Організація як система. Таблиця 1.1 Організаційна система Управлінська концепція Підсистема Опис підсистеми Організація як суб'єкт
Таблиця 1.1
закриту систему, Т. е. має закріплену організаційно-нормативну структуру, але існуючу всередині відкритої.
Відкрита система.Організація як суб'єкт ринкових відносин розглядається в рамках маркетингової концепції, що означає управління організацією, виходячи із зовнішніх критеріїв ринку - факторів макро- та мікросередовища, ринкової кон'юнктури. Макросередавизначається чинниками економічного, технічного, соціального, правового, політичного тощо характеру; тоді як мікросередовище- поведінкою споживачів, діями конкурентів, політикою постачальників та посередників. Складається на Наразіспіввідношення між пропозицією та попитом, конкретні умови господарської діяльності підприємства формують кон'юнктуру ринку.
Управління з «зовнішніх» критеріїв передбачає створення організації наступних підсистем:
сприйняття зовнішньої (ринкової) інформації; головна функція цієї підсистеми - організація проведення ринкових досліджень;
Обробки отриманої інформації, що аналізує результат
ти ринкових досліджень та формування конкретних висновків, необхідних для стратегічного планування розвитку організації;
Реагування у відповідь, що включає заходи на ринку, спрямовані на формування позитивного відношеннядо самої організації, та її кінцевим продуктам, послуг, і навіть заходи, регулюючі конкуренцію, т. е. створюють конкурентну перевагу.
Постійне підтримання такої системи, орієнтованої зовнішні умови, створює можливість «нормального» виживання суб'єкта підприємницької діяльностіна ринку. Зрозуміло, що все вищесказане стосується лише організації із серйозним внутрішнім потенціалом. Для відтворення повної картини організації потрібна її розгляд як закритої системи.
Закрита системапередбачає розмежування організації на внутрішні взаємозалежні та взаємодоповнювані системи, що формують зрештою її (організації) зміст.
Під час розгляду організації як відкритої системи йшлося про маркетингової концепції управління, т. е. маркетинг виступав основним інструментом, що підтримує її існування. При розгляді організації як закритої системи таким головним інструментом стає Стратегія.Стратегічне майстерність керівників - найважливіша умоваіснування організації як закритої системи. Управління такою системою передбачає формування системних компонентів. Це:
Підсистема, в рамках якої взаємопов'язані такі елементи організації, як місія, цілі та стратегія. Ця підсистема має характер надбудови;
Змістовна (статична) підсистема організації. Така підсистема описується морфологією (структура «порожніх місць» або організаційна структура, що складається з відділів і конкретних посад) і функціональною закріпленістю (функціональна структура, що характеризує всі функції, що виконуються в рамках організації). Велике значення має відповідність (або невідповідність) функціонального та морфологічного змісту. Їхня невідповідність призводить до різним формаморганізаційних патологій. Найважливіший показник змістовної системи - організаційна культура, як описує цінності організації;
Підсистема розвитку організації, що формує, оцінює, оптимізує критерії розвитку та зростання. Розвиток організації багато в чому залежить від факторів довкілля та результатів функціонування організації як відкритої системи.
У табл. 1.1 міститься стислий конспект основних положень системного підходу.
Особливе місцеу діяльності організації займає розробка стратегії (стратегічне планування). Це з основних функцій управління - процес визначення цілей організації та шляхів їх досягнення (рис. 1.3).
Мал. 1.3. Процес стратегічного планування
Стратегічне планування формує основу всіх управлінських рішень. Функції організації, мотивації та контролю менеджменту спрямовані на розробку та реалізацію стратегічних планів.
Розробка та реалізація стратегії – найважливіша функція керівників вищої ланки управління організації. У рамках стратегічного планування вирішуються наступні питанняуправління організацією:
Розробка загальнофірмової стратегії;
Підготовка стратегічних рішень на окремих господарських областях;
Аналіз конкурентного середовища;
Визначення основних цілей організації;
управління стратегічно важливими факторами діяльності на ринку;
Формування маркетингової стратегії над ринком окремих товарів;
Вивчення життєвого циклу продукції над ринком;
Управління портфелем замовлень;
Виявлення стратегічних перспектив фінансування капіталовкладень;
формування кадрової політики організації;
Формулювання загальної концепції розвитку підприємства;
Аналіз перспектив у цій галузі;
Вивчення структури витрат.
Стратегічне планування визначає характер стратегічного управління. Реалізація стратегічних планів, стратегічний контроль і виявлення проблем, що виникають, належать до сфери. оперативного управління організацією(Рис. 1.4).
Важливий фактор стратегічного планування - стратегія, розроблена керівниками вищої ланки управління, має бути підтримана керівниками середньої ланки та всіма працівниками. Останні повинні чітко представляти свою роль діяльності фірми і досягненні нею довгострокових і короткострокових цілей. Для цього вони повинні бути відповідним чином поінформовані. Без чіткого формулювання цілей немає можливості об'єднати зусилля всіх працівників задля їх досягнення.
Важливий аспект управління організацією – вивчення та аналіззовнішнього середовища івнутрішніх проблем організації,що дозволяє відповісти на конкретні питання:
Де зараз знаходиться підприємство?
Де, на думку вищого керівництва, воно має бути у майбутньому?
Що мають зробити менеджери, щоб організація з того становища, в якому вона зараз, перейшла в ринкову позицію, на якій її хотіло б бачити керівництво?
Діагноз внутрішніх проблем визначається в рамках управлінського обстеження, що є оцінкою функціональних зон організації для виявлення її сильних і слабких сторін.
Мал. 1.4. Внутрішньофірмове планування
У рамках такого обстеження зазвичай розглядаються: маркетинг, фінанси, операції (виробництво), людські ресурси(персонал), та образ організації.
Важливо ретельно проаналізувати такі умови роботи організації:
Цикли ділової активності;
Зміни кон'юнктури ринку;
наявність робочої сили;
Джерела матеріальних та фінансових ресурсів;
Взаємодія з державними та іншими підприємствами галузі;
Основні конкуренти організації та інші чинники (рис. 1.5).
