http://www.iglib.ru/

3. Скляренко В.К., Прудніков В.М., Акуленко Н.Б та ін. Економіка підприємства (у схемах, таблицях, розрахунках): учеб.пособие. – К.: ІНФРА-М, 2013. – 256 с.

4. Сазонов О.П., Макарчук Р.М. Аналіз господарську діяльність підприємства: Підручник.- М.: ИНФРА. – М: Преса, 2013. – 296 с.

5. Шимко П.Д. Економіка: підручник для бакалаврів/П.Д. Шимко / .- 3-тє вид., Перераб. І доп.-М: вид-во Юрайт, 2013.-605с.

6. Шапкін, А.С. Економічні та фінансові ризики. Оцінка, керування, портфель інвестицій. - Москва: Дашков та К, 2007. - 544 с.

7. Широбоков В.Г. Михайлівська Л.М. Формування собівартості та доходів у системі управлінського обліку. // Регіональна економіка. – 2013. – №5. – С. 23-31.

Розміщено на Allbest.ru

...

Подібні документи

Економічна сутністьта значення продуктивності праці, її показники та методи вимірювання. Методика планування зростання продуктивність праці з урахуванням впливу чинників. Аналіз забезпеченості трудовими ресурсами та використання робочого часу.

дипломна робота , доданий 01.05.2015


Оцінка фінансово-господарської діяльності ТОВ "Севертрак". Аналіз продуктивності праці та використання робочого часу. Аналіз забезпеченості робочою силою та розподіл фонду оплати праці. Шляхи вдосконалення управління трудовими ресурсами.

курсова робота , доданий 07.12.2014


Економічна сутність, значення та методи вимірювання продуктивності праці, класифікація факторів та резервів її підвищення. Аналіз використання фонду робочого дня та продуктивності праці, забезпеченості підприємства трудовими ресурсами.

курсова робота , доданий 22.01.2014


Коротка характеристика ТОВ "Червоний ключ". Аналіз складу та структури персоналу, забезпеченості підприємства трудовими ресурсами. Оцінка продуктивність праці організації. Рекомендації щодо підвищення ефективності використання трудових ресурсів.

курсова робота , доданий 04.06.2012


Підвищення продуктивність праці як запорука успішного розвитку підприємства. Основні показники та методи розрахунку продуктивності праці, фактори, що впливають на її зміну та їх класифікація. Аналіз продуктивність праці для підприємства ВАТ " УФПК " .

курсова робота , доданий 02.07.2011


Теоретична сутність продуктивності праці, методи її вимірювання та шляхи підвищення. Аналіз виробничо-господарської діяльності та рівня продуктивності праці на підприємстві. Аналіз рівня та резервів продуктивності праці в ТОВ "ВЗНО".

курсова робота , доданий 24.10.2014


Показники та методи вимірювання продуктивності праці, методика розрахунку резервів її підвищення. Аналіз продуктивність праці на ВАТ "Макфа", резерви її підвищення. Організаційно-економічна характеристика та фінансовий аналіз діяльності підприємства.

курсова робота , доданий 30.03.2016


Резерви зростання продуктивності праці, шляхи вдосконалення її оплати у ВАТ "Нива" Білоглінського району. Забезпеченість трудовими ресурсами, структура персоналу. Рух робочої сили, ефективність використання робочого дня та фонду оплати труда.

курсова робота , доданий 22.03.2016


Теоретичні основи підвищення продуктивності праці та її оплати в сільському господарстві. Оцінка забезпеченості підприємства трудовими ресурсами, їх складу та структури. Використання фонду робочого дня. Факторний аналіз продуктивність праці.

дипломна робота , доданий 12.05.2009


Підвищення продуктивність праці (скорочення витрат праці одиницю товарів) як невід'ємний ознака розвитку. Види, рівень, вимірювання продуктивності праці, комплексний підхіддо її зростання. Ефективність використання персоналу.

Підвищення продуктивності праці є сьогодні однією з найактуальніших проблем у бізнесі. За даними різних досліджень, російські підприємства катастрофічно відстають за цим показником від європейських, японських та американських компаній. Які ж існують інструменти та технології для підвищення продуктивності?

Способи підвищення продуктивність праці можна умовно поділити на економічні та управлінські. Економічний інструментарій спрямований на модернізацію виробництва, оптимізацію виробничих процесів, зниження витрат праці (робочого часу) на виготовлення одиниці виробленої продукції та (або) випуску додаткової кількості виробленої продукції в одиницю часу тощо.

Управлінські інструменти націлені насамперед підвищення залученості персоналу, орієнтацію співробітників ефективну і продуктивну работу. Однією з значних чинників, які впливають підвищення рівня залучення співробітників, є система винагород, що ефективно функціонує.

Про це й йтиметься.

Кому потрібна стабільність

Розглянемо модель мотивації, що з двох основних груп чинників – які працюють утримання співробітників і які впливають з їхньої залучення у робочий процес.

До перших відносяться комфортні умови праці (світло, вода, чисте приміщення та ін.), Безпека робочого місця (це особливо важливо на виробничому майданчику), величина заробітної плати та ін. Ці фактори забезпечують почуття стабільності та захищеності у співробітників.

На залучення працюють такі фактори, як можливість професійного та кар'єрного зростання, набуття нових знань та навичок, отримання визнання тощо. Вони створюють драйв, прагнення до кращого результату та підвищення ефективності.

Дані групи факторів різною мірою впливають на співробітників усіх рівнів. Як правило, від фахівців та керівників ми в першу чергу чекаємо на мотивацію на досягнення. На рядових позиціях персонал більше тяжіє до стабільності, яка є по суті запорукою його комфортного існування на роботі.

Акцент на факторах, що створюють стабільність, підвищує впевненість співробітників у завтрашньому дні та знижує плинність персоналу. У компанії з такими умовами праці люди залишаються працювати багато років, у подібних організаціях немає проблем із передачею знань від досвідчених фахівців. Робітникам у принципі не властива орієнтація на часті зміни, вони готові працювати на підприємстві протягом багатьох років, якщо впевнені у роботодавці та відчувають захищеність.

…пересічний персонал тяжіє до стабільності, яка є запорукою його комфорту на роботі. Акцент на стабільності підвищує впевненість співробітників у завтрашньому дні та знижує плинність.

Розглянемо приклад із практики. Менеджмент виробничої компанії вирішив запровадити нову систему мотивації робітників. Нова модель передбачала встановлення зв'язку між винагородою та результатами діяльності співробітників, що призвело до збільшення обсягу роботи. В результаті робітники відмовлялися від можливості впливати на розмір своєї заробітної плати та йшли на свідомо менші гроші в інші компанії.

Ця організація зіткнулася з тим, що, спробувавши вирішити завдання підвищення ефективності, недостатньо продумано підійшла до цього питання і зазнала краху. Керівництво цього підприємства своїми діями поставило під загрозу відчуття стабільності у співробітників, збільшило плинність персоналу, що поставило компанію ситуацію дефіциту кадрів.

Боротьба з абсентеїзмом

Таким чином, виникає таке питання: як у ситуації загальної орієнтації на підвищення продуктивності праці вплинути на мотивацію робочого персоналу, підвищити ефективність діяльності організації та при цьому утримати працівників?

Рішенням може стати побудова ефективної системи винагороди, що зберігає для співробітників відчуття стабільності, з одного боку, і стимулює їх більш інтенсивну роботу – з іншого.

Розглянемо приклад із практики. Клієнт звернувся до нас для пошуку найбільш ефективних та швидких рішень у галузі підвищення продуктивності праці. Компанія є частиною глобальної структури, яка представлена ​​в різних країнах світу від Америки до Азії.

Робітники у російському підрозділі цієї організації становлять майже 90% від загальної чисельності. Система мотивації для виробничого персоналу компанії була така: співробітники отримували фіксовану частину оплати (оклад) та змінну частину (бонус). Бонус виплачувався у разі досягнення зміною рекорду, тобто максимальної продуктивності за підсумками роботи зміни.

Після виходу на російський ринок компанія зіштовхнулася з такими проблемами: найнижчою продуктивністю праці в порівнянні з іншими країнами Східної Європи, високою плинністю та високим абсентеїзмом персоналу. Абсентеїзм у цьому випадку – будь-яка відсутність співробітника на робочому місці, крім щорічної відпустки.

Компанія провела ретельний аналіз ефективності праці робітників у різних країнах. Дослідження показало, що продуктивність праці Росії на 30% нижче проти аналогічними виробництвами у країнах ЄС. При цьому підприємства були ідентичними за своєю структурою, а обладнання абсолютно однаковим. Іншими словами, умови для роботи були одні й самі, проте виробництву в Росії ніколи не вдавалося досягти рівня продуктивності праці європейських компаній.

Крім цього, співробітники часто просто не виходили на роботу, якщо мали можливість отримати додатковий заробіток на стороні (особливо у весняно-літній період). Для того щоб запобігти ризикам, пов'язаним з високим абсентеїзмом, компанії доводилося тримати в зміні певний обсяг резерву, який міг би покрити нестачу персоналу.

Проте навіть за наявності резерву могли виникати ситуації, коли робочої сили бракувало, щоб забезпечувати безперервність виробництва. Або ті, хто вставав на заміну, були гірше навчені і гальмували забезпечувати безперервність виробництва. Або ті, хто вставав на заміну, були гірше навчені і гальмували виробничий процес. Крім того, утримання резерву на випадок невиходу співробітника було додатковою витратою для компанії.

Мотивуюча функція зарплати

Перед менеджментом компанії встали наступні питання. Чим можна пояснити ситуацію, що склалася і як її можна змінити? Як підвищити інтерес співробітників до роботи, створити у них намір робити більше за той же час? Як знизити при цьому плинність та абсентеїзм персоналу?

Нас запросили для реалізації проекту щодо визначення шляхів підвищення ефективності.

Ми спиралися на те, що організація виробництва у компанії була ефективною, оскільки демонструвала свою успішність в інших країнах. Тому при формулюванні гіпотез про причини низької продуктивності праці ми зосередилися на діяльності персоналу.

Виникло припущення, що підвищення мотивації співробітників, їхнє більше залучення до роботи та орієнтація на результат дозволять підвищити продуктивність праці та досягти європейських показників.

Для підтримки стабільності персоналу необхідно, щоб зарплата відповідала ринку, система нарахування була справедливою, а виплати регулярними.

Порівняння винагород робочих (постійної та змінної частини) з ринком показало, що в цілому рівень оплати знаходиться на середньому рівні, тобто є адекватним для подібних позицій. Виплати відбувалися регулярно, затримок у виплатах у компанії не було. При опитуванні співробітників ми отримали дані, що вважають розмір оплати праці справедливим.

• низька прозорість. Робітники не знали, що у компанії в принципі існує система бонусів за продуктивність праці, оскільки за існуючої системи винагороди за рекорд деякі співробітники за рік роботи не отримали бонусу жодного разу;
• відсутність можливості впливу розмір доходу співробітників. В організації не існувало системи заохочень (крім бонусу за рекорд), що не давало змоги заохочувати ефективних співробітників;
• непомірність бонусу. Розмір премій, реально одержуваних персоналом останні півроку, був незрівнянно менше фіксованої частини (приблизно 3%). Таким чином, бонус не мотивував робітників на підвищення продуктивності праці.

Моделювання трансформації

На етапі моделювання рішення стало зрозуміло, що трансформація існуючої системивинагороди створить у компанії стійку мотиваційну модель та допоможе підвищити ефективність роботи співробітників.

Для того, щоб схема стимулювання виявилася дієвою, необхідно, щоб вона була покращена за такими критеріями:

• прозорість – співробітникам має бути відомо, з чого складається їхній дохід;
• можливість впливати розмір свого доходу – розуміння співробітниками залежності свого доходу від вкладених зусиль;
• пропорційність – розмір змінної винагороди має бути мотивуючим, надто низький відсоток винагороди за високу ефективність працівника може мати зворотний, демотивуючий ефект і дискредитувати всю систему оплати.

Якщо система оплати в компанії побудована прозоро для співробітників і націлена на результат праці, вона буде потужним мотиваційним драйвером.

З цього прикладу видно, що при існуючій в компанії проблемі з низькою ефективністю роботи персоналу та високою стабільністю, забезпеченою умовами праці, система оплати, що впроваджується, повинна:

• мотивувати співробітників для досягнення більшого результату;
• підтримувати відчуття стабільності у робітника, особливо на етапі впровадження нової системи

Це дозволить, з одного боку, уникнути сплеску плинності та невдоволення змінами з боку робітників, з іншого боку – досягти поставленої мети: підвищити продуктивність праці.

Нова система стимулювання

Запропоноване нами рішення виглядало так. Нова система грошової мотивації повинна була складатися з фіксованої та змінної частини. У компанії було прийнято проводити підвищення окладів у січні кожного року.

Орієнтуючись на дані оглядів заробітних плат, ми запропонували не змінювати фіксовані частини оплати праці та суми, що залишилися в результаті, закласти в бонусний фонд. Останній було запропоновано формувати на основі параметрів, поданих у таблиці.

Таблиця. Параметри формування бонусного фонду

При цьому розмір бонусу пропонувалося розраховувати, виходячи з оцінки безпосереднього керівника. Було розроблено шкалу, на підставі якої керуючий міг присвоїти певний бал підлеглому. Для забезпечення ефективності системи на початковому етапіВпровадження оцінки співробітникам виставлялися групою менеджерів, до якої входили начальник зміни (бригадир) та начальник цеху.

Таким чином, система давала можливість керівникам впливати на співробітників, заохочувати ефективних та депремувати менш ефективних працівників.

Основні переваги цієї системи:

• прозорість вимог до працівників – критерії оцінки були донесені до робітників;
• пропорційність – бонусний фонд було збільшено за рахунок щорічних підвищень;
• можливість впливати. Ми забезпечили зрозумілість критерію бажаного результату, замінивши підставу для виплати бонусу із важкодосяжного «рекорду» на зрозумілий для робочих критерій «виконання плану виробництва за місяць».

Крім того, ми не прив'язували систему винагороди до результатів окремих цехів, тим самим зберігши принцип загальної відповідальності за результат.

В результаті за підсумками впровадження нової системи мотивації продуктивність праці робітників зросла, що наблизило виробництво Росії до європейських показників. Крім того, підвищилася загальна задоволеність робітників умовами роботи в компанії.

Ризикована зміна

Будь-яка значуща зміна в компанії несе у собі ризики. Впровадження нової системи винагороди – одна з найболючіших та ризикованих змін.

Менеджменту необхідно приділяти підвищену увагу процесу впровадження, постійно контролювати етапи проекту, спостерігати за ситуацією в колективі. Крім того, потрібно відстежувати зворотний зв'язок та своєчасно вносити коригування у разі потреби.

У разі впровадження необхідно передбачити такі основні ризики.

Низька залученість керівників, відсутність підтримки змін із їхнього боку. Оскільки саме топ-менеджери є «агентами змін» усередині компанії, для будь-яких нововведень вкрай важливою є їхня підтримка. Забезпечити залучення та підтримку керівників допоможе їх включення до проекту ще на етапі розробки нової системи. Це створить у керівників почуття причетності до кінцевого продукту та забезпечить їхню лояльність при впровадженні.

Недостатня внутрішня комунікація. Для того щоб система винагороди почала ефективно працювати, необхідно максимально докладно донести нові правила гри до всього колективу. Важливо пам'ятати, що у процесі комунікації будь-яка інформація змінює свій вигляд і спотворюється. Тому дуже важливо не просто поінформувати співробітників, а й приділити час роботі з їхніми побоюваннями, запереченнями, опором новому.

Для досягнення бажаного результату необхідно використовувати формальні та неформальні канали комунікації. Перші – це збори колективу, розсилки, дошки інформації, внутрішній сайт. Другі – корпоративні заходи, змагання, спільний відпочинок та ін.

Підвищення продуктивності праці – завдання нелегке. Вітчизняні компанії мають пройти довгий шлях від модернізації виробництва та впровадження ефективних систем корпоративного управління до зміни ментальності самих працівників.

Грамотна та збалансована система винагороди, що враховує всі важливі критерії та особливості мотивації персоналу, є значним чинником підвищення продуктивності праці на російських ринках.

Редакція журналу "Консультант"

Нині ставить перед бізнесом безліч найскладніших завдань, одне з яких знайти максимально ефективні шляхи підвищення продуктивності праці. Саме за цим показником, як свідчать дослідження, наші вітчизняні підприємства дуже відстають від західних.

У цій статті ви прочитаєте:

• Що означає «підвищення продуктивності праці» в рамках економіки та ведення бізнесу
• Як визначити фактори та резерви зростання для підвищення продуктивності праці
• Чому деякі співробітники не прагнуть підвищення продуктивності і що з ними робити
• Як вибрати підходящий шлях підвищення продуктивності праці
• Як мотивувати співробітників, щоб вони ефективніше працювали
• З якими проблемами найчастіше стикаються керівники у разі підвищення продуктивності праці

Поняття та значення підвищення продуктивності праці на підприємстві

Продуктивність праці – це критерій ефективності та продуктивності праці працівників на підприємстві.

Найкраща стаття місяця

Якщо ви робитимете все самостійно, співробітники не навчаться працювати. Підлеглі не відразу впораються із завданнями, які ви делегуєте, але без делегування ви приречені на цейтнот.

Ми опублікували у статті алгоритм делегування, який допоможе звільнитися від рутини та перестати працювати цілодобово. Ви дізнаєтеся, кому можна і не можна доручити роботу, як правильно дати завдання, щоб його виконали, та як контролювати персонал.

Види продуктивності:

• фактична – це співвідношення фактичних обсягу виробленої продукції та понесених трудовитрат;
• готівкова – вказує на можливий обсяг випуску продукції за недопущення простоїв виробництва, очікувань тощо;
• потенційна - прогнозний обсяг виробництва при видаленні з робочого процесу інших факторів втрат, оновленні обладнання та покращенні використовуваних матеріалів.

Чи реально змусити співробітників працювати ефективніше і, тим самим, забезпечити підвищення продуктивності праці на підприємстві? Цілком. І для цього зовсім не потрібно пропадати на роботі до півночі, не маючи часу навіть на найменший відпочинок чи перепочинок. Ефективність у тому, що у процесі праці працівник досягає високих результатів при найменших затратах. Щоб впливати на ефективність праці співробітників, всього лише слід суворо дотримуватися 3 аспектів (у комплексі):

Вимірювати рівень ефективності – іншими словами, проводити оцінку роботи персоналу, щоб зрозуміти, куди рухатися, важливо знати відправну точку.
забезпечити можливість для професійного зростання та розвитку працівників на основі проведеної оцінки.
стимулювати матеріально найефективніших працівників.

Щоб грамотно керувати ефективністю праці організації, слід навчитися проводити її оцінку і вимір. Можна позначити 7 різних критеріїв результативності системи організації виробництва:

Дійсність – показує, наскільки підприємство просунулося у досягненні поставленої мети.

Економічність – вказує на доступність для підприємства ресурсів.

Рівень якості – наскільки діяльність компанії відповідає очікуванням, вимогам та специфікаціям.

Прибутковість – ставлення валового доходу сукупним витратам.

Продуктивність – показує обсяг виробленого продукту і величину супутніх витрат.

Якість трудового життя – реакція співробітників на соціально-технічні умови у створенні, стиль роботи.

Впровадження інновацій – результат вияву творчих здібностей персоналу.

Останнім часом проглядається негативна тенденція до зниження продуктивності праці. При цьому слід сказати, що дана проблемавиникає у організаціях різних форм власності. Тому, щоб забезпечити підвищення продуктивності праці, завдання перед керівництвом компаній стоять такі:

• зниження витрат за виробництво та підвищення рівня прибутку;
• збільшення гнучкості підходу у процесі виробництва;
• підвищення рівня якості продукції;
• поліпшення контролю (технічного та технологічного).

Продуктивність праці працівників визначають такі типи факторів:

Короткострокові, у т. ч. об'єктивні (зміна видів електроенергії через аварії, нестабільний рівень якості сировини) та суб'єктивні (мінлива працездатність робітників протягом дня, робочого тижня, року).

Довгострокові (ціни на електроенергію, матеріали, якість обладнання).

Існують два основні підходи до оцінки продуктивності праці:

1. Розрахунок прямих трудових затрат. За допомогою нього можна визначити фактичну інтенсивність роботи, співвіднісши прямі трудові витрати та нормо-годинник.

2. Відношення виручки від продукції до витрат:

• контролю за якістю;
• на гарантований ремонт;
• утримання кількості виробничих робочих;
• утримання всього колективу;
• на додаткові показники: час на налагодження/оплачені годинники, прийняті вироби/ перевірені, планові/вироблені, час на виробництво/фактично відпрацьована кількість часу, витрати допоміжні/прямі, чисельність робітників на виробництві/управлінців, годинник за неприйнятим нарядом/відпрацьований годинник, фактичний накладні витрати/планові.

Управління продуктивністю праці передбачає:

• управління якістю;
• розробку запланованих способів підвищення ефективності;
• розрахунок трудових витрат та нормування праці;
• бухоблік та здійснення фінансового контролю.

Дуже важливо не скидати з рахунків та фактори, що негативно впливають на підвищення продуктивності праці працівників: зменшення оплати праці в умовах інфляції (зниження рівня життя) та зростання витрат на відновлення працездатності.

Одним із найголовніших показників ефективної діяльності організації є продуктивність праці. Вона представлена ​​обсягом випущеної продукції/послуг, що посідає одиницю витрат праці (іншими словами - співвідношення отриманого результату і трудовитрат).

Підвищення продуктивність праці організації призводить до:

• підвищенню обсягу продукції, виробленої за одиницю часу за постійної її якості;
• покращення якості продукції, створюваної в тому ж обсязі за одиницю часу;
• зниження трудовитрат на одиницю виробленої продукції;
• зниження у собівартості одиниці виробленої продукції частки трудовитрат;
• зниження часу на виробництво та обіг товарів;
• підвищення обсягу та норми прибутку.

Щодня доводиться думати про підвищення продуктивності праці

Тетяна Утьова,генеральний директор Алтайського заводу силікатної цегли, Барнаул

На роботі мені доводиться майже щодня думати у тому, як забезпечити підвищення продуктивність праці з виробництва. Адже часто доводиться стикатися з такими проблемами, як невиконання добової норми робіт, переважання ручної праці у виробничому процесі, нестача кадрів з високою кваліфікацією, а ще знос обладнання дається взнаки. Все це призвело до того, що наша продуктивність праці вже на 30% менша від середньогалузевої. Що ми зробили? Ми розробили такі заходи щодо підвищення продуктивності праці працівників нашого заводу:

Режим роботи. Наше підприємство до мого приходу туди працювало у 2 зміни. Перший місяць я просто аналізувала всі процеси, що відбуваються там: в очі кидалася низька дисципліна праці, працівники змінювали зміни, фактичне завантаження однієї зміни коливалася в межах 16-60% (за різних причин), щомісячний обсяг продукції на 1 працівника становив близько 20 000 руб. Потім я встановила графік роботи заводу за одну зміну, що дозволило краще організувати виробничий процес та провести оптимізацію кількості співробітників нашого підприємства. Це призвело до підвищення продуктивності праці в 2,5 рази, до збільшення на 11% середньомісячного обсягу продукції, а її вироблення на одного співробітника на місяць вже становила не 20 000, а більше 50 000 руб.

Система оплати праці. Працівники цеху з виробництва цегли на сьогоднішній день у нас отримують зарплату за 1000 одиниць виробленої умовної продукції (для розрахунку обсягу виробітку потовщена цегла переводиться в умовну). Оскільки наша діяльність безпосередньо залежить від сезонності попиту на товар, ми розробили прогресивну шкалу зарплат: на револьверному пресі після 11-ої вагонетки, а на автоматичному – після 30-ої розцінки для робітників підвищуються на 20%. Погодинна оплата праці на заводі передбачається у працівників допоміжних спеціальностей. Для працівників ремонтного цеху ми розробили таку систему: ми заморожуємо на якийсь час їхній преміальний фонд, щоб мати гарантії щодо якості виконаних ними ремонтних робіт. Наприклад, у разі, коли устаткування працює добре після проведеного ремонту, співробітники отримують свою премію, якщо знову відбувається поломка, всі вони до виплати преміального фонду повинні усунути її. Безумовно, такий підхід до оплати не всім подобається, тому ми додатково для стимулювання праці виплачуємо їм премію за забезпечення безаварійної роботи на заводі.

На сьогоднішній момент ми можемо похвалитися зростанням ефективності, що продовжується. Цьому сприяє оптимізація постачання сировини на підприємство та збуту продукції. Підсумовуючи, хочу зазначити, що розроблені нами заходи допомогли забезпечити підвищення продуктивність праці організації майже вчетверо.