Для якісного та повного розуміння внутрішньоорганізаційних процесів, що детермінують її зовнішній образ, необхідно виділити її істотно важливі елементи (рис. 1.6).
Для вивчення діяльності фірм найбільше значеннямає аналіз організаційно-управлінської та економіко-технологічної структур фірм на основі відповідних моделей.
Мал. 1.5. Основні елементи організації
Аналіз вихідної позиції
Мал. 1.6. Аналіз вихідної позиції у роботі організації
Джерело: Уткін Е. Л.Управління фірмою. М.: АКАЛІС, 1996. С. 513.
Погляд на організацію крізь призму циклів розвитку дозволяє точніше ідентифікувати її основні ціннісні установки та орієнтації, конкретизувати завдання, що стоять перед організацією, особливості управлінських підходів та кадрового забезпечення.
Нижче розглянуто атрибути сучасної організації:
Бачення -це картина уявлення майбутнього, якого хоче досягти організація; віросповідання, що виражає почуття працівників; формулюється так, ніби воно вже почалося (стверджує формулювання). Бачення для організації має бути єдиним та неповторним.
Місіяпоказує, навіщо існує організація; у чому полягає її завдання у межах суспільства; яку роль виконує організація своєю діяльністю. Місія деталізує статус підприємства, забезпечує основний напрямок та орієнтири для визначення цілей, стратегічних підходів на різних організаційних рівнях. Формулювання місії підприємства містить:
Головне завдання підприємства з погляду його основних послуг чи виробів, його найважливіших ринків та переважних технологій;
Характеристику стосовно фірми середовища, що визначає основні засади діяльності підприємства над ринком.
Культуру та психологічний клімат організації.
Правильний вибірмісії має величезне значення. Організація - відкрита система, здатна вижити над ринком, якщо виявиться здатною задовольняти якусь потребу довкілля.
Наприклад, міс ія корпорації IBM:
бути членом промислової спільноти;
Достатньо виготовляти та продавати якісне електронно-обчислювальне обладнання.
Зразкова модель організації (філософія організації).У понятті «зразкова модель» полягає уявлення про цінності, позиції та способи поведінки, які відрізняють цю організацію від інших. Уявлення про цінності можуть бути запозичені в інших організацій. Вони торкаються радше раціонального рівня, але можуть містити і якісну інформацію. Добре керовані організації майже завжди відрізняються солідною системою цінностей.
Для компанії IBM зразковими цінностями (або кодексом поведінки) є:
1) кожна людина заслуговує на повагу;
2) кожен покупець має право на найкраще обслуговування, яке тільки можливе;
3) слід добиватися досконалості у всьому.
Ідеал- містить інформацію про стани та події, яких організація бажає придбати. Ідеал – це скоріше утопія.
Культура організації- сукупність норм, поглядів на цінностях і напрямах думок, що відбивають поведінка співробітників всіх щаблів і тим самим образ організації, що вона являє світові. Поняття «організаційна культура» також включає основні принципи управління, складові управлінське кредо організації.
Цілі організації -включають вимірні результати і величини - можуть мати кількісну і якісну природу і служать тому, щоб робити наочними результати роботи організації або керівних працівників, співробітників, колективів. Вони зазвичай використовуються для оцінки діяльності.
Для корпорації IBM базові цілізвучать так:
Зростання завдяки взаємній вигоді для компанії та споживачів;
Отримання прибутку шляхом служіння суспільству;
Чесна конкуренція над ринком;
Взаємна вигода для компанії та постачальників, посередників, акціонерів;
Участь в управлінні всіх працюючих у компанії.
торгового знака, марки, іміджу, яка носить функцію не тільки інформативну, як рекламування просто товару, а й створює на перспективу ринки споживачів, що віддають перевагу марці або знаку, що рекламується. Реклама «сирого» товару, яку експлуатували і досі експлуатують більшість російських виробників, якщо має, то дуже короткостроковий, «порожній» ефект. Рекламне гасло - це своєрідна зовнішня (орієнтована споживача) місія.
Організаційна структура фірми найчастіше представляється у формі схеми, що показує зв'язки та поділ відповідальності в рамках організації. Для її підготовки важливо:
Визначити найближчі потреби компанії та те, що стане необхідним у міру розвитку фірми;
З'ясувати, які співробітники здатні виконувати функції, що їм відводяться;
Оцінити взаємини між співробітниками та як формуватимуться завдання для них.
Це створює основу визначення організаційної структури компанії, що має бути сформована в такий спосіб, щоб забезпечувати найефективніше виконання поставлених завдань. Вирішення питання, яким чином буде розділена відповідальність і, що ще важливіше, влада, має бути визначено на ранній стадії розвитку фірми. В організаційній схемі відображаються стратегія та методи бізнесу.
Організаційна структура фірм (наявність, функції та склад структурних підрозділів) залежить від галузевих особливостей діяльності фірми, її розміру та інших об'єктивних факторів (наявність досить розвиненої виробничої та транспортної інфраструктури у місці розташування фірми тощо). При допустимих (з точки зору змісту поставленого завдання) спрощення організаційну структуру фірм будь-якого профілю можна представити моделями достатньо загального вигляду. Останні потім необхідно покласти в основу оцінок ефективності (дієвості) у рамках механізму управління даної фірми, а також принципів організації управління з точки зору виділення структур, що знаходяться в лінійному та функціональному підпорядкуванні керівництва фірми та її підрозділів.
Зрозуміло, відокремлення в рамках фірми окремих структурних підрозділів (незалежно від їх назви – цехи, відділи, філії тощо) має сенс:
При досить велику чисельність працюючих, коли ефективне управління їх діяльністю з одного центру стає скрутним;
Якщо персоналом фірми виконуються роботи різного технологічного характеру, що змушує організувати управління технологічними процесами фахівцями різного профілю.
У сучасних умовах, мабуть, лише торговельно-посередницькі фірми (незалежно від розмірів) можуть успішно функціонувати у межах одного виду діяльності. Але й у цьому випадку фірма, досягнувши у своєму розвитку певних розмірів, прагнутиме:
Поєднання роздрібної та оптової торгівлі, Виходу на прямі зв'язки з виробниками товарів; організації виробничих процесів з доопрацювання виробів, що купуються;
Сервісне обслуговування клієнтури;
Тому подібному розвитку своєї діяльності у сполучених з основний сферах, тобто до диверсифікації, що забезпечує можливості скорочення загальних витрат, велику фінансово-економічну стійкість в умовах жорсткої конкуренції та в певній мірі важко передбачуваних коливань ринкової кон'юнктури.
Так, фірма, що спочатку спеціалізується в галузі будівництва тих чи інших об'єктів, поступово в процесі свого розвитку прагнутиме до створення виробництв, що забезпечують її власні потреби в будівельних матеріалах і конструкціях у тих межах, поки витрати власного виробництватаких матеріалів будуть нижчими, ніж витрати на їх придбання з урахуванням транспортної складової у сторонніх постачальників.
Зі сказаного випливає: на будь-якій стадії існування фірми в її складі можуть бути виділені підрозділи, що виконують певне коло функцій. Якщо фірма досить велика за розмірами, ці підрозділи виділяють й у організаційному плані. Кожне тією чи іншою мірою наділяється в цьому випадку адміністративно-господарською самостійністю, тобто правом приймати та забезпечувати виконання відповідних управлінських рішень у межах своєї компетенції (прав та відповідальності), яка визначається для кожного підрозділу органом загального управлінняфірмою загалом. Залежно від розмірів фірми, таким органом загального управління може бути індивідуальний власник, найманий керівник-менеджер, дирекція, правління тощо.
Найбільш загальний принцип виживання фірми будь-якого профілю говорить: фірма повинна безперервно розвиватися, вкладати значну частину своїх фінансових ресурсів у розвиток та розширення виробництва. Зупинка розвитку, застій неминуче приведуть фірму до економічного краху та ліквідації.
Організація нового типу орієнтована управління процесами і управління персоналом. Вона побудована не так на жорсткої вертикалі і супідрядності, але в дифузії функцій та видів діяльності (табл. 1.2).
Як виробничі функції, і функції обслуговування та управління виконуватимуться тим ефективніше, що більш спеціалізованим є цей підрозділ.
Спеціалізація:
Сприяє у разі підвищенню кваліфікації та якнайшвидшому придбання персоналом необхідних практичних навичок;
Спрощує управління підрозділом з боку вищого органу, оскільки зменшує різноманітність цілей, які орган управління ставить перед керованим підрозділом, та контроль за ступенем їх досягнення.
Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче
Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.
Подібні документи
Функції та принципи побудови системи управління персоналом організації. Сутність, способи та технології мотивації кадрів. Оцінка ефективності організаційної структури підприємства ВАТ "Могилівська фабрика морозива", напрямки її вдосконалення.
курсова робота , доданий 13.05.2013
Сутність та поняття організаційної структури. Аналіз зовнішньої та внутрішнього середовища, основних показників діяльності на прикладі МУП "ІМКГ" Шляхи підвищення економічної ефективності організації з урахуванням вдосконалення структури управління підприємства.
курсова робота , доданий 30.11.2010
Формування та принципи побудови організаційної структури. Типологія структур управління сучасної організації. Аналіз трудового потенціалу організації ІП Уланова, економічний ефект удосконалення організаційної структури підприємства.
дипломна робота , доданий 16.10.2011
Необхідність організації та сутність системи управління конфліктами, критерії оцінки її практичної ефективності, принципи та особливості формування, фактори впливу на цей процес. Аналіз системи керівництва конфліктами та шляхи вдосконалення.
курсова робота , доданий 18.11.2013
Сутність та механізм формування організаційної культури в організації. Система взаємодії та взаємозв'язку управління та організаційної культури організації. Шляхи вдосконалення організаційної культури у розвитку ТОВ "Global Trans Logistics".
дипломна робота , доданий 27.10.2015
Характеристика організаційної структури як категорії управління. Оцінка сильних та слабких сторін ЗАТ "Фарміндастріаз". Портфельний аналіз діяльності організації. Процес проектування та шляхи вдосконалення організаційної структури підприємства.
курсова робота , доданий 25.11.2012
Сутність організаційної структури управління персоналом, типи організації, етапи та принципи її побудови. Оцінка організаційної структури та організаційних ланок підприємства, розрахунок економічного ефекту від заходів щодо її вдосконалення.
дипломна робота , доданий 31.05.2010
Характеристика видів структур управління. Вивчення, аналіз, шляхи розвитку організаційної структури ТОВ "ППО "ОРБІТА". Критерії ефективності заходів щодо вдосконалення організаційної структури. Показники економічності та результативності.
курсова робота , доданий 08.05.2015
Система управління організації складається з комплексу взаємопов'язаних підсистем, які можна оцінити конкретними показниками, а також визначити їх вплив на загальну ефективність всієї системи. Це дозволяє оцінювати комплексно систему менеджменту організації та будувати її гнучко та ефективно.
Система управління сучасного підприємства, як правило, складається з наступних підсистем (рис. 1.3).
Розглянемо основні характеристики окремих підсистем організації.
Управлінська підсистема
Система управління - це сукупність управлінських органів, підрозділів та виконавців, які виконують закріплені за ними функції та вирішують поставлені перед ними завдання, а також сукупність методів, за допомогою яких здійснюється управлінський вплив.
Мал. 1.3 -
Основними структурними елементамисистеми управління є дві підсистеми (рис. 1.4): керуюча (суб'єкт управління) та керована (об'єкт управління). Керуюча підсистема представлена: вищим органом управління, виконавчим органомуправління та контролюючим органом. Керована підсистема - це всі види ресурсів: людські, фінансові, матеріальні та інформаційні.
Основними підходами дослідження управлінської підсистеми є функціональний та структурний аналіз. Перший передбачає вивчення динаміки системи, визначення її входів, процесів (функцій) та виходів (головних цілей системи). Структурний аналізвисвітлює об'єкти системи, взаємовідносини між ними, їх зміст та процедури реалізації взаємовідносин.