Чому співробітники не прагнуть підвищення продуктивності праці і як цього уникнути

мало платять;

Досить легко відбити бажання працювати у співробітників компанії, якщо їм постійно розповідати про те, як мало платять на цьому підприємстві. Зазвичай простим ниттям та скаргами справа не закінчується. Крім цього, призвідник починає оперувати статистичними даними зарплат інших компаній, виставляючи своє підприємство в порівнянні з ними в невигідному світлі, так би мовити, «відплющує очі» співробітникам на реальний стан справ на ринку праці. Зазвичай такий метод впливу спрацьовує "на ура". Через якийсь час навіть ті співробітники, які спочатку мовчали, але підтримуюче кивали такому «благодійникові», починають зітхати, і через зіпсований настрій їх бажання працювати зникає. Ця тема завжди буде актуальна в компанії, але особливо вона досягає свого піку в момент виплати заробітної плати та отримання працівниками своїх розрахункових листів. У ці дні призвідник особливо пригнічений розміром своєї зарплати, нарікаючи на те, що зміг лише сплатити за її допомогою кредит та комунальні платежі.

• Командоутворення як спосіб ідеального управління персоналом

Як уникнути зниження продуктивності праці? По-перше, дуже важливо донести до персоналу головну думку про те, що вони з власної волі давали згоду працювати на таких умовах. Якби ця зарплата їх не задовольняла, вони вже давно шукали б нову роботу. Далі слід пояснити працівникам, що є й інший бік порівняльного аналізу. Наприклад, порівняно з іншим підприємством, співробітник отримує не найбільшу зарплату, а й не найнижчу. Тобто він потрапляє до категорії співробітників, які отримують середню зарплату по галузі. Це цілком добрий показник, т.к. існує чимало інших підприємств, де працівники, які виконують ті самі обов'язки, отримують набагато менші розміри зарплат. Таким чином, як тільки певні співробітники почнуть дестабілізувати робочу атмосферу своїми скаргами та прикладами вищих зарплат на інших підприємствах, тут же наведіть й інші дані щодо галузі, щоб не дозволити їм вплинути на настрій усього колективу.

не цінують;

Дуже часто незадоволені працівники люблять розповідати про те, як їхню працю не цінує керівництво. Мовляв, ні доброго слова, а тим більше – подяки від них не дочекаєшся, хіба що довго і старанно не працював на цьому підприємстві.

Як уникнути зниження продуктивності праці? Насправді виконання якісно своєї роботи для співробітника – це необхідна норма, а не привід для особливої ​​подяки з боку керівництва. Адже саме за це він отримує щомісяця свою заробітну плату, інколи ж і премію. Так оцінюється його праця. Але у разі неякісного виконання своїх обов'язків співробітника можуть оштрафувати, позбавити преміальних або зовсім звільнити. Таким чином, слід донести до персоналу думку, що не слід очікувати від керівництва якихось особливих подяк та визнання за якісно виконану роботу. А ось визначні заслуги співробітників керівнику відзначити слід.

збільшують коло обов'язків;

Бізнес не може стояти на місці, адже кожне підприємство прагне розширити асортимент товарів та спектр послуг для залучення нових клієнтів, нарощуються обсяги випуску та реалізації продукції. Звичайно, це призводить до збільшення робочого навантаження на співробітників, їхнє коло обов'язків поступово розширюється. Працівники можуть почати скаржитися, що зі збільшенням норм виробітку вони не отримують від роботодавця відповідних доплат.

Як уникнути зниження продуктивності праці? Персонал повинен розуміти, що керівник компанії завантажуватиме його роботою протягом усього належного часу – восьми годин на день. Якщо співробітник раніше дозволяв собі перерви в роботі на особисті справи та перекушування у розмірі 3-х годин на день, то зі збільшенням навантаження цей час може скоротитися до 1 години (або зовсім буде зведено до кількох хвилин). Керівництво підприємства має на це повне право, адже воно платить працівникові зарплату за 8 робочих годин.

ніякого зростання;

Вважається, що всі співробітники компанії мріють рано чи пізно збудувати в ній кар'єру. Протягом певного часу вони очікують на підвищення по службі, представляючи себе частиною керівного складу підприємства. Але коли цього не відбувається, їх мотивація до роботи різко падає.

Як уникнути зниження продуктивності праці? Для початку слід дати зрозуміти співробітникам, що абсолютно не всі з них можуть стати керівниками, адже для цього потрібен певний набір якостей, властивий далеко не кожній людині: вміти організувати колектив, виявляти лідерські якості, грамотно застосовувати метод «батога і пряника», вміти маніпулювати, зрештою. Тому не завжди висококласний фахівець у галузі економіки чи бухгалтерії підходить для керівної посади. Можливо, його здібності можна застосувати тільки до даної ділянки роботи, і вона не зможе забезпечити компанії підвищення продуктивності праці персоналу або оперативно провести оптимізацію кадрового складу.

А буває й таке, коли у керівництві підприємства перебувають лише «свої» люди (брат, сват, кум тощо). Тоді працівникам треба м'яко дати зрозуміти, що сподіватися в цій компанії на значне просування кар'єрними сходами дуже наївно. І нарешті, співробітники повинні самі серйозно замислитися, чи потрібна їм така робота, де потрібно буде відповідати не лише за свої результати праці, а й «червоніти» часом перед начальством за помилки інших, звільняти співробітників на першу вимогу керівництва, проводити «невдячну» кадрову. роботу, не мати відпусток та лікарняних, як рядові службовці. Адже можна спокійно працювати на підприємстві роками, просто чудово виконуючи свою роботу, бути цінним і шановним співробітником, який не має зайвого головного болю.

Фактори підвищення продуктивності праці та резерви зростання

Продуктивність праці виділяють як показник динаміки, тобто мають значення лише у разі прогресуючого зміни.

Підвищення продуктивності праці є одним із найголовніших факторів, що дозволяють збільшити обсяг виробництва та доходів.

Існує безліч факторів, що впливають на зростання продуктивності праці. Фактори підвищення продуктивності праці на підприємстві (іншими словами: резерви) – це комплекс причин (як об'єктивних, так і суб'єктивних), що призводять до зростання продуктивності праці.

Отже, на сьогоднішній день фактори та шляхи підвищення продуктивності праці діляться на три групи:

I група – чинники основного капіталу. Вони зумовлюються рівнем розвитку, застосування та якості інвестицій, а також основних засобів. Дані фактори передбачають механізацію та автоматизацію праці, застосування більш ефективних та надякісних матеріалів, нових сучасних технологій. При цьому слід врахувати, що збільшення уречевленої праці не повинно перевищувати збільшення обсягу виконаних робіт, що відбулося через вплив даного фактора. Насправді ж дуже проблематично точно виміряти підвищення обсягу виробництва, що відбулося лише через збільшення основних фондів, їх складу, рівня цін і нових технологій у роботі.

ІІ група – соціально-економічні фактори. Вони представлені складом та рівнем кваліфікації співробітників, їх ставленням до роботи та умовами праці. Тут особливе значення має якість та склад персоналу, адже внесок різних суб'єктів у спільну справу різний. Наприклад, частина колективу виконує завжди більший обсяг робіт, інші – менший. Проте, нинішні методи визначення продуктивності праці не беруть до уваги.

На продуктивність праці кожного окремого співробітника впливають набуті ним знання та майстерність, а також здібності, стан здоров'я тощо. Щоб забезпечити високу ефективність праці на підприємстві, керівництво зазвичай комплектує штат співробітниками з продуктивністю праці та працездатністю вище за середнє значення. Даний відбір працівників відбувається на співбесідах, атестаціях при використанні оцінок якості праці та професіографії.

При аналізі чинників другої групи підвищення продуктивність праці не можна виділити класовість суспільства, і навіть рівень витрат держави у системи освіти та охорони здоров'я (капіталізація соціальної сфери). Адже від того, якими будуть у нашій країні шкільна та профосвіта (у т. ч. вища), безпосередньо залежить професіоналізм робітників, а від того, як надаватимуться населенню медичні послуги – залежить загалом його здоров'я. Повноцінний набір та гарна якістьпродуктів харчування, можливість мати товари тривалого використання, доступна вартість послуг (у т. ч. обслуговування залізничного фонду) – є дуже важливими елементами рівня життя, що впливають на швидкість та своєчасність відновлення життєвих сил трудящих, їхній настрій.

ІІІ група – організаційні фактори. Ця група включає у собі дії з управлінню компанією та персоналом, і навіть організацію робочих і виробничих процесів, прямо які впливають підвищення продуктивність праці. Вони допомагають керівництву підприємства визначитися з місцем розташування та розмірами компанії, провести на виробництві процеси кооперування, комбінування та спеціалізації, вибрати стиль, а також структуру управління організацією, визначити завдання її підрозділів. В особливу підгрупу виділено фактори, пов'язані з трудовою дисципліноюта атмосферою в колективі: існуючі цінності, способи взаємодії співробітників між собою, заходи для активізації їх роботи, контроль виконання управлінських рішень, Виправлення помилкових розрахунків.

Вплив перерахованих факторів підвищення продуктивності праці обумовлюється об'єктивними процесами, що відбуваються в природі і суспільстві. До них можна віднести природні дари та клімат, політичне життята розвиток суспільства, ступінь добробуту людей.

Резерви підвищення продуктивності праці – можливість знизити витрати.

Підвищення продуктивності відбувається за таких умов:

Продукції стає більше, а витрат за виробництво – менше.
– Продукції стає більше, а витрати залишаються на колишньому рівні.
– Продукції стає більше, витрати теж зросли, але меншими темпами.
- Продукції стільки ж, а витрат меншає.
- продукції менше, витрат менше, але вони знижуються швидше.

Можна виділити основні напрями підвищення продуктивності праці в окремій організації:

З допомогою невикористаних можливостей зниження трудомісткості, тобто. використання у роботі інновацій, процесів автоматизації та модернізації у виробництві.

За допомогою резервів оптимального використання часу роботи: управління виробничим процесом та організацією праці, поліпшення оргструктури.

За допомогою підвищення якості персоналу: збільшення його кваліфікації, перерозподіл часток виробничих робітників та управлінців у загальній структурі персоналу.

Управління підвищенням продуктивності праці у компанії (її підрозділі) необхідно проводити комплексно.

Показую власним прикладом, що поставлені завдання здійсненні

Дмитро Федосєєв,власник та генеральний директор підприємства «Айболіт Плюс», Москва

Показники продуктивності в галузі визначаються кількістю пацієнтів на 1 лікаря протягом місяця. У Москві виходить у середньому 150–200 пацієнтів, загалом у країні – 30–200, але в нашому підприємстві – 100–120 пацієнтів.

Мене не залишає думка, що всі мої співробітники працюють не на повну силу. Тому, щоб їх підбадьорити та забезпечити умови підвищення продуктивності праці, я застосовую такі методи:

Третина від прибутку компанії – на премії. У ті часи, коли у нас на підприємстві практикувалася виплата голого окладу, підлеглі працювали неохоче. Нещодавно я вирішив передавати до преміального фонду кожного підрозділу по 33% від загального отриманого доходу за зміну. Але з часом ця цифра стала дуже великою, і це дало зворотний ефект, т.к. робота сповільнилася. Після цього я вжив заходів та знизив відсоток, і співробітники знову активізувалися.

Змагання зі мною. Як на мене, я вимагаю виконання цілком досяжних цілей, але часом чую від своїх керівників скарги у тому, що це плани виконати неможливо. У цьому випадку я надаю можливість співробітнику на певний час поступитися мені його робочим кріслом на таких умовах: якщо я досягну озвучених планових показників, то керівник залишиться без зарплати або буде звільнений. Дуже часто після трьох днів такий співробітник (після ретельного спостереження за моєю роботою) усвідомлює причини своїх помилок і пропонує експеримент перервати. Іноді відбувається звільнення за власним бажанням. Так, минулого кварталу звільнилися 2 топ-менеджери. А буває і так, що співробітник після моєї пропозиції помінятись місцями просить другий шанс і значно покращує свої показники.

Які існують шляхи підвищення продуктивності праці

Вітчизняні підприємства ще довго перебудовуватимуться, починаючи від удосконалення виробничих процесів та запуску ефективних управлінських програм до зміни у мисленні самих працівників.

Шляхи підвищення продуктивності праці на підприємстві бувають управлінські та економічні.

Управлінський шлях спрямований на стимулювання співробітників працювати ефективно та продуктивно.

Економічний ж пов'язані з удосконаленням і оптимізацією виробничих процесів зменшення трудовитрат і робочого дня випуск одиниці виробленої продукції, і навіть додаткового обсягу виробів за одиницю часу.

• Керівництво відділом продажів: 17 універсальних правил

Під інвестуванням у модернізацію бізнесу багато керівників розуміють закупівлю нової техніки чи придбання нерухомості. Але це докорінно неправильно, оскільки основна інвестиція має бути спрямовано підвищення прагнення персоналу до роботи.