Мал. 1.4 -
Для вивчення організацій як різновиду штучних систем та процесів управління на додаток до названих застосовується підхід, спрямований на дослідження процесів прийняття рішень. Метою останнього є виявлення здатності процесів управління до інтеграції та адаптації, механізму взаємодії функцій, їх підпорядкованості, набуває особливої цінності при дослідженні програмно-цільових методів управління.
Для оцінки досконалості управлінської підсистеми зазвичай користуються поняттям ефективності її роботи. Більшість авторів пропонують визначати ефективність управлінської діяльності співвідношенням поставлених цілей та фактичного рівня їх досягнення. Одним із головних показників якості роботи системи управління може бути прийняте співвідношення результатів організації та витрат, що забезпечили їх отримання.
Основні характеристики та напрями оцінки ефективності управлінської підсистеми наведено у таблиці 1.2.
Таблиця 1.2 - Основні характеристики та напрямки оцінки управлінської підсистеми системи менеджменту організації
|
Напрямок оцінки |
Характеристика |
|
Витрачені ресурси |
Це обсяг матеріальних витрат та робочої сили, відокремлених від системи (суспільства) та задіяних для забезпечення функціонування управлінської підсистеми. Якщо матеріальні витрати з позиції системи мають бути мінімізовані, то людські ресурси мають бути мінімізовані лише у чисельному аспекті |
|
Результативність системи керування |
Це ступінь прискорення (або уповільнення) досягнення цілей соціальної системинайвищого рівня. Результативність виражається через конкретний кінцевий результат (результати). Остаточний результат - це відхилення від того, що має бути отримане, тобто різниця між моделлю майбутнього стану та тим, що отримано фактично. Отже, результат управління може бути позитивним, нульовим (якщо факт збігається з прогнозом) і негативним |
|
Чутливість |
Здатність фіксувати наявність відхилень від запланованого курсу досягнення цілей системи. У соціально-економічних системах за чутливість можна вважати ступінь усвідомлення суб'єктами управління інформації про реакцію об'єктів управління на управлінські рішення, що приймаються. Оптимумом чутливості має значення, близьке до максимального, але не максимальне, оскільки в цьому випадку система реагуватиме на фонові або стохастичні відхилення, що вимагатиме невиправданих витрат ресурсів |
|
Діагностичність |
Здатність розпізнати (ідентифікувати) характер (вектор) відхилення його значення та напрямок. Це здатність керівників організації адекватно інтерпретувати сигнали про фактичний стан певного фрагмента загальної системи, порівняти його з бажаним (модельним) станом та дати кількісну чи якісну оцінку значенню відхилення у розвитку шляхом зіставлення прогнозованого та наявного стану системи або її окремого об'єкта. |
|
Часовий інтервал |
Різниця у часі між моментом надходження сигналу про відхилення та моментом видачі імпульсу корекції. Імпульс корекції є елементарним продуктом на виході підсистеми. Це остаточне рішення уповноваженої особи щодо застосування тих чи інших важелів у відповідь на сигнали про відхилення від мети |
|
Адекватність рішення |
Характеризує напрямок та достатність сили імпульсу корекції. Адекватність рішення залежить від процедури його підготовки та, звичайно, від суб'єктивних факторів (особистих якостей, кваліфікації, причетних до його підготовки та прийняття людей – посадових осіб, консультантів, експертів, аналітиків тощо). Критерієм правильності напряму є швидкість мінімізації виявленого відхилення, а критерієм достатності – мінімальний обсяг витрачених ресурсів |
|
Стабільність |
Визначається організаційною структурою, рівнем менеджменту, а також рівнем технічного, фінансового та кадрового забезпечення. Оптимальним є максимальне значення стабільності |
|
Лабільність |
Здатність пристосовуватися до змін у підсистемі та навколишньому середовищі у штатному режимі функціонування системи. Лабільність є інтегральним поняттям, яке розкривається через безліч елементарних здібностей управлінської підсистеми, серед яких можливість: відчувати зміни в системі та середовищі (чутливість) адекватно оцінювати ці зміни (діагностичність); коригувати модель майбутнього стану; вносити зміни за узгодженою моделлю у програму своєї діяльності, функції та структуру підсистеми. Головною умовою забезпечення необхідного ступеня лабільності виступає здатність підсистеми до самоорганізації, самовдосконалення та самонавчання |
|
Живість |
Здатність забезпечувати виконання функцій підсистеми в екстремальних умов(позаштатних ситуаціях), які загрожують існуванню системи. Живучість управлінської підсистеми забезпечується досконалістю систем комунікації (як у технічному, так і в організаційному аспектах), прогнозуванням негативних явищ та вживанням превентивних заходів щодо їх запобігання, розробкою сценаріїв дій у надзвичайних ситуаціях, наявністю резервних ресурсів, а також рівнем підготовки, самовідданістю, професіоналізмом управлінців, які приймають рішення |
|
Організація підсистеми управління |
Це цілісна внутрішня картина її функціонування, що відображає постійні взаємовідносини об'єктів підсистеми між собою, взаємозв'язок та взаємодія яких забезпечує виконання покладених на підсистему управлінських функцій |
Названі характеристики притаманні будь-якій підсистемі управління загалом. Однак сама підсистема є складною конструкцією зі своїми власними об'єктами, кожен з яких може бути оцінено за значенням вищенаведених характеристик.
Ці показники є величинами, якими вимірюються певні характеристики системи управління, тобто її параметрами. Забезпечення дотримання оптимальних значень цих параметрів-параметрів реалізується організацією підсистеми управління. Таким чином, організація виступає головним інтегруючим фактором управлінського процесу, який покликаний забезпечувати збалансованість та оптимальне значення параметрів системи управління, що є необхідною умовою якісного виконання функцій та від чого, зрештою, залежить ефективність її роботи.
Сторінка 3
Відомо, що властивості будь-якої системи залежать від властивостей її елементів, але не визначаються повністю цими властивостями. Система має власні властивості, не властиві жодному з її елементів. Кожен елемент системи, отже, якісно визначений та специфічний. Це означає, що економічна підсистема організації має характерні риси та особливості, що відрізняють її від соціальної підсистеми, якості та властивості якої, у свою чергу, відрізняють її від економічної підсистеми та будь-якої іншої, що входить до цієї організації.