Тільки шляхи підвищення продуктивності праці разом із стимулюванням робітників призведуть до поставлених цілей, допоможуть співробітникам удосконалити свої навички та отримати додатковий досвід роботи. А працівники з високою продуктивністю будуть ще більш віддані спільній справі та інтересам підприємства. Їхнє прагнення до успіху призведе до зниження показника плинності кадрів.

У кожній компанії існує своя методика та програми зі стимулювання працездатності персоналу, але існують і вжиті заходи.

Основні шляхи підвищення продуктивності праці:

1. Чітко озвучуйте цілі компанії всім своїм співробітникам. Важливо, щоб персонал був завжди в курсі намічених цілей підприємства та знав свої завдання. Від керівництва залежить ступінь донесення інформації до колективу про досягнутий успіхкомпанії. На рівень мотивації також дуже добре впливає проведення корпоративних заходів та періодична виплата премій для працівників.

2. Заохочення мають бути різними. У працівників підприємства обов'язки неоднакові, і мотивація до роботи також у кожного своя. Тому заохочення працівників мають бути відповідними їхньому ступеню працездатності. Вони більше прагнутимуть успіху у роботі знаючи, що за цим піде не просто заохочення, а підібране індивідуально потребам кожного конкретного працівника: відгули, премії, подарунки тощо.

• Споживча цінність товару: як пояснити, чому так дорого

3. Персонал повинен брати участь у виборі заохочень. В іншому випадку будь-яка програма стимулювання праці не принесе результатів. Адже співробітники працюють із найбільшою віддачею тоді, коли бачать конкретну мету та знають, що вони отримають при її досягненні.

4. Винагороджуйте співробітників вчасно. Максимальний ефект від заохочень буде лише тоді, коли працівники виконали свою роботу і одразу отримали винагороду (а не через якийсь час). Вчасно висловлена ​​на адресу працівника подяка у нього потім асоціюватиметься з успішним виконанням завдання та слугуватиме стимулом для подальшого прагнення до подібних результатів.

Дані інструменти управління дозволяють знайти додаткові ресурси для підвищення продуктивності праці, як, наприклад, залучення працівників, їх орієнтацію на продуктивність і ефективність своєї роботи. А щоб збільшити ступінь такої залученості персоналу в роботу, керівництву слід грамотно застосовувати на підприємстві систему винагород.

Представимо модель мотивації, яка складається з двох основних груп факторів:

- 1 група факторів спрямована на утримання персоналу;

– 2 група впливає ступінь залучення їх у процес роботи.

До першої групи можна віднести комфортні та безпечні умови праці: наявність води, світла, чистих приміщень для роботи, забезпечення безпеки робочого місця, розмір зарплати тощо. Все це дає співробітникам почуття захищеності та стабільності.

Друга група представлена ​​наявними можливостями професійного та кар'єрного зростання для персоналу, отриманням визнання, нових знань та навичок. Ці фактори сприяють робочому драйву співробітників, прагненню більшої ефективності та результативності.

Обидві групи чинників по-різному впливають різних співробітників. Так, фахівці та управлінці орієнтовані на мотивацію досягнень, а рядові співробітники прагнуть стабільності та комфортних умов роботи.

Чинники, створені задля створення почуття стабільності, дають співробітникам упевненість у майбутньому і зменшують плинність кадрів. На таких підприємствах працівники працюють протягом тривалого часу і без проблем передають свій досвід та знання молодим спеціалістам. Загалом, робітники не налаштовані на постійні зміни, вони б із задоволенням працювали на тому самому підприємстві багато років, якби відчували там захищеність і стабільність.

То як же орієнтація підвищення продуктивність праці сприяє мотивації співробітників? Як одночасно збільшити ефективність роботи підприємства та утримати персонал?

Відповіддю на ці питання може стати вибудовування ефективної системи винагороди для підприємства, яка, з одного боку, надає працівникам почуття стабільності, з другого - стимулює підвищення інтенсивності роботи.

Для забезпечення більшої ефективності системи стимулювання важливо дотримуватися таких критеріїв:

Прозорість – персонал повинен знати, чого залежить розмір доходу.

Вплив на свої доходи – працівники повинні чітко усвідомити, як їхній дохід залежить від витрачених зусиль.

Пропорційність – змінна винагорода має мотивувати, адже надто низький відсоток винагороди за ефективну роботу співробітника матиме негативний, демотивуючий ефект, що поставить під сумнів загальну систему стимулювання на підприємстві.

Прозора система оплати праці виступає дуже мотивуючим фактором, що забезпечує підвищення продуктивності та ефективності праці в компанії.

Мотивація співробітників підвищення продуктивність праці

Виділяють матеріальну та нематеріальну мотивацію. Матеріальне стимулювання включає виплату зарплат, бонусів і премій. Решта умовно ставиться до нематеріального стимулювання. Тим часом останній тип мотивації не означає для організації повну відсутність витрат на неї. Наприклад, пільги соціального характеру(медичне страхування, відшкодування витрат на мобільний зв'язок, проїзд, харчування, додаткова пенсія тощо), що часто належать до нематеріальної мотивації, вимагають чималих фінансових витрат для компанії. Також проведення різноманітних корпоративних заходів передбачає додаткові витрати. Крім цього, існують різні видибезпосередньо нематеріального стимулювання: усна подяка працівникові у присутності колективу, звання кращого співробітника місяця, грамоти та відмітні знаки, дошки пошани тощо.

Система стимулювання не дасть очікуваного ефекту чи показники підвищення продуктивність праці будуть мінімальні, якщо мотивація базуватиметься лише з матеріальних чинниках, минаючи нематеріальні. Через якийсь час постійне зростання зарплат уже не виправдовуватиме себе. А надто висока оплата праці може позначитися навіть негативно: навіщо працювати на повну силу, якщо можна не напружуватись і отримувати чималий дохід? У таких випадках співробітники просто тримаються за робоче місце, але перестають працювати ефективно на благо підприємства.

Для вітчизняних компаній питання нематеріального стимулювання особливо актуальні, т.к. Найчастіше бізнес ведеться за обмежених фінансових ресурсів. Але в Росії цей тип мотивації має свої особливості. Іноді можна зустріти на вітчизняному ринку підприємства, які зовсім не використовують методи нематеріального стимулювання співробітників. В основному це фірми, які торгують із коліс. Однак, якщо компанія перебуває в умовах конкурентної боротьби, то за інших рівних умов вона її програє підприємствам, на яких існує нематеріальна мотивація. Тобто, по суті, цей вид стимулювання виступає однією з конкурентних переваг компанії.

Нематеріальна мотивація

Безумовно, всі члени колективу дуже потребують нематеріальної стимуляції. Але керівництву не можна помилятися з цього приводу, що ці методи мають однакову важливість всім працівників підприємства. Тому дуже важливо використовувати принципи диференціації.

Стимулювання виробничого персоналу. Система мотивації завжди стикається з великим розкидом життєвих орієнтирів працівників. Що привабить співробітників керівної ланки, то абсолютно не оцінять виробничі робітники і навпаки. Враховуючи цей фактор, Генеральному Директору слід підібрати індивідуальний підхід до всіх цінних співробітників, не покладаючи особливих надій на загальні методистимулювання.

Мотивація менеджерів.Для цієї категорії співробітників найкраще підходять такі способи нематеріальної мотивації:

• широка популярність торгових марок компанії;
• визнання менеджера із боку власників компанії;
• виконання цікавого завдання;
• наявність можливостей для розвитку та навчання ;
• можливість зробити кар'єру.

Соціальні пільги. Якщо раніше працівники прагнули потрапити в іноземні компанії з метою отримувати офіційну зарплату, медичне страхування та безкоштовне додаткове навчання, то зараз усі ці атрибути стали нормою практично для всіх російських підприємств. А їхня відсутність на даний момент вже просто відлякує деяких претендентів. До того ж, зараз на додаток до стандартного соціального пакету вітчизняні компанії пропонують такі пільги: абонементи у спортклуби, медичне страхування всіх членів сім'ї працівника, вигідні умови для кредитування та ін.

Але керівництву підприємства слід враховувати, що додаткові пільги співробітниками оцінять по-різному. Наприклад, для людей молодого віку будуть не зовсім актуальні добровільне пенсійне страхування чи медстраховка, а от абонементи до фітнес-центрів чи кафетерій стануть для них серйозним стимулом. Працівники ж середнього віку найчастіше оцінять наявність медичної страховки, оскільки вже усвідомлюють важливість збереження здоров'я.

Але тут є свої нюанси. Якщо працівники отримують маленьку зарплату, то навряд чи вони зрадіють додатковим пільгам у вигляді медичної страховки або абонементу до спортклубу, очікуючи переважно підвищення окладу. Або почнуть використовувати можливість безкоштовно лікуватися надмірно.

Матеріальна мотивація

Основи підвищення продуктивності праці в компанії базуються на грамотному матеріальному стимулюванні, що включає постійну і змінну частини. До постійної частини відносять основний оклад та супутній соцпакет. А змінна частина залежить від певних результатів праці працівника і спрямовано виконання довгострокових цілей підприємства. Вона є різні системипреміальних виплат. Базові потреби співробітника покликана задовольняти постійна частина матеріального стимулювання.

• Стимулювання персоналу: матеріальне та нематеріальне

Але не менш важливою для нього буде змінна частина: бонуси та додаткові премії. Бажано виплачувати персоналу преміальні два види: за результатами індивідуальної роботиспівробітника та діяльності компанії в цілому.

Встановлення преміальної системи базується на таких основних положеннях:

Виплата преміальних не повинна бути надто частою і повсюдно поширеною, інакше співробітники сприйматимуть її лише як частину зарплати;

Премію слід ув'язати з безпосереднім особистим вкладом працівника у загальний результат, його особистими досягненнями (наприклад, у складі групи, відділу тощо);

• Керівник відділу продажу: як стати відмінним управлінцем

Повинен застосовуватися найбільш об'єктивний та відомий всім метод розрахунку особистого внеску співробітника у виробництво;

Персонал повинен сприймати премію як винагороду за певний результат, отриманий за допомогою додаткових зусиль, але не як оплату за звичайну, щоденну роботу;

Працівники не повинні асоціювати преміальні з платою за їхню відданість фірмі або зі спробою їх утримати;

Додаткові зусилля персоналу, які оплачуються за допомогою премій, зобов'язані покривати витрати на виплату останніх.

Серед додаткових премій виділяють:

За успішне закінчення проектів (впровадження нової комп'ютерної програми, системи звітності та ін.) за допомогою додаткових зусиль трудящих, що перевищують окреслене коло обов'язків;

за активну участь у спеціальних програмах (робота наставником, розробка інновацій, раціоналізаторська діяльність тощо);

за загальний результат роботи підрозділу (за успішні річні підсумки роботи);

За індивідуальний внесок (визначні особисті досягнення, переважно не пов'язані з простим колом обов'язків: розробка якихось цікавих програм, проектів тощо).

Правила негативної стимуляції

Керівники підприємств іноді вдаються до такої технології підвищення продуктивності праці, як негативна стимуляція, тому що періодично можна зіткнутися з такими працівниками, чий утримуючий настрій переважає будь-які їхні позитивні якості. І у випадках, коли замінити їх у певний момент не можна, а позитивна мотивація просто вже не працює, можна використати негативну стимуляцію. Але робити це потрібно відповідно до таких правил:

Не можна застосовувати дії, що суперечать Трудовому кодексу.

Слід точно озвучити причину покарання та пояснити, як можна було його не допустити.

Не варто проводити покарання працівника одразу ж, т.к. керівника можуть закривати негативні емоції. Краще трохи заспокоїтися, а потім ще раз обміркувати причини провини. Адже часом буває, що реальних приводів карати співробітника немає, а незаслужене покарання дуже демотивуючий фактор.

Не можна розбирати обставини провини при підлеглих винуватця, інакше наслідки будуть плачевними для самого підприємства.

Слід використовувати подібну міру стимуляції у крайніх випадках, т.к. співробітники наших вітчизняних підприємств і так мають чимало життєвих проблем, а тому можуть просто не впоратися з цією стресовою ситуацією.

До керівника можна приходити лише з власним рішенням задачі

Павло Кузьмін, генеральний директор підприємства «ФорестЛайн», Вологда

Усі знають прислів'я «Робота не вовк – у ліс не втече». Саме так робить значна частина співробітників підприємства у випадках, коли керівник не вселяє їм інші установки.

На своєму підприємстві я спеціально встановив правила, які стимулюватимуть персонал відповідальніше підходити до роботи, працювати продуктивно і на повну силу. Наприклад, у нас існує таке правило: «уперся – повідом». Тобто коли співробітник, виконуючи поставлене завдання, стикається з проблемами, які не вміє вирішувати сам, він зобов'язаний відразу ж підійти до свого керівника і описати ситуацію. Раніше ми часто стикалися з тим, що працівники припиняли виконувати завдання, коли не знали, як вирішити проблему. А начальство отримувало інформацію про цю ситуацію вже набагато пізніше, коли виправити щось дуже складно.

• Робота в команді: як легко її налагодити та контролювати

Ще у нас є правило про те, що до вищого керівництва слід приходити вже з готовим рішенням. Тобто перед тим, як просити керівника вирішити проблему (з якою, зауважу, працівник повинен впоратися самостійно), слід дати собі відповіді на такі питання: 1. Які варіанти розвитку подій (і негативні, і позитивні)? 2. Що можна зробити у тому чи іншому варіанті? 3. Які аргументи можна знайти на користь цих дій? При цьому ми не приймаємо емоційних відповідей на кшталт «Мені так здається». Безумовно, все передбачити вкрай складно, а ситуація дуже швидко може змінюватись, але це не означає, що можна перекласти свої обов'язки на чужі плечі. І якщо вже треба порадитися, слід докладно викласти проблему із зазначенням продуманих варіантів її вирішення.

Наступне наше правило свідчить: «Робота буває виконана та невиконана». Тобто. або ти виконав роботу на 100%, або зовсім не виконав. Ми вважаємо завдання, виконане на 99% -невиконаним. Коли спостерігаєш за діяльністю підлеглих із боку, то здається, що робота вирує. Але варто реально вникнути, і стає зрозуміло, що користі від цієї біганини немає. При цьому працівники обурюються: "Ми ж працюємо!". Тому наше правило вносить ясність і розставляє все на місця: якщо немає результату, значить робота не виконана.

5 проблем, що впливають на підвищення продуктивності праці

Проблема №1. Роздутий управлінський апарат.

Іноді одного простого працівника припадає кілька керівників (чи контролерів). Надмірно роздуті апарати управління та контролю завдають компанії шкоди:

1. По суті, це зайві співробітники, які не приносять користі підприємству.

2. Такі працівники намагаються знайти собі якесь заняття та показати свою важливість для підприємства, запитуючи велику кількість зайвих звітів та постійно скликаючи наради. Тим самим вони відволікають інших працівників від виконання безпосередніх обов'язків.

Щоб правильно оцінити управлінську структуру, слід керуватися дуже простою моделлю. Як показує практика, 1 керівник ефективно працює із 7-10 підлеглими. Останні, своєю чергою, також можуть мати своїх 7-10 підлеглих. І так далі. Відповідно, для фірми з десяти осіб потрібний лише 1 керівник. Для організації, що складається з 70 осіб, необхідно вже 2 рівні управління. На 1-му рівні перебуватиме 7 менеджерів, а на 2-му – 1 топ-менеджер. І так далі. Варто пам'ятати, що апарат управління має тенденцію до зростання. А методи підвищення продуктивності праці для підприємства покликані вчасно обмежувати його чисельність.

Проблема №2. Різні контрольні, перевіряючі служби та безпека.

У цьому секторі треба вміти зіставити ризики та витрати на їхнє зниження. Бувають випадки, коли комерційну таємницю в мільйон рублів охороняють 3 співробітники відділу безпеки. Причому витрати на їх річне утримання вище вартості самої таємниці. Безумовно, слід враховувати як матеріальні, а й інші види ризиків, наприклад, іміджеві. І лише після цього оцінити необхідність для компанії утримувати той чи інший штат служби безпеки чи контролю.

Проблема №3. Роздутий обслуговуючий персонал.

Іноді співробітник може мати кілька секретарів, водіїв, охоронців тощо. Звичайно, можливість вдатися до послуг обслуговуючого та допоміжного персоналу допомагає забезпечити підвищення якості продуктивності цього працівника. Наприклад, секретарі розвантажують більш високооплачуваних працівників, тим самим підвищуючи їхню продуктивність праці. А зміст секретаря – це невелика плата підвищення ефективності роботи його керівника. Знову ж таки, у разі потрібно точно розрахувати і проаналізувати ефективність праці обслуговуючого персоналу, ступінь його завантаженості. Адже часто трапляється, що секретарі окремого керівника не повністю завантажені роботою. У разі слід позбутися особистих секретарів і створити відділ секретаріату, який обслуговуватиме всіх керівників підприємства (з метою скорочення загальної кількості секретарів).

Проблема №4. Непродумані управлінські рішення.

Як показують дослідження, у фірмах близько 70% робочого часу витрачається на непотрібну для кінцевого результату діяльність: постійні наради, за результатами яких нічого не роблять, розробка внутрішніх звітів у надлишкових кількостях, виконання дублюючих функцій, інша непотрібна робота.

Проблема №5. Погана організація праці.

Часто можна почути скарги керівників про те, що їхні підлеглі надто часто виходять на перекур, випити каву, просто розмовляють у робочий час. Саме так і справи. Але винні у цьому самі керівники. Коли працівнику ставиться конкретне здійсненне завдання до певного терміну, а виконання її достроково буде винагороджено, то працівник не дарма витрачатиме час. А коли існує безліч завдань, не розставлені пріоритети, не визначено чітко терміни, або завдання не може бути виконане у вказаний термін (співробітник не знає, як це зробити), відсутні поточні завдання – у таких випадках працівники з чистою совістю ходять курити, пити каву вести бесіди з колегами.

• Трудова мотивація працівників: від потреб до можливостей

Значення підвищення продуктивність праці компанії важко переоцінити. І значне відставання у цій сфері наших підприємств від іноземних з давніх-давен хвилює і керівництво російських компаній, і державних чиновників високого рангу. Але в Останніми рокамиекономічна ситуація поставила вирішення інших питань у пріоритет (посилення конкурентної боротьби на ринках, розробка нових проектів, купівля активів тощо), а проблема продуктивності праці опинилася в тіні.

Інформація про автора та компанію

Тетяна Утьова, генеральний директор Алтайського заводу силікатної цегли Барнаул; кандидат економічних наук. ТОВ «Алтайський завод силікатної цегли». Сфера діяльності: виробництво силікатної потовщеної цегли (розміром 250×120×88 мм). Чисельність персоналу: 171. Показник продуктивність праці: 71 тис. крб. на людину на місяць. Обсяг виробництва: 30 млн. штук умовної цегли на рік.

Дмитро Федосєєв,власник та генеральний директор компанії «Айболіт Плюс», Москва. ТОВ «Айболіт Плюс». Сфера діяльності: мережа ветклінік, грумінг, зоотаксі. Чисельність персоналу: 100. Річний оборот: 70 млн. руб. (в 2012 році). Показник продуктивності праці: 100-120 пацієнтів на лікаря (на місяць).

Павло Кузьмін, генеральний директор компанії "ФорестЛайн", Вологда. "ФорестЛайн". Сфера діяльності: проектування та будівництво будинків з клеєного бруса (ялинового, соснового, модрини, кедрового). Форма організації: ЗАТ. Територія: виробництво – у Вологді; представництва – у Москві, Мурманську, Подільську (Московська область), Ярославлі. Чисельність персоналу: 81. Кількість комплектів будинків, що щорічно виробляються: 48.

Збільшення продуктивності праці працівників може бути проблемою навіть для компетентного керівника. На щастя, багато менеджерів мають значний набор коштів для підвищення мотивації. Так, один із найпоширеніших способів підвищити мотивацію полягає в тому, щоб просто збільшити зарплату особливо продуктивним співробітникам.

Інший варіант - заохотити якогось службовця, включивши його до програми участі у прибутках. Також можна забезпечити кращим працівникам громадське визнання, запропонувавши їм значні призи, наприклад, iPhone, додаткові вихідні або навіть обід із президентом компанії.

Хоча подібні прийоми можуть бути цілком ефективними, вони мають і недоліки. Наприклад, заохочуючи співробітників за допомогою фінансових стимулів, ви можете створити нові орієнтири на майбутнє. Працівник, який одного разу отримав високу плату за виконання якогось завдання, швидше за все, сподіватиметься, що подібні грошові заохочення чекають на нього і надалі, а якщо їх не буде, його мотивація знизиться. Тому фінансові стимули часом можуть сприяти руйнації будь-якої внутрішньої мотивації службовців. Але, мабуть, ще важливіше цього міркування той простий факт, що фінансові стимули дорого обходяться організації.

У той же час дослідження вчених-біхевіористів показують нам, що додавши до рецепту продуктивності один-єдиний інгредієнт, ви зможете значно покращити результат і до того ж абсолютно безкоштовно. Все, що вам для цього потрібно, - одна маленька зміна, яка займе лише п'ять хвилин.

Пам'ятаєте Адама Гранта, професора Уортонської школи бізнесу, про яку ми згадували в розділі 6? Він вважав, що працівники часто не можуть реалізувати свій потенціал через один дуже важливий, але відсутній у їхній діяльності компонент: вони втратили відчуття значущості та змістовності своєї роботи. Грант дійшов висновку, що якщо їм нагадувати про те, чому їхня робота важлива, то їхня мотивація і, як наслідок, продуктивність помітно зростуть.

Щоб перевірити цю ідею, він провів дослідження у кол-центрі університету, працівники якого займалися пошуком потенційних жертводавців до фондів заохочувальних стипендій. Спочатку Грант довільно розділив співробітників кол-центру на три групи. Перша група читала історії, написані іншими службовцями, які розповідали про особисті вигоди, отримані від цієї роботи. Як правило, співробітники писали про отриманий ними пакет фінансової допомогита про можливості для розвитку особистих навичок та знань, які дала їм робота. Цей гурт Грант назвав «групою особистої вигоди».

Інша група читала історії, написані студентами, які отримували стипендії саме із засобів, знайдених цими службовцями.

Студенти розповідали, як набуті знання надали надзвичайно позитивний вплив на їхнє життя, давши їм спосіб досягти бажаних цілей та здійснити мрії, які інакше так і залишилися б нездійсненними. Цю групу Грант назвав "групою значущості завдання".

І нарешті, ще одна, контрольна група взагалі не читала жодних історій. Згодом Грант підрахував кількість твердих обіцянок зробити пожертвування та реальну кількість коштів, зібраних усіма співробітниками колл-центру за тиждень до дослідження та через місяць.

Те, що він виявив, було просто вражаючим.

У контрольної групи та «групи особистої вигоди» результати були практично одними і тими ж до і після експерименту: вони отримали приблизно однакову кількість обіцянок і реально зароблених коштів. А от «група значущості завдання» за тиждень досягла більш ніж дворазового збільшення обіцянок пожертвування: вони отримали 23 замість звичайних 9. І реальних грошей вони за той же тиждень заробили набагато більше: 3130 доларів замість 1288.

То що ж такого особливого було в цьому підході, який призвів до такого неймовірного зростання результативності? Подальший аналіз показав: причина насамперед у тому, що службовці, які раніше працювали без особливо сильної мотивації, стали буквально рватися в бій, ознайомившись із зворушливими особистими історіями студентів. На власні очі переконавшись у позитивних результатах своєї діяльності, вони як пришпорені почали робити більше дзвінків на годину, обдзвонювали більше людей і, як наслідок, зібрали більше пожертвувань.

Цей досвід може послужити вам наочним уроком у всьому, що стосується необхідності мотивувати інших людей. Незалежно від того, чи йдеться про приватну корпорацію, роботу в громадському секторі чи про соціальне підприємство, значущість та змістовність можна знайти у будь-якій діяльності.

Тому невелика зміна, яку ми рекомендуємо керівництву, - це зробити кілька простих кроків, які гарантують, що службовці не втратить відчуття важливості своєї праці.

Що це за кроки? Фірмам, які ще не поширили у себе практику запитувати письмову думку клієнта про те, наскільки корисними виявилися для нього конкретні працівники, продукти чи послуги, ми радимо зайнятися цим негайно.

Тим, хто вже практикує цей підхід, супроводжуючи його, можливо, вивішуванням відгуків та думок на дошці оголошень, можна порекомендувати іншу маленьку зміну, яка здатна зробити великий вплив. Краще не залишати ці відомості на волю випадку, сподіваючись, що службовці поспішають їх прочитати, а самому зацікавити ними співробітників. Так само, як Адам Грант у ході свого експерименту привернув увагу працівників колл-центру до історій, пов'язаних із результатами їх зусиль, будь-який інший керівник може перед початком кожної робочої наради зачитувати відгук якогось клієнта про добре виконану роботу.

З урахуванням ідей, які ми обговорювали на чолі про стратегію зобов'язання, ще більш дієвим, можливо, було б попросити співробітників скомпонувати свої улюблені історії у своєрідну збірку, щоб вони самі, а не керівник читали їх вголос.