Планування економіки як єдиного цілого, описане в попередніх розділах книги, засноване на загальнонародній власності на засоби виробництва і є величезною перевагою соціалістичної системи. На рівні країни досягається максимальний ефект від застосування математичних методів до проблем планування. Треба, однак, мати на увазі той факт, що економіка країни є дуже складним об'єктом. Тому неможливо в одній моделі врахувати виробництво та розподілення всіх видів виробів, докладно вказати найкращі варіанти діяльності всіх підприємств. Щоб ефективно керувати такою складною системоюЯкою є народне господарство, її організують у вигляді багаторівневої системи. Центральні органи управління економічною системоюутворюють вищий рівень. Центральним органампідпорядковані галузеві керуючі органи – другий рівень економічних підсистем. Третій рівень – виробничі об'єднання, яким підпорядковані підсистеми четвертого рівня – підприємства. Таку структуру прийнято називати ієрархічною структурою. Таким чином, народне господарство є складною ієрархічною структурою.
Релігія перебуває в стику системи культури та соціальної системи, через неї цінності культури впроваджуються у життя суспільства. І через неї цінності культури, сприйняті суспільством, інтерналізуються особистістю. Оскільки це так, соціологія релігії має контактувати з антропологією та психологією. Релігія включає також традиції, яким віддана та чи інша група, і тому вона являє собою історичний феномен. Парсонс виділяє три типи суспільства: примітивне (диференціація відсутня); проміжне (з'являється писемність, соціальна стратифікація, культурна легітимація; економічна підсистема поділяється з політичної); сучасне, характерні риси якого – відокремлення правової підсистеми від релігійної, формування адміністративної бюрократії, ринкова економіка, демократична виборча система.
Організація є відкритою системою, що складається з певної кількості взаємозалежних частин, тісно переплітаються із зовнішнім світом. І це розкриває сутність внутрішніх змінних організації, кожна у тому числі грає значної ролі у забезпеченні її ефективного функціонування. Внутрішні змінні переважно є результатом діяльності менеджерів і перебувають під впливом. Внутрішні змінні - це частини самої організації, ситуативні фактори всередині неї, її склад та взаємозв'язки.
Склад являє собою сукупність елементів, що утворюють систему. Це насамперед елементи, що є компонентами першого рівня. Однак детальне дослідження системи передбачає також і поглиблене вивчення складових її елементів. Цим пояснюється використання поняття складу у сенсі, тобто у нього входять і складові самих елементів системи - компоненти другого, та був третій та інших рівнів. У цьому сенсі склад організації може містити і відділи, і підвідділу, і цеху, і ділянки, і бригади.
Отже, склад містить декомпозицію системи, тобто розчленування єдиного цілого елементи. Структура, навпаки, забезпечує композицію системи – поєднання окремих складових у єдине ціле. Вона визначає роль, місце та призначення елементів у системі, їх розташування та взаємовідносини, характер, форми та ступінь впливу на інші елементи. Встановлення ролі, місця та призначення елементів у системі забезпечується:
Через зв'язки безпосередньої взаємодії – з ким і як взаємодіють; дія сильніша, потужніша, пріоритетніша;
Через відносини підпорядкованості - визначення у структурній ієрархії;
Через визначення важливості, впливу, орієнтованості при зіставленні параметрів різних елементів системи та встановленні відповідних пропорцій.
Вочевидь, певний склад організації визначає можливі варіанти формування її структури. У свою чергу, певній структурі відповідають і конкретні варіанти компонентного складу організації.
Якщо, наприклад, прядильна фабрика включає сортувально-тріпальний, чесальний, стрічковий та прядильний цехи, то між ними обов'язково буде встановлений послідовний технологічний зв'язок від першого цеху до останнього. І навпаки, якщо між виробничими підрозділами підприємства є послідовний технологічний зв'язок, це означає, що у кожному технологічному переході є лише одне підрозділ.
Проте відповідність між складом та структурою організації не є повною, відсутня жорстка закріпленість конкретної структури за певним складом організації. За однаковим складом можуть бути різні, іноді значно відрізняються структури.
Організація може мати різний компонентний склад навіть за однакових цільової орієнтації, функціонального призначення, умов діяльності (підприємства, що мають тотожні цілі та випускають ідентичну продукцію, можуть мати різний склад підрозділів). Це ще більше посилює багатоваріантність структури організацій. Структура – це важлива, але не єдина характеристика організаційної системи. Тому виділяють різні факторивнутрішнього середовища організації: структура, цілі, завдання, технології, персонал, загальні цінності, стиль організації, фінансова система, інформаційна система, стратегія, навички персоналу, бізнес-процеси, влада, культура організації та деякі інші параметри.
Одним із підходів до угруповання факторів внутрішнього середовища може бути визначення їх через певні загальні характеристики, Параметри - це наявність спільних цілей, перетворення ресурсів, залежність організації від зовнішнього середовища, поділ праці, утворення підрозділів, необхідність та наявність керуючого органу. У цьому сенсі фактори можна згрупувати в такий спосіб (табл. 3.3).
Аналіз табл. 3.3 дозволяє зробити висновок, що дослідники акцентують в основному на одному критерії - перетворенні ресурсів. Це пов'язано з тим, що організація власне і спів-
Таблиця 3.3. Угруповання факторів внутрішнього середовища організації
сти з метою перетворення ресурсів на кінцевий результат. Крім того, необхідно відзначити певний взаємозв'язок та взаємообумовленість факторів, що виключає можливість зарахування лише в одну групу. Наведено у табл. 3.3 угруповання факторів внутрішнього середовища базується на системному та ситуаційному підходах та характеристиці організації як єдиного цілого, має свої спільні з усіма організаціями та специфічні риси.
Крім цієї класифікації можна використовувати поділ факторів на об'єктивні та суб'єктивні, ґрунтуючись на тому, що організація є соціотехнічними системами. До групи об'єктивних факторів внутрішнього середовища належать структура, цілі, завдання, технологія, фінансова система, інформаційна система, стратегія, бізнес-процеси, а також персонал. У групу суб'єктивних чинників, що визначаються характеристиками та відносинами людей в організації, - загальні цінності, стиль організації, навички персоналу, влада, культура організації.
Крім цього, розглядаючи організацію як систему, що перетворює, можна розподілити всі фактори на три групи: входу (ресурси) виходу (результати); перетворення (виробництво).
Існують різні підходи до виділення параметрів внутрішнього середовища організацій. За визначенням М. Мескон, М. Альберта та Ф. Хедоурі, основними внутрішніми змінними організації є цілі, структура, завдання, технологія та люди.
Цілі - конкретні кінцеві стани чи бажаний результат, якого прагне досягти група людей.
В організації можуть бути різноманітні цілі. Наприклад, щоб отримати прибуток, бізнесмени та менеджери організацій повинні сформулювати цілі в таких галузях, як обсяги продажу (частка ринку), розробка нової продукції, ціни на неї, якість послуг, підготовка та відбір персоналу. Некомерційні організаціїтакож мають різноманітні цілі, але, мабуть, більше уваги приділяють соціальній відповідальності. Орієнтація, що визначається цілями, пронизує всі наступні рішення керівництва. Підрозділи організації мають власні конкретні цілі, які мають робити свій внесок у досягнення мети всієї організації та не суперечити одна одній.
Всебічно обґрунтована мета є вихідним пунктом та організуючим фактором прийняття рішення. Метою може бути намічено завдання чи умова, що стала причиною прийняття рішення. Мета вказує напрямок. Якщо відомо, в якому напрямку потрібно йти, шлях набагато полегшується. Шляхом встановлення цілей можна проводити події. Мета має бути конкретною, об'єктивною, реальною, передбачати дії, мати відповідний вимір.
Цілі поділяються на короткострокові, проміжні, довгострокові, за черговістю досягнення, великі та малі (за критерієм витрат ресурсів), такі, що конкурують, незалежні та додаткові. Класифікація цілей дозволяє встановлювати пріоритети, тобто віддавати перевагу одним цілям, інші відкидати. Залежно від зміни умов, можливостей, досягнутих результатів цілі можуть залишатися тими самими, коригуватися чи змінюватися. Нові цілі з'являються в результаті аналізу інформації, рішень попередніх років, тобто на основі висновків. Розглядаються нові альтернативи: вони ведуть швидше до досягнення мети, для цього додатково потрібно. Якщо вимоги нових альтернатив високі і найближчим часом неможливо знайти задоволені, то встановлюються короткострокові, але досяжні цілі. До досягнення великої та складної мети йдуть поступово, починаючи з тих, що мають найбільший пріоритет. При цьому фіксують досягнення проміжної мети.
Структура організації - це логічний взаємозв'язок та взаємозалежність рівнів управління та підрозділів, побудована в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації. Характерною рисоюорганізації є розподіл праці. Структура організації закріплює горизонтальне та вертикальне поділ праці. Як здійснити поділ праці організації? Це питання належить до найважливіших управлінських питань. Вибір підрозділів визначає структуру організації та, отже, можливості її успішної діяльності. Вертикальний розподіл праці створює ієрархію управлінських рівнів у створенні.
Центральною характеристикою цієї ієрархії є формальна підпорядкованість осіб кожному рівні. Число осіб, підлеглих одному керівнику, називається сферою контролю. Чим більша сфера контролю, тим менше (за інших рівних умов) рівнів управління створюється в організації, і навпаки. Сфера контролю у організації часто варіюється значною мірою як у рівнях управління, і по підрозділам. Ідеальної сфери контролю немає. її прийнятні значення коливаються від 2-3 до 50 і більше людей.
Як найважливіша організаційна характеристика, структура є сукупністю зв'язків і відносин, що склалися в системі між її елементами. Отже, структура - це організаційна характеристика системи, що представляє собою сукупність стійких системоутворювальних зв'язків та відносин, що забезпечують стабільність та рівновагу системи, взаємодію, супідрядність та пропорційність між її елементами. Структура знаходиться в тісному взаємозв'язку зі складом системи, визначається цим взаємозв'язком і, у свою чергу, сама значною мірою його визначає.
Ще одним напрямом поділу праці організації є формулювання завдань. Завдання - це доручена робота, серія робіт чи частина роботи, яка має бути виконана заздалегідь встановленим способом у заздалегідь обумовлені терміни. На основі рішення керівництва про структуру кожна посада включає низку завдань, які розглядаються як необхідний внесок у досягнення цілей організації.
Завдання організації за видами робіт зазвичай поділяються на три категорії: робота з людьми; робота із предметами; робота з інформацією.
Технологія є четвертою важливою внутрішньою змінною. Більшість людей розглядають технологію як щось, пов'язане з винаходами, машинами, наприклад напівпровідниками і комп'ютерами. Проте технологія ширшим поняттям. За визначенням відомого на Заході соціолога Ч. Перроу, технологія - засіб перетворення сировини (роботи, інформації чи матеріалу) на кінцеві продукти чи послуги.
Технологія, що у організації, залежить від типу виробництва. Типи виробництв: одиничне, серійне, масове.
У одиничному виробництві випускаються окремі зразки виробів чи його невеликі партії, які повторюються через невизначений проміжок часу. Одиничне виробництво характеризується великою часткою операцій, які не повторюються. Серійне виробництво є випуском партій виробів через певні часові відтинки. Однорідні операції тут повторюються. Масове виробництво характеризується випуском невеликої номенклатури виробів, яка є постійною тривалий час. Такий тип виробництва має частку однорідних повторюваних. У масовому виробництві поширені механізація та автоматизація виробництва, конвеєрний спосіб збирання. Значний вплив на технологію також має індивідуалізація виробництва: завдяки гнучким технологіям навіть у масовому виробництві враховуються вимоги індивідуального замовника до якості виробу. Прикладом є виробництво автомобілів з урахуванням побажання замовника щодо кольору, оббивки салону, автоматизації зміни передач тощо.