Ще один варіант, який міг би спасти на думку мудрому керівнику, - запросити клієнтів самих розповісти свої історії, щоб співробітники могли особисто поспілкуватися з тими, кому допомогли. У наші дні завдяки таким технологіям, як Skype і FaceTime, клієнтам не доведеться навіть приходити для цього в офіс компанії, тому люди, які працюють, наприклад, в Еймсі, штат Айова, легко зможуть ознайомитися з результатами своєї діяльності на благо тих, хто перебуває в Найробі, Кенія.

Про переваги цього підходу свідчить все те ж дослідження Адама Гранта, який дав співробітникам колл-центру можливість зустрітися зі студентами віч-на-віч і почути їхні історії, які потужно позначилися на мотивації та сприяли успіху.

Сфери застосування цієї важливої ​​дрібниці незліченні. Так, фармацевтичні компанії могли б постійно нагадувати своїм комерційним представникам про значущість їхньої праці для пацієнтів, просячи останніх описувати, як покращилося їхнє життя завдяки застосуванню тих чи інших ліків. Соціальні працівники та помічники по дому, ймовірно, почуватимуться більш потрібними, якщо стануть з перших рук дізнаватися, наскільки завдяки їм змінилося життя їхніх підопічних.

Нарешті, підбиваючи підсумки своїх дослідів у кол-центрі, Грант описав один сумний плакатик, який бачив над чиїмось столом. Він говорив: «Добре зробити свою роботу - це як обмочити чорні штани. Виникає теплота, яку помічаєш лише ти». Так що цілком можливо, що найпростіша, але водночас найважливіша зміна, на яку може піти керівник, - це просто говорити «ви молодці» своїм службовцям, якщо вони роблять добру справу.

Таким чином, якщо позитивний відгук зі свіжим враженням дійсно може стати важливішим за негативний, то продавцям і постачальникам послуг варто внести одну маленьку, але істотну зміну в принципи своєї роботи, а саме - заохочувати клієнтів ділитися думкою про продукт або послугу негайно після того, як він їх випробуває, і не забувати повідомляти про це у своєму відкликанні. Скажімо, ресторани часто вказують на рахунку адресу свого сайту, запрошуючи відвідувачів залишати відгуки.

Дослідники дійшли висновку, що незвичне формулювання на кшталт "Якщо вам у нас сподобалося, залиште, будь ласка, відгук на Yelp або TripAdvisor і скажіть, що були у нас сьогодні!" замість звичайної «Якщо вам у нас сподобалося, залиште, будь ласка, відгук на Yelp або TripAdvisor» може виявитися тією найменшою зміною, яка згодом принесе вам великі дивіденди. А веб-менеджерам інтернет-магазинів варто після укладання угоди надсилати клієнту посилання, що запрошує викласти на сайт відгук про своє враження. Можна також скористатися спливаючою вікном, яке нагадувало б покупцю, що його відгук отримає більше лайків, якщо він підкреслить, що зробив покупку зовсім недавно.

Тим людям, які залишають в Інтернеті рецензії на книги, теж має бути вигідно вставляти в ці відгуки згадки про свіжість вражень. Це принесе користь не лише авторам розглянутих книг, а й самим рецензентам, оскільки кількість позитивних відповідей на їхні рекомендації, швидше за все, збільшиться. У такій ситуації вам залишається лише вирішити, якою з книг ви співатимете дифірамби.

Не забувайте, що ми розраховуємо на вас!

Статті цього розділу

• Як начальство прискорює професійне вигоряння працівників

  П'ять причин втрати інтересу до роботи через поведінку боса.

• Як бути, якщо в кризу щастя привалило

  Ділова література сповнена порадами, як вижити у кризових умовах. Особливо часто згадують східну мудрість про те, що криза – це нові можливості. І справді, сотні російських компаній саме через скорочення імпорту, падіння курсу рубля та інших принад раптом отримали поштовх до розвитку. Але нові можливості створюють нові проблеми. Ця стаття про те, як з ними бути.
  Публікація ґрунтується на особистих спостереженнях автора.

• Коли підлеглі пудрять вам мізки: практичний посібник

  Якщо ви - керівник хоча б із 3-річним стажем, будьте впевнені, підлеглі пудрили вам мізки вже десятки разів. А якщо - директор Великого Холдингу, - то взагалі щодня. Хоча ви, можливо, цього не помічали. Пропоную інструкцію: як це відчути та що з цим робити.

• Як максимально ефективно вести табель обліку робочого часу?

  Табель обліку робочого часу – незамінний інструмент у роботі будь-якої організації. Його ведення прописане у законодавстві, а недооцінка може негативно вплинути на роботу компанії. Табель обліку дозволяє керівнику побачити загальну картину явки працівників на роботі.

• Як вибрати підходящу вам модель контролю персоналу

  Багато керівників, вирішуючи собі питання, як «тримати в вузді» підлеглих, навряд чи замислюються над тим, якої стратегії контролю вони дотримуватимуться. В результаті нерідко поєднуються елементи абсолютно різних стратегій, що і призводить до безплідності всіх зусиль. Більшість керівників найбільш корисні дві стратегії: зовнішнього контролю та внутрішнього стимулювання.

• Жорстокий керівник. Кого звинувачувати?

  У Росії майбутній незадоволений своєю командою керівник формується ще навчальному закладі. Тут студентів навчають, як збудувати роботу команди, як підвищити ефективність колективу, але ніхто не вчить особистої ефективності. Робота з особистою ефективністю, особистісний…

• ТОП-6 помилок керівництва, які можуть стати на заваді розвитку компанії

  В одній зі своїх останніх статей для Forbes Glenn Llopis, американський підприємець та бізнес-консультант, розповів про помилки топ-менеджменту, які, зрештою, негативно позначаються на успішності їхніх бізнесів.

• Як невеликим компаніям вирішувати проектні завдання

  Як малому та середньому бізнесу варто вибудовувати процеси управління проектами – «з науки» чи «як заведено»? Краще, як підказує здоровий глузд, вважає Олександр Кримов. Читайте про специфіку project-менеджменту у невеликих компаніях.

• Проблема російського бізнесу у його поверхневому ставленні до персоналу

  Криза в черговий раззмушує управлінців оптимізувати свій бізнес та виявити резерви, які можуть бути використані у новій ситуації. Експерти кадрового агентства Юніті порівняли російські принципи роботи в рекрутменті з німецькими та дійшли висновку, що головною точкою зростання є персонал компаній.

• «Сержанти бізнесу»: проблема лінійних менеджерів

  Керівники нижчої ланки – це «сержанти» чи «прапорщики» компанії. Вони можуть стати найвпливовішим осередком у бізнес-ієрархії, якщо подбати про їхній кар'єрний розвиток. Олександр Кримов про пошук та навчання лінійних менеджерів.

• Часто використовувані стратегії щодо персоналу у періоди фінансової нестабільності

  За останні роки російські компанії, які подолали кризу 2008 року, послідовно розширювали свій бізнес і, відповідно, підлаштовували чисельність персоналу таким чином, щоб мати трохи більшу кількість працівників, ніж було абсолютно і мінімально необхідно. Проте останні…

• Рекомендації роботодавцям під час кризи

  За останні роки російські компанії, що пережили і подолали кризу 2008 року, незмінно розширювали свій бізнес і, відповідно, коригували чисельність персоналу, щоб забезпечити певний кадровий резерв, який перекривав їх фактичні кадрові потреби. Однак останні кілька місяців…

• Емпатія у бізнесі – плюс чи мінус?

  Людський ресурс не знеособлене поняття, і HR-фахівцю, як не крути, доводиться працювати з конкретними людьми, взаємодіяти з ними, намагатися зрозуміти їхні мотиви, причини тих чи інших дій, знаходити спільну мову. При цьому «проникаючи у внутрішній світ» колег важливо самому не стати жертвою маніпуляцій.

• Продуктивність праці в компанії: виклики кризи

  Продуктивність праці в Росії завжди кульгала в порівнянні з закордоном, кульгає зараз і кульгати, мабуть, буде. В умовах кризи варто повернутись до цього питання.

• Оцінка ефективності HR-Департаменту

  Як змінюється роль HR у сучасній компанії? Якими є очікування топ-менеджерів від роботи HR-департаменту? Як у Вашій компанії оцінюється ефективність HR-департаменту.

• Гейміфікуй це: як надихнути команду на подвиги за допомогою ігрових механік

  Все частіше на HR-конференціях та сторінках галузевих видань можна зустріти термін "гейміфікація" – у контексті роботи з мотивацією персоналу, підвищення продажів, зміцнення корпоративної культури та інших завдань підвищення ефективності. Що ж таке гейміфікація і чому саме зараз HR-спільнота настільки активно заговорила про цей інструмент - адже насправді використовується давним-давно.

• Вихідне інтерв'ю: зрозуміти причини догляду та вжити заходів

  Вихідне інтерв'ю можна з упевненістю назвати «золотим стандартом» у взаєминах компанії та співробітника, що звільняється. Роботодавцю дуже важливо «добре» попрощатися з цінним працівником і отримати від нього корисну інформацію, як утримати інших співробітників.

• «Свої» люди у компанії. Нюанси відносин

  Насправді нерідко трапляється ситуація, коли вище керівництво влаштовує у штат компанії своїх родичів чи знайомих. Такі дії можуть нести у собі ризики як роботи окремих підрозділів, так бізнесу в цілому.

• Що таке керування?

  Будь-який, навіть нещодавній випускник програми MBA знає, що можна цілий день сперечатися про найправдивіше, найкраще визначення слова управлінець. Але це мене втомлює. Тому давайте разом подумаємо про головне, про сутність того, що ми очікуємо від професійного керівника (ми поки що не розглядаємо решту вашої роботи: примноження прибутку або випуск досконаліших віджетів). Навіщо зводиться управління?

• Корпоративні тренінги: менеджерами народжуються чи стають?

  Щороку на спроби навчити лідерів та менеджерів керувати своїми службовцями та налагоджувати з ними ефективний зворотний зв'язок витрачаються мільйони доларів та тисячі годин робочого часу. Тим не менш, значна частина цих тренінгів не дає бажаних результатів. Багато менеджерів так і залишаються поганими наставниками. Може, причина в тому, що цього не можна навчити?

• Як порозумітися з підлеглими? Два приклади, які точно не варто повторювати

  Тетяна була чудовим, високо мотивованим менеджером у міжнародній організації, штаб-квартира якої знаходиться у Вашингтоні. Здобувши просування і обійнявши керівну посаду, вона отримала у спадок невелику команду співробітників. Її безпосередні підлеглі були дуже категоричні, цинічні, прямолінійні.

• Складання управлінської звітності своїми силами та на аутсорсингу

  Крім фінансової звітностідля акціонерів та контрагентів, що складається з балансу, звітів про прибутки та збитки та кешфлоу, все більше компаній регулярно готують управлінську звітність, яка необхідна вищому керівництву для прийняття рішень.

• 6 правил успішного аутсорсингу бухгалтерського обліку

  Запорукою ефективності аутсорсингу бухгалтерії є грамотна підготовка до передачі процесу, яка починається відразу після ухвалення рішення про перехід на аутсорсинг та закінчується підписанням договору з постачальником послуги. Підготуватися до передачі можна самостійно за допомогою зовнішніх консультантів або фахівців обраного провайдера. У будь-якому випадку є кілька універсальних рекомендацій, які дозволять зробити перехід на аутсорсинг максимально чітким і швидким, а його подальше використання - ефективним для компанії.

• Створення команди мрії!

  Якщо ви дійсно хочете зробити стрибок уперед у своєму особистому чи професійному розвитку, то вам доведеться розширити коло своїх тісних зв'язків. Коли ви знайдете трьох людей, які допоможуть змінити ваше життя, вашою метою стане залучення їх у своє вузьке коло та створення надійних взаємин на основі довіри та поваги. Це чудово, але де шукати таких людей?

• Як правильно скласти договір на аутсорсинг
• Як утримати цінного працівника? Щеплення від жорсткого менеджменту
• Вирішення проблем у команді за допомогою ситуаційного аналізу

  Ситуаційний аналіз (або аналіз актуальних ситуацій) будь-яка людина здійснює повсякденно, свідомо чи неусвідомлено. Без нього не можна зробити жодного кроку. Аналіз поточних подій необхідний нам, щоб визначитися, як поводитися в майбутньому. Ситуаційний аналіз є процес оцінювання зовнішніх і внутрішніх обставин з метою визначення раціональної лінії поведінки. Технологічно він складається із трьох послідовних автономних етапів (процедур). Найбільш ефективно ситуаційний аналіз також застосовується для визначення командою прикладних проблем та знаходження ефективних рішень.

• Оцінка економічної ефективності діяльності служби управління персоналом

  Стаття публікується в рамках співробітництва HRMaximum та кандидата економічних наук, директора Зеленодольської філії Інституту економіки, управління та права, доцента кафедри маркетингу та економіки Інституту економіки, управління та права (м. Казань) – Руслана Євгеновича Мансурова. Останні…

• Потрібно визначити необхідну чисельність фахівців у компанії

  Питання визначення оптимальної чисельності персоналу компанії завжди були актуальними та певною мірою спірними. При цьому якщо розглядати питання визначення необхідної чисельності робітників, то ці питання опрацьовані досить добре. Ще з радянських часів (особливо по промислових підприємствах) розроблено всілякі нормативи чисельності персоналу, норми обслуговування обладнання, норми часу на різні роботита ін., які здебільшого не втратили актуальності і нині через низькі темпи впровадження нового обладнання та переходу на нові технології.
  Питання визначення чисельності персоналу фахівців відділів управління, таких як бухгалтерія, планово-економічний відділ, фінансовий відділ тощо залишаються мало опрацьованими. Якщо звернеться до нормативної базирадянського часу, то ці методики і норми безнадійно застаріли через різко збільшені вимоги, що пред'являються в умовах ринкової економіки.

• Принципи адаптивності у структурі організації

  У динамічному і дедалі мінливому світі перестають працювати традиційні методи управління, засновані на жорстких планах і програмованих рішеннях. Зміни змушують змістити акцент із передбачення змін до методів побудови організацій, здатних сприймати зміни та звертати нестабільність на свою користь. Як і в природі, щоб вижити в середовищі, що швидко змінюється, необхідно до нього адаптуватися. Для створення адаптивної організації необхідно розуміти закони та особливості її функціонування.

• Як боротися із неплатежами споживачів?

  Ця проблема меншою мірою характерна для роздрібної торгівлі та більш характерна для сфери послуг.
  На початковому етапі слід постаратися зв'язатися з такими контрагентами і спочатку в усній, а потім і письмово заявити про свої претензії. Практика показує, що у 10-15% випадків це спрацьовує. І в нашій книзі ми наводимо кілька варіантів таких листів.

• Необхідно оцінити економічні збитки від високої плинності кадрів

  Стаття публікується в рамках співробітництва HRMaximum та кандидата економічних наук, директора Зеленодольської філії Інституту економіки, управління та права, доцента кафедри маркетингу та економіки Інституту економіки, управління та права (м. Казань) – Мансурова Руслана Євгеновича. Останні…

• Робота з фрілансерами: хто правий, хто винен

  Фрілансери – працівники, яких наймають на разові роботи, коли немає потреби у співробітнику у штаті або свої співробітники зайняті на інших проектах. Думки про роботу з фрілансерами зазвичай ділиться 50 на 50: у деяких був жахливий досвід, у деяких позитивний. Як правило, клієнти продовжують звертатися до тих фрілансерів, з якими не було проблем у термінах та якості виконаної роботи. У статті ми розглянемо плюси та мінуси фрілансера, а також особливості процесу роботи з ним.

• Ведмідь та секретарки (сказ про секретарів та керівників)

  Жив-був Ведмідь на ім'я Міхал Потапич. Був він власником середнього купі-продажного бізнесу, а заразом і директорував, бо справедливо вважав, що без нагляду Господаря офісна челядь весь бізнес по норах і дуплах розтягне. …

• Три дракони для менеджера-початківця

  Увага, колеги! Прочитайте цю статтю уважно. Можливо, вона вбереже вас від страшної небезпеки і допоможе не тільки пережити перші менеджерські проблеми, а й надалі відбутися успішним керівником.

• Особливості управління персоналом малого підприємства

  Особливістю малого підприємства є тісний взаємодія керівництва з персоналом. На малих підприємствах часто відсутні документи щодо регламентації кадрової роботи, а існує система неофіційних установок. Це сприяє індивідуальному підходу до кожної ситуації та працівникові, проте призводить до виникнення конфліктів, виразу особистих симпатій та антипатій керівника до працівників. Розглянемо які методи ефективного управлінняперсоналом малого підприємства дозволять підвищити продуктивність праці та забезпечити успіх справи.

• Як попросити про підвищення заробітної плати

  Нерідко керівники структурних підрозділів звертаються до служби персоналу з проханням посприяти підвищення заробітної плати підлеглим. HR-фахівці, як правило, охоче погоджуються допомогти і поклопотатися перед генеральним директоромвиступаючи свого роду "парламентерами". Але чи часто збільшують винагороди працівникам відділу персоналу? І як бути, якщо зарплата HR-а в компанії вже давно потребує добавки, а керівництво про це зовсім не замислюється? Ця стаття не претендує на обов'язковий посібник до дії, але описані в ній прийоми були випробувані на практиці і можуть стати в нагоді.

• Синдром Макіавеллі. Про опір змін в організації

  Зміни завжди викликали опір. Вперше цю тему окреслив основоположник європейської політології Ніколо Макіавеллі в трактаті «Государ» (1513 р.): «Немає нічого важчого, ніж братися за нове, нічого ризикованішого… чи більш невизначеного, ніж очолювати…

• Експрес оцінка стану HR-бренду
• З точністю навпаки: «шкідливі поради» з управління

  Звісно, ​​наведені далі «рекомендації» з управління радше схожі на відомі «шкідливі поради» Григорія Остера, аніж на керівництво до дії. Використовуючи іронію, за допомогою цих порад «від зворотного» ми прагнули наочно ілюструвати «заборонені прийоми» керівництва, які не слід використовувати в трудовому колективі, якщо ви хочете досягти ефективного управління та результативності дій ваших співробітників. Знання цих прийомів також може бути корисним для діагностики недоброзичливого керівництва.

• Як створити внутрішньофірмову бюрократію

  «Без папірця ти комашка», - каже російське прислів'я. До речі, комашки, тобто. комахи, - процвітаючий клас. Маленькі фірми цілком комфортно почуваються і без зайвих папірців. Але якщо ваша «букашка» інтенсивно росте, доведеться задуматися і про них!

• Якщо підлеглі "зірки"

  Часто в колективі, яким ви керуєте, є співробітники розумніші, сильніші, освіченіші, ніж ви. Це природний процес, вважають психологи, звичайний інтелект, який дозволяє нам складати величезні цифри в умі або розробляти конструкцію самого високотехнологічного лайнера, з віком згасає. Пік інтелекту – 25 років, потім він неухильно знижується через фізіологічні причини. А ось інтелект етичний, що дає можливість успішно взаємодіяти з людьми, з віком зростає. Тому цілком закономірно, що молодими амбітними талантами керують люди зрілі та досвідчені. Вважається, що в сучасному бізнесі саме етичний інтелект затребуваний і приносить більше дивідендів, ніж звичайний, як це не дивно. Але чи дивно?

• Маніпулювання керівником

  Не буває керівників, що не маніпулюються. Якщо керівник вважає, що стосовно нього цього не відбувається, це означає лише одне: їм маніпулюють особливо майстерно. Одностороння залежність однієї людини від іншої спонукає залежить виробляти різні способина свого начальника як захисного, і наступального властивостей. Ознайомтеся з запропонованою колекцією способів маніпулювання та оцініть ймовірність їхнього прояву у вашому оточенні.

• Система управління за цілями (результатами)

  Система управління з цілям отримала широке визнання серед практиків, оскільки вона забезпечує хороші результати досягнення запланованих показників. Через війну узгодження цілей усім рівнях і в усіх ланках посилюється мотивація до роботи та зацікавленість у досягненні цілей та завдань. Чіткі тимчасові рамки розв'язання задач організації дозволяють просуватися отримання кінцевого результату малими кроками.

• Уніфікація організаційних структур підприємств холдингу. Необхідність змін під час переходу до уніфікованої системи оплати праці

  Процес формування холдингу чи операційної компанії пов'язані з рішенням низки завдань правового, управлінського і політичного характеру, і, як свідчить практика, завдання створення уніфікованої організаційної структури не приділяється належної уваги цьому етапі. Згадують про…

• Планування роботи HR-менеджера

  Ефективність роботи кадрової служби залежить не тільки від рівня витрат на управління персоналом, а й від того, як HR-менеджер розпоряджається своїм найціннішим ресурсом – часом. Нерідко важливі та термінові справи відкладаються через низьку самодисципліну, невміння розставити пріоритети у справах, "засміченого" робочого простору, телефонних дзвінків та відвідувачів, на яких доводиться відволікатися. HR-фахівці часто запитують себе: як правильно організувати роботу протягом восьмигодинного робочого дня?

• Що заважає керівникам ефективно керувати підлеглими

  Використовуючи лише три ресурси - досвід, інтуїцію та здоровий глузд, - керівник непомітно для себе обростає проблемами. В результаті йому доводиться постійно боротися з дійсністю, замість того, щоб отримувати задоволення від професійної роботи. Ми постаралися сформулювати ті проблеми керівника, які є найбільш типовими. Не всі вони притаманні всім чинним керівникам. Однак у будь-якого з тих, хто не схильний обтяжувати себе регулярним саморозвитком, знайдуться деякі з перерахованих перешкод.

• Золоті правила керування проектами

  Проекти, за визначенням, є унікальними. Кожен проект організується задля досягнення своєї специфічної мети. Проектом також може бути окреме підприємство з певними цілями, що часто включають вимоги щодо часу, вартості та якості результатів, що досягаються. Проте, є деякі загальні принципи, виходячи з яких будується управління успішними проектами. Їх називають "золотими правилами" управління проектами.

• Робота в команді: ключові фактори успіху

  Командна робота належить до розряду особливих випадків делегування повноважень та відповідальності. В умовах традиційної структури завдання та повноваження, що відносяться до неї, покладаються на власника робочого місця. Об'єднана компетенція членів групи має забезпечувати вирішення завдань та…

• Оцінка ефективності у практиці роботи російських фахівців PR

  Існує думка, що оцінка ефективності PR необхідна насамперед замовнику. Однак оцінка ефективності не тільки дозволяє клієнту оцінити, наскільки PR-кампанія вплинула на обсяги продажу та становище бренду на ринку, а й дає можливість переконати клієнтів у необхідності проведення PR-заходів, вказати плюси та мінуси здійснених заходів та зробити рекомендації на майбутнє. Представляємо дослідження, проведене серед російських PR-агентств.

• Переговорні прийоми та хитрощі

  Змістовна сторона проведення переговорів будується за простою формулою: передача інформації, аргументування та ухвалення спільного рішення. Однак у здійсненні цих етапів розгортається основна дія та проявляється мистецтво переговірників. Перемовнику необхідно вміти розпізнавати, коли стосовно нього застосовується той чи інший прийом. Розглянемо ряд переговорних прийомів, які застосовуються протягом усіх трьох етапів наведеної вище формули.

• Як організувати та успішно провести збори

  Одним із найскладніших варіантів ділової взаємодії є збори - особливо якщо вони проводяться в ситуації конфлікту в організації. З іншого боку, низки організацій зборів є вищим органом управління. Ці рекомендації допоможуть вам надати зборам більш керований характер, підвищити їх ймовірність успішного проведення, знизити ризики виникнення конфліктів чи непередбачених ситуацій, а також, зрештою, позитивно вплинути на стратегічні плани організації та психологічний клімат у колективі.

• Відділ продажу може працювати як годинник

  Відділ продажу будь-якої компанії можна порівняти з годинниковим механізмом, що складається з втулки, валу, пружини, маятника, важелів та інших елементів, що рухаються за законами механіки. Відділ продажів – теж механізм, тільки замість «пружин» та «маятників» - інструменти продажів, замість годинникаря – керівник відділу продажів.

• Ключові обов'язки керівника організації ефективного управління

  Хороша роботапочинається з ретельної організації. Якщо ви хочете, щоб робота була виконана з належною якістю та в необхідні терміни, необхідно приділити найпильнішу увагу саме організації даного процесу. Якщо шукані обов'язки подати у вигляді переліку, то до нього увійдуть такі функції: постановка завдання та організація виконання, розподіл обов'язків та забезпечення взаємодії, вибудовування взаємовідносин, аналіз результатів, аудит ефективності процесів та ін. Як їх реалізувати на практиці?

• Коефіцієнти розрахунку плинності кадрів

  Зазвичай плинність кадрів відстежується шляхом реєстрації звільнених та припущення, що на місце звільненого буде прийнято новий працівник. p align="justify"> Коефіцієнт половини терміну тривалості роботи завжди показує, що тенденція працівників до звільнення з компанії найбільш висока протягом перших тижнів роботи; їх слід враховувати, щоб показати, чи дійсно компанія втрачає особливо велику кількість працівників на початку їхньої роботи в порівнянні з попереднім періодом. Коефіцієнт звільнень найлегше розраховується і широко використовується. Однак він може дезорієнтувати з двох причин.