Завдання та технології тісно пов'язані між собою. Виконання завдання неможливе без використання конкурентної технології як засобу перетворення ресурсів, що надходять на вході, у форму, що отримується на виході. Вплив цієї змінної на управління значною мірою визначався чотирма великими переворотами у технології: промисловою революцією, стандартизацією та механізацією, застосуванням конвеєрних складальних ліній та комп'ютеризацією.
Ніяка технологія не може бути корисною і жодне завдання не може бути виконане без співпраці людей, які становлять п'яту внутрішню змінну організації. Керівництво досягає цілей організації через своїх співробітників. Отже, люди є центральним фактором у будь-якій системі управління. Якщо керівництво - окремі менеджери - не визнають, кожен працівник є особою зі своїми неповторними переживаннями і запитами, здатність організації досягти поставлених цілей невелика.
Є три основні аспекти людської змінної у ситуаційному підході до управління: поведінка окремих людей; поведінка людей у групах; характер поведінки керівника як лідера, його вплив на поведінку окремих людей та груп. Розуміння та успішне управління людською змінною складна задача. Поведінка людини у суспільстві та на роботі є наслідком складного поєднання індивідуальних характеристик особистості та зовнішнього середовища. Особливо важливими індивідуальними характеристикамиє здібності людини, її потреби, очікування, характер сприйняття та соціальні установки.
Сфера, у якій люди різняться найбільш наочно, - це індивідуальні можливості. Організації повинні враховувати відмінності у здібностях при вирішенні питання за посадою, яку обійматиме конкретний працівник та роботи, яку він виконуватиме. Здібності переважно пояснюються спадковістю та вихованням. Але в основному здібності набуваються з досвідом та за допомогою освіти. Будь-яка людина буде використовувати в роботі та розвивати здібності, якщо це забезпечить задоволення її потреб. Потреба - це внутрішній стан психічної чи фізіологічної недостатності чогось. Базові потреби(фізіологічні – потреби в їжі, теплі, одязі, психологічні – потреби у приналежності до суспільства, певної групи людей, у друзях) повинні бути задоволені в першу чергу. З точки зору управління це означає, що організація повинна прагнути до того, щоб задоволення потреб людини відбувалося шляхом реалізації цілей організації. Наприклад, при досягненні організацією мети – виконання плану реалізації та прибутку – працівники, забезпечили її, отримують досить вагомий виграш у формі оплати чи конкретні необхідні матеріальні блага (престижний автомобіль, квартиру, відпочинок за рахунок компанії). Важливою потребою будь-якої людини є самоствердження, прагнення влади та впливу. Якщо ця потреба не задоволена, то людина всіма силами прагнутиме її задовольнити, навіть якщо це суперечитиме інтересам організації.
Спираючись на минулий досвід та конкретну ситуацію, люди очікують на відповідні результати своєї діяльності. Свідомо чи підсвідомо вони вирішують, наскільки можливе чи неможливе здійснення чогось значущого для них. Ці очікування накладаються з їхньої поведінка.
Дуже сильно впливає поведінка людей їх сприйняття оточуючого. Люди реагують не на те, що відбувається в їхньому оточенні, а на те, що вони сприймають як таке, що справді відбувається. Немає двох людей, які б сприймали однаково. Ще один аспект відмінностей між людьми - це соціальні установки, індивідуальне ставлення до чогось. Ставлення до роботи є важливим фактором, що визначає, як люди реагуватимуть на зміну умов праці. Якщо у вас особисто чи у вашій групі сформувалося негативне ставлення до певного виду діяльності, то у разі доручення цієї справи вам ставлення залишиться різко негативним.
Крім цього на поведінку людини суттєво впливає на її оточення. Психолог У. Мішель довів, що це особисті властивості, навіть такі важливі риси особи, як чесність і здатність викликати довіру, залежить від ситуації. Багато поводяться чесно в одних ситуаціях і нечесно - в інших. Ці висновки мають дуже велике значення, оскільки вказують на важливість створення такої обстановки на роботі, яка б підтримувала тип поведінки, бажаний для організації.
Однак це не означає, що особисті якості людини не є значущими. Т. Харрел встановив, що через 5,10 і 15 років після закінчення Стенфордського університету його випускники добре заробляють, але великого успіху досягають ті, що мають такі якості, як енергійність, соціальна сміливість і здатність приймати рішення.
Таким чином, однією з найвідоміших в Україні та за кордоном позицій щодо виділення факторів внутрішнього середовища є розроблена М. Месконом, М. Альбертом та Ф.Хедоурі теорія, згідно з якою основними змінними внутрішнього середовища виступають цілі, завдання, структура, технологія, а також люди (персонал організації). На наш погляд, ця позиція - це розвиток відомої теорії "діаманта" Г. Лівіт, який виділив чотири змінні організації: завдання або місія, структура; технологія; індивіди. Дослідник підкреслював значення кожного елемента та взаємозв'язків, що є між ними, – зміна в одному з них обумовлює трансформації в інших (рис. 3.2).
Мал. 3.2. "Діамант" Г. Лівітт
За аналогічним принципом побудовано і відому модель "7-S" компанії МакКінсі (Т. Пітерс, Р. Уотермен), яка передбачає виділення таких змінних внутрішнього середовища, як загальні цінності, стратегія, структура, системи, стиль, співробітники, здібності. Недолік цієї моделі внутрішнього середовища організації - відсутність такої важливої складової, як цілі та місія організації, а перевага - чимала увага до так званих "м'яких" змінних управлінь, або суб'єктивних параметрів внутрішнього середовища (загальні цінності, стиль, здібності). Т, Пітер і Р. Уотермен, як і Р. Лівітт, підкреслювали взаємозалежність змінних, природно, оскільки вони є елементами однієї системи.
Цікавий підхід до формування внутрішнього середовища організації розробили Д. Бодді та Р. Пейтон. Вони створили інтегральну модель організації, що включає такі елементи: цілі, бізнес-процеси, технології, люди, влада, структура, культура організації. Д. Бодді та Р. Пейтона складається з наступних елементів.
Цілі. У центрі моделі (символічно) – цілі, на досягнення яких спрямована діяльність членів організації, є бажаним станом організації у майбутньому.