• Останній ресурс: Хаос від лояльності

  «Познайомтеся. Це Володимир Леонідович, дуже порядний і чесна людина», – представляє клієнт співробітника. Консультант прикидається "чайником" і запитує: "А ви, Володимире Леонідовичу, в організації хто?" І знову одержує відповідь від клієнта: «Я ж сказав! Це…

• Втілення планів у життя: вісім стратегічних компонентів

  Більшість планів щодо реалізації змін зазнає невдачі. Більше 70% проектів, що розробляються для впровадження змін у компаніях, або ніколи не доходять до практичної реалізації, або на практиці приносять набагато менше користі, ніж планувалося. Щоб ваш стратегічний план запрацював, потрібно переконатися, що виконується кожен компонент цього плану, необхідний підтримки змін і досягнення успіху. Усього цих компонентів вісім.

• Людськими слабкостями потрібно скористатися

  Що є переговори – процес, протистояння, битва, просто робота? Переговорники надто взаємозалежні. Як сказали Ільф і Петров, згода - це повне непротивлення сторін. Тим більше в кожному випадку маєш справу з різними людьми, різними компаніями.

• Визначення SWOT - аналізу

  «SWOT – аналіз» - класичний метод аналізу ризику та вироблення варіантів стратегії проекту. SWOT - це абревіатура англійських слів Strength (сила), Weakness (слабкість), Opportunity (можливість), Threat (загроза). Як видно з назви, сенс аналізу складається з протиставлення («зважування») протилежних якостей проекту:

• Найважче доведеться російським бізнесменам

  Минає кризовий рік. Зараз уже не важливо, чи скінчилася криза чи ні. За рік виникла нова реальність. Усі потихеньку пристосувалися до нового стану ринку: скоротили персонал, навчилися обходитися без кредитів, забуті іпотека, корпоративні свята та…

• Сказано – зроблено, чи методика постановки завдань

  Кожен керівник у своїй щоденній практиці робить кілька необхідних речей: планує, контролює, хвалить чи лає і, звісно, ​​роздає завдання співробітникам. Але далеко не завжди і не все виходить так, як хотілося б.

• Кадрові міграції

  Підвищення посади чи зміна кола функціональних обов'язків - як серйозна " перевірка на міцність " співробітника, а й гарний спосібзапобігання ряду складних проблем в управлінні персоналом. Як проходять внутрішньоорганізаційні переміщення у компаніях та які проблеми вирішує ротація кадрів?

• Оптимізація витрат чи скорочення: як знайти правильний шлях?

  В умовах сучасної фінансово-економічної ситуації в країні та світі багатьом компаніям доводиться шукати шляхи виживання. Хтось судомно кидається диверсифікувати бізнес, хтось масово скорочує штати, а хтось намагається врятуватися, секвестуючи бюджет. Як вирішити, що робити? Відповідь це питання лежить у площині системи прийняття рішень. Але правильніше все-таки приймати нехай навіть невірні рішення, ніж не діяти і не приймати жодних.

  Усунення деструктивного лідерства

Ефективне використання ресурсів - це умова, що забезпечує виконання виробничих планів. З метою аналізу персонал організації поділяється на виробничий та адміністративний. Виходячи з назви, зрозуміло, що до першої групи належать працівники, зайняті безпосередньо основною діяльністю підприємства, а до другої - решта. По кожній з цих груп розраховується показник середньорічного виробітку та аналізується якість використання робочої сили.

Основні поняття

У результаті аналізу робочої сили досліджується Вона показує, скільки продукції виготовляється протягом години (день, місяць, рік). Для розрахунку цього показника потрібно визначити середньорічну вироблення та трудомісткість. Вони найкраще відображають ефективність трудовитрат. Підвищення продуктивності веде до зростання обсягів виробництва та економії зарплати.

Забезпеченість ресурсами

Велике значення має кількість зайнятих людей для підприємства. При аналізі забезпеченості фактичну чисельність порівнюють із плановою та показниками за попередній період за кожною групою трудящих. Позитивною є тенденція, за якої середньорічне вироблення зростає на тлі зміни (зменшення) чисельності якоїсь із груп зайнятих співробітників.

Скорочення допоміжного персоналу досягається за рахунок підвищення рівня спеціалізації осіб, зайнятих налагодженням та ремонтом обладнання, зростанням механізації та вдосконалення праці.

Трудомісткість

Трудомісткість – це витрати часу на виготовлення одиниці продукції:

Тр = ФРВі / ФРВо, де:

• ФРВи - час створення підсумкового виду продукції;
• ФРВо - загальний фонд робочого дня.

Вироблення середньорічне - це зворотний показник трудомісткості:

• Т = Витрати часу/Обсяг продукції.
• Т = Чисельність персоналу/Обсяг продукції.

Щоб розрахувати продуктивність одного працівника, у наведеній вище формулі в чисельнику потрібно поставити одиницю. Середньорічне виробництво на одного працюючого - це зворотний показник трудомісткості. Вона не лише відображає результативність конкретного співробітника, а й надає можливість скласти план на наступний рік.

При зниженні трудомісткості підвищується продуктивність праці. Це досягається за рахунок впровадження НТП, механізації, автоматизації, перегляду тощо. буд. Аналізувати трудомісткість слід не лише з плановими показниками, а й з іншими підприємствами галузі.

Вироблення та трудомісткість відображають результати реальної роботи, на підставі яких можна виявити ресурси для розвитку, збільшення продуктивності, економії часу, зниження чисельності.

Індекс продуктивності

Це ще один показник результативності діяльності працівників. Він демонструє темпи зростання продуктивності.

ΔПТ = [(В1 - В0) / В0] * 100% = [(Т1 - Т1) / Т1] * 100%, де:

• В1 - середньорічне вироблення одного працівника у звітному періоді;
• Т1 - трудомісткість;
• В0 - середньорічне вироблення робітника в базовому періоді;
• Т0 – трудомісткість базового періоду;

Як видно з представлених вище формул, індекс можна розрахувати за даними вироблення та продуктивності.

Зміни індексу визначаються виходячи з запланованої економії чисельності персоналу:

ΔПТ = [Е/(Ч - Е)] * 100%, де Е - запланована економія чисельності.

Індекс показує зміну результативності у базовому періоді порівняно з попереднім. Продуктивність залежить від компетентності працівників, наявності необхідного обладнання, фінансових потоків.

Альтернатива

П = (Обсяг продукції * (1 - Коефіцієнт простоїв) / (Трудові витрати * Чисельність).

За такого підходу не враховуються години простою. Обсяг продукції може бути виражений у штуках, трудових чи грошових одиницях.

Факторний аналіз

Оскільки продуктивність праці розраховується виходячи з кількості продукції, виготовленої за одиницю часу, саме ці показники і підлягають детальному аналізу. У результаті розрахунків визначається рівень виконання завдань, напруженість, приріст випуску продукції, резерви зростання продуктивності та його використання.

Чинники, які впливають на продуктивність праці, можна об'єднати в групи, пов'язані з:

Підвищення технічного рівня;

Поліпшення організації праці;

Підвищенням кваліфікації співробітників, рівня освіти трудящих, зміцненням дисципліни та вдосконаленням системи нарахування та виплати зарплати.

Продуктивність праці аналізується за такими напрямами:

• дається оцінка рівня узагальнюючих показників;
• аналізуються фактори, що впливають на середньогодинний виробіток;
• виявляються резерви підвищення продуктивності;
• досліджується трудомісткість продукції.

Приклад 1

На підставі даних, поданих у таблиці далі, потрібно визначити, яка у підприємства вироблення середньорічна та середньогодинна.

Показник				Динаміка, %
				План до 2014 року	Факт до 2014 року	Факт/План
Виготовлення продукції, тис. руб.
Відпрацьовано робітниками, тис. людино-годин
Трудомісткість на тис. руб.
Вироблення середньорічне, руб.

Приріст продуктивності рахунок зниження трудомісткості:

За планом: (4,7 * 100) / (100-4,7) = 4,91%;

За фактом: (9,03 * 100) / (100 - 9,03) = 9,92%.

План трудомісткості було перевиконано на 4,33%. Як наслідок, середньорічне вироблення продукції зросло на 5,01%.

Особливості

• Чисельність співробітників в оптимальних умовах повинна розраховуватися за середньообліковою. Кожен працівник враховується раз на день.
• Продуктивність можна визначити за даними про виторг зі звіту про фінансові результати.
• Витрати праці та часу також відображаються у бухгалтерській документації.

Інші показники

Середня продуктивність визначається, якщо є велика кількість виробів з різною трудомісткістю, за такою формулою:

Вср = ΣОбсяг виробництва виду продукції * Коефіцієнт трудомісткості виду продукції.

Значення (K i) за позиціями з мінімальною трудомісткістю дорівнює одиниці. За рештою видів продукції цей показник розраховується розподілом трудомісткості конкретного товару на мінімальну.

Продуктивності праці одного робітника:

Пр = (Обсяг випуску продукції * (1 – K i) / Т.р.

Пр = (Стор. 2130 * (1 - К)) / (Т * Ч).

Продуктивність потрібно постійно підвищувати шляхом використання нового обладнання, навчання робітників, організації виробництва.

Фонд зарплати (ФЗП)

Аналіз ФЗП починається з розрахунку відхилень фактичної (ФЗПф) та планової (ФЗПп) величин окладів:

ФЗП (крб) = ФЗПф - ФЗПп.

Відносне відхилення враховує виконання плану виробництва. На його розрахунку змінна частина зарплати множиться на коефіцієнт виконання плану, а стала залишається незмінною. Відрядна зарплата, премії за виробничі результати, відпускні та інші виплати, що залежать від обсягів виробництва, належать до змінної частини. Оклади, що розраховуються за тарифами, належать до постійної частини. Відносне відхилення ФЗП:

ФЗП = ФЗП ф - (ФЗПпер * К + ЗП пост.).

• обсяг виробництва (О);
• структура виробництва (С);
• питома трудомісткість продукції (УТ);
• зарплата за одну особу-годину (ВІД).

ФЗП пер = О * С * УТ * ВІД.

Перш ніж аналізувати кожен із факторів, потрібно провести проміжні розрахунки. А саме: визначити ФЗП змінну:

• за планом: ФЗП пл = О * С * ВІД;
• за планом з урахуванням заданого обсягу виробництва: ФЗП ум. 1 = ФЗП пл * К;
• за планом, розрахованим з фактичним обсягом виробництва та структурою: ФЗП ум. 2 = О * УТ * ВІД;
• фактичну при питомій трудомісткості та заданим рівнем оплати праці: ФЗП ум. 3 = Оф * УТф * ОТф.

Потім потрібно перемножити кожну з отриманих величин абсолютне і відносне відхилення. Так можна визначити вплив кожного із чинників на змінну частину зарплати.

На постійну частину ФЗП впливають:

• чисельність персоналу (Ч);
• кількість відпрацьованих днів у році (К);
• середня тривалість зміни (т);
• середньогодинна оплата праці (ПЗП).

ФЗП ф = Ч * К * т * ЧЗП.

Вплив кожного з факторів на кінцевий результат можна визначити таким самим способом. Спочатку розраховуються зміни кожного із чотирьох показників, а потім отримані величини перемножуються з абсолютним та відносним відхиленнями.

Наступний етап аналізу – розрахунок ефективності використання ФЗП. Для розширеного відтворення, отримання прибутку, рентабельності необхідно, щоб зростання продуктивності випереджало зростання ФЗП. Якщо ця умова не дотримується, то має місце підвищення собівартості та зменшення прибутку:

• заробіток (J ЗП) = Середня зарплата за звітний період/Середня зарплата за плановий період;
• вироблення середньорічне (J пт) = Виробіток за звітний період / Вироблення за плановий період;
• продуктивність праці: (К оп) / К оп = J пт / J зп;
• економія ФЗП: Е = ФЗПф * ((J зп - J пт) / J зп).

Приклад 2

• обсяг виробництва – 20 млн руб.;
• середньорічна чисельність - 1200 осіб;
• за рік співробітниками організації було відпрацьовано 1,72 млн чол./год та 0,34 млн чол./дн.

1. Годинний виробіток одного робітника = Обсяг виробництва продукції / Відпрацьовані людино-годинник = 20 / 1,72 = 11,63 руб.
2. Денна вироблення = 20/0,34 = 58,82 руб.
3. Річна виробіток = 20 / 1,2 = 16,66 руб.