Бізнес процеси. Групи видів діяльності та технології, за допомогою яких індивіди "прокладають дорогу" до цілей (процеси розробки товарів, отримання замовлень, виробництва продукту, доставки, оплати). Члени організації у процесі спільної роботи перетворюють наявні ресурси та створюють нові цінності, досягаючи бажаних результатів.
Технології. Обладнання, що використовується індивідами для перетворення ресурсів на корисний продукт(Будівлі, верстати, офіси, комп'ютери, телекомунікації та інформаційні системи).
Люди. Маються на увазі насамперед індивіди, які є членами організації та роблять для досягнення її мети внесок у формі навичок, знань та участі у процесі праці. Не слід забувати і про індивідів, які формально не є членами організації, але впливають на її діяльність.
Влада. Відносини влади утворюють ядро менеджменту, формування якого здійснюється з відокремлення управління як особливого виду діяльності та його інституціоналізації в організації. Деякі вчені розглядають передусім роль відносин менеджменту та працівників у досягненні балансу влади у суспільстві, предмет дослідження інших – проблеми розширення владних повноважень індивідів у ієрархії організації.
структура. Це спосіб поділу та координації праці в організації у широкому значенні. Візуально вона виступає у формі організаційних діаграм. Формальну структуру зазвичай доповнюють неформальні механізми, роблять щонайменше значний вплив працювати організації.
Культура. У порівнянні з іншими елементами організації, це поняття базується в основному на нематеріальних категоріях. Зараз багато менеджерів вважають організаційну культуру одним із найважливіших інструментів виконання поставлених завдань. Члени організації виробляють особливі методи праці, які своєю чергою можуть проводити способи виконання робочих завдань та спілкування колег, включаючи новачків.
Одним з сучасних підходівдо виділення внутрішніх змінних, що мають інтегративне значення, є підхід, викладений у підручнику "Управління організацією" за редакцією А. Поршньова, 3. Рум'янцевої та Н. Саломатіна. Суть цього підходу становить думку, що внутрішнє середовище кожної організації формується під впливом змінних, які безпосередньо впливають на процес перетворень (виробництва продукції, послуг). Це структура організації, її культура та ресурси.
Ми пропонуємо як синтезуючий підхід використовувати таку систему внутрішніх змінних:
Ресурси (об'єктивні – фінансові, інформаційні, техніко-технологічні, організаційні; суб'єктивні – здібності персоналу, культура організації, її імідж)
Процес трансформації (об'єктивні – стратегії, структура, завдання, технології; суб'єктивні – стиль управління, владні відносини)
Результати (об'єктивні - місія, цілі; суб'єктивні - соціальні цінностіорганізації).
Взаємопов'язані внутрішні змінні, які становлять лише частину сукупності факторів, що впливають на організацію, називають соціотехнічними підсистемами. Вони отримали цю назву, оскільки мають соціальний компонент (людей) та технічний компонент (інші внутрішні змінні). Зміна в одній з них певною мірою впливає на решту. Удосконалення однієї змінної, наприклад технологій, не обов'язково має призвести до підвищення продуктивності праці, якщо ці зміни позначаються негативно на іншій змінній – людях.
Враховуючи вищевикладене, можна стверджувати, що внутрішнє середовище організації - це все те, що знаходиться всередині організації, сформоване матеріально-технологічною, фінансово-економічною та соціально-психологічною підсистемами. Інтегруючу та спрямовуючу роль у процесі їх функціонування та розвитку грає управлінська підсистема (рис. 3.3).
Мал. 3.3. Підсистеми внутрішнього середовища організації
Матеріально-технологічна підсистема організації також є системою. її доцільно розділити на матеріально-технічну, інформаційно-комунікативну та організаційно-управлінську підсистеми. Організаційно-управлінська підсистема, використовуючи певні управлінські важелі безпосередньо впливає на матеріально-технічну та інформаційно-комунікативну підсистеми. До складових матеріально-технічної підсистеми організації можна зарахувати: основні фонди організації; малоцінні предмети, що швидко зношуються; водо-, тепло- та енергопостачання; тару для зберігання товарно-матеріальних цінностей на складах чи здійснення технологічних процесів. До складу інформаційно-комунікативної підсистеми слід включити такі складові: комунікаційні мережі; інформаційні технології(технології обробки, передачі та зберігання інформації, програмне забезпечення); інформаційні системи; діловодство та документообіг. Основу інформаційно-комунікативної підсистеми становить управлінська інформація та комунікації, що виникають під час її надходження, обробки та зберігання. Організаційно-управлінська складова матеріально-технологічної підсистеми включає: організаційне, комунікативне та нормативно-правове забезпечення процесу управління матеріально-технічною та інформаційно-комунікативною підсистемами організації.
Важливе місце у функціонуванні будь-якої організації, особливо державної, займає фінансово-економічна підсистема, яка є комплексом економічних відносин всередині організації, що опосередковують рух фінансових ресурсів, спрямованих на реалізацію функцій та завдань організаційної системи в умовах нестабільності та мінливості зовнішнього середовища. Особливістю фінансово-економічної підсистеми державної організаціїє те, що її формування та межі чітко регламентовані законодавством та регулюються державою. Фінансово-економічна підсистема організації характеризує систему фінансово-економічних відносин щодо надходження, формування, розподілу та використання фінансово-економічних ресурсів для забезпечення ефективного функціонування організації в цілому. Систему фінансово-економічних відносин організації передусім, слід розділяти на зовнішні та внутрішні (які формуються у системі самої організації). У свою чергу, у системі зовнішніх фінансово-економічних відносин організації слід виділяти фінансово-економічні відносини з державою. державними органами) та фінансово-економічні відносини з іншими суб'єктами господарювання.
Соціально-психологічна підсистема організації включає колектив, формальні та неформальні групи, організаційну культуру “соціально-психологічний клімат та імідж організації.
Внутрішнє середовище організації залежить від зовнішнього, будучи його органічною складовою, одержуючи від нього все необхідне для реалізації своєї місії та передаючи йому результати своїх трансформаційних зусиль.